進銷存系統(tǒng)在滿足基本業(yè)務需求之余，因為其所屬不同的行業(yè)可能會有所不同， 而且由于其內(nèi)部驅(qū)動因素所不同，相應的框架結(jié)構也有所不同。

皮棉采購背景

每月集團計劃部統(tǒng)一整理各個紡織廠的紗線訂單的產(chǎn)量，對應使用皮棉的計劃需求，匯總整理形成用棉需求。發(fā)送用棉需求的計劃抄送相關負責人，負責人根據(jù)公司庫存情況來決策是否新采購棉花，落實采購和發(fā)送采購好的庫存資源給集團計劃部。

計劃部安排各個工廠挑選合適的資源，并進行一定的協(xié)調(diào)，最終資源由集團的物流運輸、財務結(jié)算等，每個工廠也都會儲備一定量的不同品質(zhì)棉花，方便應對快速的紗線訂單。

而紗線的訂單周期一般是3-7天，而皮棉采購一般是7-15天，這就需要進行皮棉選貨和備貨。

需求分析：

• 紡織廠選資源不方便，影響紗線成品的成本、質(zhì)量和產(chǎn)品競爭力。
• 庫存皮棉資源分配不合理，資源位置不均衡，增加了紗線最終成本。
• 集團庫存統(tǒng)計時效性低，缺乏安全庫存管理和智能找貨。
• 最優(yōu)資源會在先拿到資源表的工廠選走，可能存在不是最優(yōu)化的選擇策略，造成集團整體性上的資源浪費和人力成本增加。
• 市場上的質(zhì)量優(yōu)等、價格合理的皮棉資源有限，我國是一個棉花生產(chǎn)大國，但還不是一個棉花質(zhì)量優(yōu)秀的國家，生產(chǎn)計劃也需要貼合實際棉花市場。

進銷存的驅(qū)動因素

大部分公司先制定競爭戰(zhàn)略，再決定進銷存戰(zhàn)略應該是什么樣的。進銷存戰(zhàn)略決定了在效率方面、響應性方面如何運作。然后根據(jù)進銷存的三個物流驅(qū)動因素和三個跨職能驅(qū)動因素，達到進銷存的戰(zhàn)略規(guī)定的績效水平并使得利潤最大化。

• 三個跨職能驅(qū)動因素分別是：信息、采購、定價；
• 三個物流驅(qū)動因素分別是：設施、庫存、運輸。

設施是進銷存響應性和效率的關鍵因素，如果說庫存是你要傳遞的產(chǎn)品（商品），那么設施就是被傳遞的地點，入倉庫、門店等。當一種產(chǎn)品只在一個地點生產(chǎn)或存放時，公司便可以從中獲取規(guī)模經(jīng)濟的好處。

這種集中提高了效率，但是這種成本的降低是以犧牲響應性為代價的，尤其當公司的很多客戶可能遠離生產(chǎn)設施的地點時。

進銷存中存在庫存是因為供給與需求之間的不匹配。如對于紡織廠來說，這種不匹配是有意二為的，因為大量生產(chǎn)可降低單位成本，并未今后的銷售做儲備。

而對于商品零售商來說，這種不匹配也是有意而為的，即通過預測未來的需求持有庫存。集中化庫存形式是以犧牲響應性為代價的。而大量接近客戶的產(chǎn)品庫存使得公司具有較高的響應性，但這是以高成本為前提的。

運輸使產(chǎn)品在不同環(huán)節(jié)之間移動，對響應性和效率都有很大的影響?？旖葸\輸使得響應性提高，但降低了效率。公司所使用的運輸方式同樣也影響庫存和設施的位置。

如棉花這種大宗商品的一般調(diào)貨和購買周期平均是7-20天，這就決定了企業(yè)必須維持一定的常備庫存才能滿足日常的訂單需求，而不是像某些行業(yè)的維持零庫存理念。

簡化的進銷存

在不考慮設施、運輸?shù)那闆r下，可以得出下圖的簡化版進銷存示意圖：

此時我們主要關心的是庫存，庫存管理和分配是公司的進銷存的首要任務，需要合理分配緊缺的棉花資源。另一方面又因為針對大宗商品的存儲設施、運輸成本，需要一定的常備庫存滿足日常訂單的需求，由此產(chǎn)生了三條主業(yè)流程：采購（請購）流程、銷售流程、安全庫存（預警）。

從最簡化的角度可以看出采購進來的需要進行增庫存，而銷售完成后則需要進行減庫存，而當庫存低于一定的數(shù)值后則需要盡快補充庫存，棉花等大宗商品存在一定的運輸和調(diào)貨周期。

但是更契合皮棉庫存的需求則是如下圖所示：

建立各工廠各選棉標準，統(tǒng)一規(guī)范工藝操作，形成訂單管理數(shù)據(jù)庫，實現(xiàn)同工廠的歷史歷史用棉追溯。

在線系統(tǒng)選貨、審核訂單，增加各工廠的競爭意識，努力尋找“質(zhì)量夠用”的皮棉，避免資源整體的浪費，記錄每月需求，跟蹤需求變化，提前庫存預警和精準找棉，提前進行庫存的預鎖定及統(tǒng)籌分配。

本文由@山人小道 原創(chuàng)發(fā)布于人人都是產(chǎn)品經(jīng)理，未經(jīng)許可，禁止轉(zhuǎn)載。

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