11月中旬，由人人都是產(chǎn)品經(jīng)理與騰訊大講堂聯(lián)合主辦的2017中國(guó)產(chǎn)品經(jīng)理大會(huì)在北京北苑大酒店完美落幕。作為前迅雷看看CEO，大咖說(shuō)創(chuàng)始人郝志中老師以《用戶需求驅(qū)動(dòng)的運(yùn)營(yíng)》為主題，從運(yùn)營(yíng)的認(rèn)知——什么是運(yùn)營(yíng)出發(fā)，詳細(xì)解釋了“如何做好運(yùn)營(yíng)”這一論點(diǎn)，分享了“用戶需求驅(qū)動(dòng)”的運(yùn)營(yíng)模型，并對(duì)模型進(jìn)行了詳細(xì)的解釋，最后以：需求從來(lái)沒有變化，技術(shù)一直在前行點(diǎn)題。

分享嘉賓：前迅雷看看CEO，大咖說(shuō)創(chuàng)始人 郝志中

以下內(nèi)容為嘉賓分享實(shí)錄，由人人都是產(chǎn)品經(jīng)理社區(qū)筆記組成員@李金豆 匯總整理，部分內(nèi)容有修改，嘉賓已確認(rèn)：

先問個(gè)問題：運(yùn)營(yíng)是不是打雜的？它到底是什么？

我認(rèn)為這不是一個(gè)技術(shù)層面的問題，而是一個(gè)認(rèn)知問題。

為什么？

拿存儲(chǔ)容量舉個(gè)例子：

大家比較熟悉的存儲(chǔ)單位是KB、MB到GB再到TB然后到PB，比PB大的是EB（百億億字節(jié)，相當(dāng)于10^15）。

EB到底有多大呢？5EB相當(dāng)于50億部1G的電影，可以說(shuō)非常大的一個(gè)數(shù)據(jù)量。

人類從直立行走到2003年，差不多有400萬(wàn)年的時(shí)間，整個(gè)人類社會(huì)產(chǎn)生了5EB的數(shù)據(jù)量。

從2003年到2010年，產(chǎn)生5EB的數(shù)據(jù)量?jī)H用兩天，2010年到2013年用了10分鐘。

更可怕的是：到了2017年，我們產(chǎn)生5EB的數(shù)據(jù)量，只需要不到一分鐘的時(shí)間——我們整個(gè)社會(huì)信息量生產(chǎn)的速度是非?？斓?，而且速度還在不斷增加。

加速的變化和不確定性，讓牛逼的經(jīng)驗(yàn)都會(huì)失效。每個(gè)產(chǎn)品的運(yùn)營(yíng)方法都不一樣，把A產(chǎn)品的運(yùn)營(yíng)方法拿過來(lái)給B產(chǎn)品用，也能成功，不是這樣的。

一、什么是運(yùn)營(yíng)？

那我們從一個(gè)更大的角度，更大的視野來(lái)看一下：運(yùn)營(yíng)到底是什么？

我們認(rèn)為：運(yùn)營(yíng)是一個(gè)體系，一個(gè)系統(tǒng)；它不僅是一個(gè)崗位，也不是一個(gè)技術(shù)方法。

那么到底是什么？它是由多個(gè)崗位、多個(gè)部門、多個(gè)工種共同組成的一個(gè)雙向互動(dòng)、不斷迭代、不斷改變的一個(gè)系統(tǒng)。

這系統(tǒng)非常復(fù)雜：產(chǎn)品上線之后，全公司的業(yè)務(wù)部門其實(shí)都在圍繞著產(chǎn)品的運(yùn)營(yíng)展開；產(chǎn)品、技術(shù)、推廣、市場(chǎng)部門等等，都在這里構(gòu)成了一個(gè)大的系統(tǒng)。

但是我們要注意：在這個(gè)系統(tǒng)里，有一個(gè)非常核心的問題：不管你是干什么的，可能是寫文案也好，買流量也好，談合作也好；也可能是運(yùn)營(yíng)社群的，策劃活動(dòng)的等等，所有這些崗位和部門都圍繞著一個(gè)目標(biāo)展開：產(chǎn)品的用戶數(shù)和活躍度——這點(diǎn)至關(guān)重要。

兩年前我加入了一家很厲害的新公司，我們開了一個(gè)非常重要的高管會(huì)議，我就問我們的部門主管，產(chǎn)品部最關(guān)鍵的工作目標(biāo)是什么？他說(shuō)我們是對(duì)應(yīng)運(yùn)營(yíng)部門的需求，把產(chǎn)品需求梳理清楚放到需求池里；然后排優(yōu)先級(jí)，給研發(fā)部門開發(fā)，最快最好地實(shí)現(xiàn)這個(gè)產(chǎn)品。

我又問技術(shù)部門：技術(shù)部門的工作目標(biāo)是什么呢？他說(shuō)我們拿到產(chǎn)品部門的需求，合理地分配工作，最快最好的把這個(gè)產(chǎn)品上線。

我去問推廣部門，他說(shuō)我們有預(yù)算，我們最重要的目標(biāo)是根據(jù)這個(gè)預(yù)算買到最好的流量，用最低的成本把最多的用戶買回來(lái)。

然后我去問我們BD部門（買內(nèi)容買版權(quán)的部門），他說(shuō)公司給我們預(yù)算，我們要在預(yù)算范圍內(nèi)買到最優(yōu)質(zhì)的內(nèi)容。

其實(shí)，這幾個(gè)部門都在運(yùn)營(yíng)體系里；我們?nèi)绻柮總€(gè)部門的目標(biāo)，得到的回答往往都是這樣——這幾個(gè)部門，所有的工作目標(biāo)其實(shí)都是站在自己的業(yè)務(wù)角度的，沒有站在整個(gè)運(yùn)營(yíng)體系高度來(lái)回答它的目標(biāo)是什么，所有人的目標(biāo)都是分散的。

但是，應(yīng)該是所有部門都指向唯一的、統(tǒng)一的運(yùn)營(yíng)目標(biāo)才行。產(chǎn)品的目標(biāo)是根據(jù)運(yùn)營(yíng)需求給用戶提供更好的體驗(yàn)，從而完善產(chǎn)品的用戶體驗(yàn)。而BD的目標(biāo)是為了獲得更好的用戶，根據(jù)目標(biāo)市場(chǎng)上用戶的需求購(gòu)買合適的內(nèi)容，而不是預(yù)算怎么花的問題——這是一個(gè)非常重要的問題：關(guān)于運(yùn)營(yíng)到底是什么。

二、我們?nèi)绾巫龊眠\(yùn)營(yíng)？

第一個(gè)問題解決了，那么第二個(gè)問題：我們?nèi)绾巫龊眠\(yùn)營(yíng)？

不同產(chǎn)品有不同的目標(biāo)，不同的環(huán)境，有不同的運(yùn)營(yíng)方法。我嘗試從認(rèn)知的角度來(lái)解答。

我們處在一個(gè)完全變化和動(dòng)態(tài)的環(huán)境里，沒有一個(gè)普適的方法能解決所有的運(yùn)營(yíng)問題，怎么辦？

在想辦法去抓變化的時(shí)候，我們還不如研究一下其中不變的，可能更加重要：

在整個(gè)互聯(lián)網(wǎng)的發(fā)展歷史中，隨著技術(shù)的推進(jìn)，出現(xiàn)了很多新的概念新的產(chǎn)品。但是，所有成功的互聯(lián)網(wǎng)產(chǎn)品都是成功抓住了用戶需求，真正服務(wù)好用戶。不懂產(chǎn)品不是好運(yùn)營(yíng)，不懂用戶需求做不好運(yùn)營(yíng)；我們所有的運(yùn)營(yíng)都在圍繞用戶來(lái)做，所以我們需要找到那個(gè)不變的東西——用戶需求。從認(rèn)知層面，最底層來(lái)說(shuō)，就是：用戶需求驅(qū)動(dòng)。

三、用戶需求的運(yùn)營(yíng)模型

給大家分享一下用戶需求的運(yùn)營(yíng)模型：

有一次我去上海出差，走得比較匆忙，沒有看上海的天氣，穿多了。

那天晚上約了一個(gè)朋友在上海的一個(gè)商場(chǎng)吃飯，我到早了，于是我就在商場(chǎng)溜達(dá)瞎溜達(dá)。突然看到了一個(gè)品牌店，是我原來(lái)買過的一個(gè)衣服的品牌，還比較熟悉。我看到櫥窗上有一張海報(bào)：周年慶九折。心想不錯(cuò)，我進(jìn)去看看。

我進(jìn)去以后迎面走來(lái)一個(gè)美女，先生，特別歡迎你進(jìn)到我們店里來(lái)，你看看你需要買什么。我的需求特別明確，直奔T恤陳列區(qū)。

當(dāng)我走到那以后，我到底買什么顏色呢？在挑的時(shí)候這美女導(dǎo)購(gòu)說(shuō)：這是我們的新款，現(xiàn)在周年慶九折，平時(shí)是不打折的。我一聽平常是不打折，那我就買一件T恤。

我正準(zhǔn)備去付錢，這姑娘又說(shuō)：先生這個(gè)T恤我們同樣的系列里還有褲子，這褲子和T恤特別搭，我看您穿上這一身絕對(duì)是最帥的一個(gè)。我挺爽，買兩件是不是要考慮一下。這個(gè)女孩一看我猶豫，她說(shuō)要不這樣，我和我們經(jīng)理申請(qǐng)，今天是周年慶買兩件，我給你打八折。我一想這也挺好，那就兩件都買了。

我去刷卡交錢的時(shí)候，這女孩說(shuō)看您買了兩件，消費(fèi)額已經(jīng)超過了我們會(huì)員的消費(fèi)額，要不您再辦一張卡？我說(shuō)不經(jīng)常來(lái)上海，不在上海住，來(lái)你們店的機(jī)會(huì)不太多。她說(shuō)沒關(guān)系，我們這是品牌店，北上廣深這些一線城市都有我們的店，您辦張卡，您去哪都可能有我們的店，所有的新款都給您打折。

然后她又說(shuō)其實(shí)很簡(jiǎn)單，你只要提供你的E-mail就可以。我一想很簡(jiǎn)單，然后我就辦張卡。

這還沒完，她又跟我說(shuō)，說(shuō)您注意郵箱，我們會(huì)給您發(fā)優(yōu)惠券的，您要是不用這優(yōu)惠券，你還能給你的朋友用。

買衣服這件事我其實(shí)經(jīng)歷了五個(gè)步驟：

1. 被櫥窗廣告吸引進(jìn)去
2. 被她打動(dòng)買了一件衣服
3. 又被她打動(dòng)買了兩件衣服
4. 又辦了一張卡
5. 她就告訴我優(yōu)惠券

這五個(gè)步驟，我們?nèi)粘５南M(fèi)里會(huì)經(jīng)常遇到。

這些步驟是什么？就是運(yùn)營(yíng)模型的五個(gè)指標(biāo)：客流量、轉(zhuǎn)化率、活躍度、留存率以及自身性。

• 客流量：吸引我進(jìn)去，吸引到使用我們的產(chǎn)品。
• 轉(zhuǎn)化率：你花錢買不買。
• 活躍度：你是買一件還是買兩件。
• 留存率：辦張卡。
• 用戶自身性是什么呢？好，給你一個(gè)優(yōu)惠券，你成了會(huì)員，你買了你還能發(fā)展你的朋友，這就是自身性。

所有的工作都是圍繞著用戶完成的五個(gè)環(huán)節(jié)、五個(gè)指標(biāo)進(jìn)行，這樣的模型就是用戶需求驅(qū)動(dòng)的思維模型。

我分別把這五個(gè)指標(biāo)的關(guān)鍵點(diǎn)跟大家分享一下。

1. 客流量

這個(gè)指標(biāo)我們會(huì)經(jīng)常遇到。

我們天天看多少人在用我們的產(chǎn)品，來(lái)了多少人——當(dāng)我們每天看到這個(gè)指標(biāo)的時(shí)候，我們腦子里面要思考一件事情：這個(gè)指標(biāo)是不是能夠代表產(chǎn)品真正的用戶客流量。

給大家舉個(gè)例子：

在北京莊村當(dāng)代商場(chǎng)的六層有一家著名的餐廳，叫做李飛小樹葉；這家餐廳核心主打的產(chǎn)品是綠色，產(chǎn)品非常健康——大家有興趣可以去，提我的名字九折（好吧，那個(gè)餐廳是我開的）。

我們剛開始運(yùn)營(yíng)的時(shí)候，一開店就有人來(lái)嗎？不一定，我們要做一些推廣，在當(dāng)代商場(chǎng)放些廣告，讓大家知道六層新開的店特別綠色健康，就來(lái)了。

我們假設(shè)：開始的時(shí)候每天來(lái)100人，運(yùn)營(yíng)一個(gè)月，每天是150人——從運(yùn)營(yíng)的角度看，從100人到150人，是不是說(shuō)這個(gè)餐廳變得越來(lái)越好了？不一定。

我們要把客流量拆成兩個(gè)指標(biāo)，這是非常重要的一件事情。

客流量中新用戶有多少，老用戶有多少？每天來(lái)100人，有多少是新用戶，有多少是老用戶？變成150人以后，新用戶有多少，老用戶有多少？假如我們100人的時(shí)候新用戶是60人，老用戶是40；然后變成150人的時(shí)候，新用戶是110人，老用戶還是40人——為什么用戶量增長(zhǎng)了，老用戶沒有變？

運(yùn)營(yíng)做得好，拉了大量新用戶；但是老用戶沒有增長(zhǎng)，這肯定是出問題了。

客流量的指標(biāo)拆成老用戶、新用戶的時(shí)候，我們最關(guān)鍵是：看什么。

看的不是客流量的指標(biāo)增長(zhǎng)，看的是老用戶的數(shù)據(jù)絕對(duì)值是否在持續(xù)的增長(zhǎng)——當(dāng)我們發(fā)現(xiàn)老用戶的數(shù)據(jù)在往下掉，說(shuō)明產(chǎn)品出問題了；運(yùn)營(yíng)做的好產(chǎn)品出問題了。

我們要解決產(chǎn)品問題，才能提高運(yùn)營(yíng)效率。

2. 轉(zhuǎn)化率

如何提高轉(zhuǎn)化率？這個(gè)非常復(fù)雜，我們換個(gè)視角跟大家來(lái)講轉(zhuǎn)化率。

有一天一個(gè)做上門送菜的人來(lái)找我：郝老師，我們遇到一個(gè)問題：APP上線以后我們做了大量的地推，花了挺多錢，在北京的20多個(gè)小區(qū)做了地推；拉了很多的注冊(cè)量和下載量，但是沒有人買，如何才能提升購(gòu)買轉(zhuǎn)化率？

我就問：你們?cè)趺醋龅赝频模?/p>

他說(shuō)我們?cè)?0多個(gè)社區(qū)，線下的每個(gè)網(wǎng)點(diǎn)都派了四五個(gè)人，送菜、做促銷，把蔬菜送給新用戶，讓他們?nèi)ハ螺d；但是推廣了那么多，發(fā)現(xiàn)并沒有轉(zhuǎn)化率。

我說(shuō)：你APP的用戶到底是誰(shuí)，上門送蔬菜的用戶到底是誰(shuí)？

他琢磨了一下說(shuō)，對(duì)，這個(gè)問題我們討論過，我們的用戶是那些收益較高的、有孩子的家庭才會(huì)愿意使用我們的服務(wù)。

然后我就問他：你推廣是怎么推的？

他想了一下說(shuō)對(duì)了，我們是鋪了一些比較老的社區(qū)。

領(lǐng)了這些蔬菜，安裝APP的全是那些什么人呢？社區(qū)里邊的大爺大媽——他明白了。

這個(gè)運(yùn)營(yíng)的小案例其實(shí)非常簡(jiǎn)單：當(dāng)我們面對(duì)轉(zhuǎn)化率這個(gè)指標(biāo)的時(shí)候，我們的第一反應(yīng)是如何提高這個(gè)轉(zhuǎn)化率，第一反應(yīng)是我們?nèi)タ催@屬于哪個(gè)環(huán)節(jié)的問題？技術(shù)需要對(duì)應(yīng)嗎？這個(gè)細(xì)節(jié)需要改動(dòng)嗎？這些都沒錯(cuò)。

但我建議：首先看看推廣的渠道是不是目標(biāo)用戶群的渠道——所有的轉(zhuǎn)化率，只有打中目標(biāo)用戶群，轉(zhuǎn)化率才是最高的。但日常運(yùn)營(yíng)里有時(shí)候會(huì)忽略，重點(diǎn)去看當(dāng)中轉(zhuǎn)化率的提升，而忽略掉了我們是不是找準(zhǔn)了用戶這一點(diǎn)。

這個(gè)前提之下，我們?cè)倏戳鞒坍?dāng)中的轉(zhuǎn)化率如何提升——這是第二點(diǎn)關(guān)于轉(zhuǎn)化率的提升問題。

3. 活躍度

活躍度代表著我們用戶使用我們產(chǎn)品的程度，不同產(chǎn)品的活躍度定義也不一樣的。

電商按客單價(jià)算，游戲類按UP值算，視頻類的按停留時(shí)長(zhǎng)，圖文類的按照觀看頁(yè)面來(lái)算。

活躍度指標(biāo)是非常重要的運(yùn)營(yíng)指標(biāo)，代表產(chǎn)品的價(jià)值的一個(gè)指標(biāo)。

當(dāng)時(shí)我在搜狐管著幾個(gè)頻道，我們做了一個(gè)活躍度的一個(gè)KPI：原來(lái)那幾個(gè)頻道平均活躍度是5，標(biāo)識(shí)每個(gè)用戶平均每天看5個(gè)頁(yè)面?；钴S度5有點(diǎn)低得提高到8。本來(lái)活躍度提升其實(shí)非常難，但是沒有想到，我們女人頻道兩個(gè)月的時(shí)間活躍度蹭蹭提到了8。

我就很奇怪，把女人頻道的主編叫過來(lái)，我說(shuō)這怎么搞的你們太厲害了，活躍度怎么兩個(gè)月就從5做到了8？

結(jié)果把她給憋紅了臉說(shuō)：郝老師你不知道，一篇文章本來(lái)一頁(yè)能看完的，一個(gè)責(zé)編給拆成了5頁(yè)；本來(lái)一頁(yè)能看完的圖片給拆成了5張圖片，于是用戶活躍度提高了。

大家可能也遇到過這種情況：一直點(diǎn)下一頁(yè)下一頁(yè)，這是背后的活躍度的KPI在驅(qū)動(dòng)。

很多運(yùn)營(yíng)指標(biāo)是可以被人為操作的。我們作為運(yùn)營(yíng)的管理者，在看指標(biāo)的時(shí)候，一定要清楚指標(biāo)背后最健康的指標(biāo)是什么。

活躍度這個(gè)指標(biāo)，回到用戶本身，是要通過給用戶提供好的產(chǎn)品體驗(yàn)，逐步提升活躍度；千萬(wàn)不要KPI導(dǎo)向，操作數(shù)據(jù)，透支用戶的體驗(yàn)和透支用戶的好評(píng)。只有真正能夠更好地滿足用戶需求的活躍度，才是好的活躍度。

4. 留存率

移動(dòng)互聯(lián)網(wǎng)運(yùn)營(yíng)里最重要的兩個(gè)指標(biāo)：一個(gè)是DAU日活，每天有多少人在使用；第二就是留存率，每天有多少用戶留下來(lái)，從新用戶變成了老用戶。

留存率這個(gè)指標(biāo)非常重要，它代表著運(yùn)營(yíng)的效率，有多少新用戶變成了老用戶沉淀；老用戶不斷增長(zhǎng)，不斷累積，產(chǎn)品的DAU才能增長(zhǎng)。

我們的一款A(yù)PP，每天iOS的安裝量在4萬(wàn)多，如果把Android算上，每天的安裝量超過了10萬(wàn)——對(duì)于這款A(yù)PP來(lái)講，安裝量其實(shí)蠻大的了。奇怪的是：APP的DAU是一條平行線，也就是說(shuō)DAU不增長(zhǎng)。

每天有10萬(wàn)用戶的安裝，DAU不增長(zhǎng)，一直處在將近百萬(wàn)的量級(jí)，做了兩年。

我覺得很奇怪，就去找運(yùn)營(yíng)負(fù)責(zé)人，我說(shuō)我們看一下留存率，這一定是留存率出問題了。

次日留存率36%，還算湊合；周留存是20%多也還不錯(cuò)；月留存20%左右，好像也還不錯(cuò)——可DAU不可能不增長(zhǎng)啊，問題在哪？

如果我們看某一個(gè)時(shí)間段內(nèi)的留存率，抱歉，你是很難發(fā)現(xiàn)問題的；我們要看留存率的趨勢(shì)，而不是看靜態(tài)的時(shí)間段的留存率。

我們把產(chǎn)品120天（三個(gè)月周期）的留存率拿出來(lái)，畫了條曲線，發(fā)現(xiàn)留存率衰減的趨勢(shì)非常嚴(yán)重：到了三個(gè)月結(jié)束的時(shí)候，曲線和平行線交叉了——留存率就是零。

當(dāng)把時(shí)間尺度拉開的時(shí)候，留存率的衰減極其快，那意味著什么？我們?cè)谌齻€(gè)月以后這些用戶全部流失掉了。

當(dāng)一個(gè)周期內(nèi)，留存率變?yōu)榱愕臅r(shí)候代表的是什么？留存衰減，就像是衡量一個(gè)桶下面的洞，是洞到底有多大問題——衰減程度就是洞到底有多大。如果衰減成0，就說(shuō)明桶的入口和下面的出口一樣。也就是說(shuō)：我們?cè)谝欢螘r(shí)間內(nèi)不停倒水的時(shí)候，這個(gè)水下面同時(shí)在往出流，于是這個(gè)桶只能保持一個(gè)水平，不能再增長(zhǎng)。

這是我們看待留存率的視角和它的趨勢(shì)。

不是運(yùn)營(yíng)出了問題，是產(chǎn)品本身出問題，我們要回到產(chǎn)品本身先解決產(chǎn)品問題——產(chǎn)品是否真的滿足用戶需求，是不是真的更好地滿足需求？如果產(chǎn)品問題不解決，我們的運(yùn)營(yíng)效率永遠(yuǎn)提不高。

我講到這兒的時(shí)候，做運(yùn)營(yíng)的同學(xué)都會(huì)非常得開心——就是產(chǎn)品做不好，是產(chǎn)品出了問題。

絕大多數(shù)產(chǎn)品的不增長(zhǎng)，不是運(yùn)營(yíng)出問題，歸根結(jié)底是產(chǎn)品的問題；沒有一個(gè)爛產(chǎn)品，能夠靠運(yùn)營(yíng)成功的。只有一個(gè)好產(chǎn)品加上好的運(yùn)營(yíng)才能成功。

5. 自身性

這個(gè)指標(biāo)其實(shí)是很難被量化衡量的，但有些產(chǎn)品可以。

有款產(chǎn)品叫大咖說(shuō)，搭建了一個(gè)網(wǎng)絡(luò)的咨詢臺(tái)，找了500多名大咖幫創(chuàng)業(yè)公司解決創(chuàng)業(yè)問題。一端是培養(yǎng)大咖，把空余的時(shí)間拿出來(lái)，還能賺些錢，更多的是價(jià)值也輸出了；另一端可以幫助用戶解決創(chuàng)業(yè)這個(gè)階段最核心的問題——雙贏。

聽起來(lái)很不錯(cuò)，于是我們做了。

做了以后還不錯(cuò)，有人真的在買空余時(shí)間，互聯(lián)網(wǎng)界的一些牛人，也愿意釋放一些空余時(shí)間，提供額外的時(shí)間進(jìn)行價(jià)值交換。但是我們發(fā)現(xiàn)：產(chǎn)品增長(zhǎng)非常慢，問題在哪？

我找了一位典型的用戶，這個(gè)用戶買了20多次服務(wù)，見了20多個(gè)互聯(lián)網(wǎng)牛人。我問他，你看我們的產(chǎn)品好不好？他說(shuō)非常好，一些關(guān)鍵的問題，比如股權(quán)怎么激勵(lì)我不懂，找大咖出個(gè)方案一下就明白了；他們真的是特別有經(jīng)驗(yàn)，真的對(duì)我們公司幫助太大了。我又問他，既然產(chǎn)品這么好，我怎么沒有看到你發(fā)朋友圈？他說(shuō)不好意思啊老師，咱們都挺熟的了，我跟你說(shuō)一下我的心里話：為什么沒有發(fā)？我不能發(fā)。一旦發(fā)了以后，朋友圈里面好多投資人，他們看到以后的第一反應(yīng)是：你的公司有問題了，沒出問題，你找人幫忙干什么？第二是我也不想發(fā)，我們旁邊都是優(yōu)秀的創(chuàng)業(yè)者，這個(gè)產(chǎn)品對(duì)我這么有幫助，我不想讓他們知道——這就是真實(shí)的用戶心理，直到他說(shuō)出來(lái)我才明白。

這個(gè)產(chǎn)品的用戶為什么不傳播？主要原因不是產(chǎn)品不好，是不能說(shuō)，也不想說(shuō)——這是真實(shí)的用戶需求，也是產(chǎn)品不增長(zhǎng)的原因。

核心問題出在了用戶上：用戶得到了一些體驗(yàn)以后，并沒有告訴新用戶說(shuō)這個(gè)產(chǎn)品很好，邀請(qǐng)很多人加進(jìn)來(lái)，這就是一個(gè)產(chǎn)品的自身性。

在移動(dòng)互聯(lián)網(wǎng)和社交網(wǎng)絡(luò)如此發(fā)達(dá)的時(shí)代，一個(gè)產(chǎn)品如果自身性不好，不是不能做，是運(yùn)營(yíng)成本太高——這就是我們必須要解決產(chǎn)品自身性質(zhì)的問題。

在運(yùn)營(yíng)層面，自身性所代表的是最好的渠道——最好渠道是用戶。這一點(diǎn)要非常重視，像起點(diǎn)學(xué)院也是一樣的，起點(diǎn)學(xué)院最大的渠道，其實(shí)是所有參加課程的用戶。如果你得到非常好的收獲，你一定會(huì)跟別人去說(shuō)，這就是產(chǎn)品自身性。

我們最好的渠道就是我們的用戶，但是往往在運(yùn)營(yíng)中會(huì)忽略掉——運(yùn)營(yíng)腦子里面想的是什么？去找各種渠道，找各種流量。卻忽略了最核心的渠道——用戶，這是自身性所帶來(lái)的價(jià)值。

四、總結(jié)

1916年，大家在看書看報(bào)紙。同樣的地方，百年之后大家看什么？看手機(jī)。

我們即使在快速進(jìn)步快速迭代的時(shí)代，新產(chǎn)品也不斷在變化，我們不能抓住所有的變化——因?yàn)閿?shù)據(jù)量、信息量太大了；最重要的是：我們一定要找到什么東西可能是不變的——這就是今天給大家分享的。

技術(shù)在變化，但是人的需求是不變的；我們的一些需求、欲望都是不變的：我們希望能得到一個(gè)更便宜的服務(wù)，花更少錢辦更多的事情；希望可以更快捷、更方便一些；愿意更簡(jiǎn)單一些，更好玩一些——所有的東西都圍繞著我們的需求，而我們的需求是不變的。

我們不斷了解用戶需要什么，用用戶需求推動(dòng)我們理解產(chǎn)品、了解產(chǎn)品，獲得更多用戶，然后去轉(zhuǎn)化，提升活躍度，讓他們變成老用戶，還要讓他們告訴更多的新用戶——這就是運(yùn)營(yíng)的閉環(huán)。

以上為本次大會(huì)分享內(nèi)容。

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