11月中旬，由人人都是產品經(jīng)理與騰訊大講堂聯(lián)合主辦的2017中國產品經(jīng)理大會在北京北苑大酒店完美落幕。360金融集團運營總監(jiān)黃天文老師分享的主題是：《如何引爆用戶增長》，黃天文老師從雙邊模型、增長模型出發(fā)，從多個案例著手，拆解了產品增長模型和數(shù)據(jù)增長模型，分享了多個增長策略。

分享嘉賓：360金融集團運營總監(jiān) 黃天文

以下內容為嘉賓分享實錄，由人人都是產品經(jīng)理社區(qū)@Ella 匯總整理，部分內容有修改，嘉賓已確認：

我今天的主題是“引爆用戶增長”，我會詳細給大家講一下我從業(yè)八年以來，在幾家一線互聯(lián)網(wǎng)公司做用戶增長的一些心得。不是說直接講我們如何獲取流量如何做用戶，而是講我們如何做產品，站在公司內部和外部的環(huán)境來看，是什么驅動了用戶的增長。

互聯(lián)網(wǎng)產品和傳統(tǒng)的產品一樣，產品足夠好才是用戶增長的核心。

我在這里提煉出幾個要素：品牌、流量、產品、活動、用戶、數(shù)據(jù)和供給，我會詳細地把每一個要素拆開來，給大家做一個分享。

一、供給與用戶驅動

現(xiàn)在我們去看O2O，幾乎一個不剩，為什么？

O2O在發(fā)展的時候，都是通過燒錢在獲取用戶，產品并沒有真正解決用戶的核心需求；但是最后來看都是偽需求，所以只能通過補貼獲取用戶。

我在糯米負責運營的時候，我們做了很多用戶增長。我們將總部的資源和本地的一起結合，以一個城市為載體，思考如何提升城市的交易額，如何做城市的用戶增長。

一個城市流水的增長來源于用戶和商家數(shù)量的增長，就像兩個輪子：供給（商家）和消費（用戶）。當用戶的留存和復購占到一定的比例之后，這個城市的流水都很健康。如果靠補貼把用戶量做起來，一旦補貼停止，流水就掉下去了。

這里面有個問題：這個城市覆蓋的商家數(shù)量都不夠好，用戶進來后發(fā)現(xiàn)沒什么可買就流失了。

所以你不光是要看用戶增長，還要看用戶留存，是不是持續(xù)在這個地方成長。

用戶增長，只是開始而不是結束。很多人認為講用戶增長就是結束了，但在我們團隊里，用戶增長才剛剛開始。

如果一個公司的用戶像是一個水池，那么只有當?shù)倪M水口大于出水口，你才能保持持續(xù)的增長——這個觀點很多人肯定早就已經(jīng)耳熟能詳。

但是這里面有個很核心的關鍵點，我來解讀一下：

用戶流失不是說真的流失，而是說用戶成長到一定階段，從一個老用戶變成一個流失用戶——這是我們以前講的用戶流失。但是真正的用戶流失，不是說用戶流失之后還會有的用戶召回，而是在新用戶階段就處理好。

用戶流失、召回的反面就是用戶的成長，因為沒有成長，所以才會流失掉了——這時候的召回只是一個補救措施。

為什么說用戶增長“以終為始”？大量的用戶在剛進來之后就結束了（對應圖中的小水滴），并沒有成長起來；但是只有用戶成長起來后，才會給公司貢獻價值。

我們來看兩根線：

第一條線是用戶生命周期的曲線，引導用戶不斷成長。

第二條線是用戶變現(xiàn)曲線，用戶成長之后如何更好做用戶變現(xiàn)，讓用戶的價值最大化?？缙奉惖牡沽?、提升客單價等等，都是用戶運營團隊需要做的事。

在做金融的時候我們通過數(shù)據(jù)分析發(fā)現(xiàn)：當一個用戶在跟平臺發(fā)生5次交易后，用戶會變成平臺的忠誠用戶——這是我自己的經(jīng)驗，生活中也有很多這樣的魔力數(shù)字的存在：比如說信用卡刷卡5次免年費，餐廳里面充值多少免單等等。

5這個數(shù)字雖然很小，但是表達的思想是：他們在做你的用戶成長，在研究用戶生命周期的拐點。

接下來，是用戶的傳播——只有當用戶變成忠誠用戶的時候，他才會邀請來更多的用戶。

我們做理財，有錢人邀請進來的還是有錢人，但是不代表錢都會放在你這里。只有當用戶成長起來之后，對你的平臺有足夠信任足夠忠誠的時候，他才能在你的平臺貢獻非常多的價值，同時你的邊際成本又在降低；這時候，他的推薦價值是極大的——所以為什么我們要去做用戶留存？當你的產品足夠好，你的推薦機制足夠好，一個用戶就可以變成5個用戶，這才是互聯(lián)網(wǎng)應該具備的指數(shù)級的增長，才是和傳統(tǒng)行業(yè)最大的區(qū)別。

這個圖是從財務的角度去分析的：

用戶增長有三條線：運營（生命周期曲線）、價值（用戶價值曲線）和財務（用戶成本曲線）的線。從財務和運營的角度來看，這兩個曲線并不完全匹配，但是我們要從財務和運營的角度找到里面的最佳節(jié)點——杠桿空間。

舉個例子：

邀請一個好友送10塊錢，后來是30塊，然后調到100塊；并不是說我們在砸錢，你花30塊與花50塊，20塊錢對用戶的刺激有點小，但是如果你調到100塊，可能給你帶來指數(shù)級的增長——這時候，你單個用戶的獲取成本實際上是下降的，因為同樣的流量，成本漲了三倍，但是效果漲了十倍，獲取用戶的效率得到了極大的提升。

二、活動驅動增長

接下來講講活動驅動增長：

在萬圣節(jié)的時候，團購網(wǎng)站或者本地生活服務類的網(wǎng)站，什么類目賣的最好？

本地生活服務，是典型的節(jié)日經(jīng)濟——只有在結算日的時候，大家的需求才是爆發(fā)的。用戶增長一定要建立在有勢能的基礎上，這時候你去做，效率和轉化才是最高的，這就是你找到了一個勢能。

但是去做理財?shù)臅r候，我發(fā)現(xiàn)行不通了。為什么？

消費和投資本身就是兩個相反的事物：消費是節(jié)假日經(jīng)濟，但是投資是平日經(jīng)濟，事情是相反的，但是思路是一致的。

2012年雙十一，我們沒有做活動——一個搞本地服務的，去過什么電商的節(jié)日。但是后來我們發(fā)現(xiàn)，所有網(wǎng)站的流量上漲了50%以上。我們開始意識到：雙十一不僅是電商的節(jié)日，而是一個全行業(yè)的節(jié)日，用戶會以為這一天哪里都在打折。

我們在進行用戶增長復盤的時候，發(fā)現(xiàn)那條曲線和糯米的增長曲線驚人地一致：通過你的互動，持續(xù)做用戶增長，你在做活動的時候，各項數(shù)據(jù)也在持續(xù)的增長。

三、數(shù)據(jù)驅動增長

我們最開始做用戶流失召回的時候，自己做數(shù)據(jù)分析。發(fā)現(xiàn)用戶注冊到投資是20多天，我們所有的流失用戶召回都集中在20天左右。

后來發(fā)現(xiàn)：這個數(shù)據(jù)不應該這么看，你去計算它的平均值是不對的，而應該是看集中分布，就是看80%的用戶都是在什么時間點轉化的。后來發(fā)現(xiàn)，大部分用戶都是在注冊前七天就轉化了，沒有轉化就流失掉——我們的策略全部調整到前七天。

我們再一步分析，發(fā)現(xiàn)65%的用戶在當天就投資轉化了，于是我們又調整策略。后來發(fā)現(xiàn)：不是當天，而是在使用產品的幾分鐘之內，如果用戶還沒有轉化，那就會流失掉。

根據(jù)這樣的分析，我們把所有的策略前移，整個的轉化率又提升了很多倍。這就是通過數(shù)據(jù)發(fā)現(xiàn)問題，然后制定策略，實現(xiàn)用戶增長。

我當時回去做金融，第一個月我什么也沒做，把我們所有的數(shù)據(jù)指標梳理清楚了：晨會要過的指標、公司要看的指標全部梳理了一遍。然后又花了三個月的時間，和研發(fā)一起把所有的數(shù)據(jù)指標和數(shù)據(jù)報表全部定義清楚。

我們現(xiàn)在每天早上到公司，第一件事情就是看數(shù)據(jù)，我每天有一半的時間都是在看數(shù)據(jù)，三張表：用戶表，資金報表和成本報表，這是我每天必須看的。

如何制定數(shù)據(jù)指標呢？

首先，我們要確定頂層業(yè)務流程。

我一直說用戶增長有三本書，第一本書是《精益數(shù)據(jù)分析》，第二本是《引爆用戶增長》，第三本書就是《社交紅利》。

你的頂層業(yè)務流程是什么？首先你是做什么的——這個很重要。你要看的是你產品的用戶增長指標：P2P的看有多少借款人多少投資人，中介平臺看轉化率，電商看多少SKU等等；否則指標太多，很容易讓人迷失掉。

然后，從頂層業(yè)務流程開始向下拆解，拆解二級業(yè)務流程。

比如說我是賣菜的，我們有多少道菜，開在什么地方，有多少人來吃——這些都是最基本的業(yè)務。在這個基礎上再拆解：涉及哪些部門，每個部門一共看什么指標等等。

看數(shù)據(jù)不是說我們一上來就要看營銷看漏斗，首先你要確定你的業(yè)務流程是什么，你才會知道哪些環(huán)節(jié)可能會有問題。比如訪客轉化率可能和平臺有關，和渠道沒關系；但是如果是轉化率、投資的話，可能就和渠道有關系——你需要能通過指標逆推到什么環(huán)節(jié)可能是用戶增長的瓶頸，從而指導你去有效地解決問題，實現(xiàn)用戶增長。

有一段時間我們在某個渠道的數(shù)據(jù)在下跌（數(shù)據(jù)的下跌其實很正常，周期性的波動、市場的原因等等，但是如果出現(xiàn)連續(xù)且區(qū)域性的下跌，那就有問題了），我就去找原因；研發(fā)說我們新發(fā)了一個版本，好像是注冊環(huán)節(jié)的某個模塊搞掉了，于是我們趕緊回復，數(shù)據(jù)恢復正常。

另一個例子：當時同事在一個很小的渠道多加了一個流程，我覺得沒必要，但是說了很久也不愿去掉。后來我們找了一個不起眼的渠道去掉，結果這個頁面流程去掉之后用戶的增長一下子漲了三倍，后來我們就把所有的流程都去掉了。

在公司內部有很多溝通的問題，運營和產品溝通，產品和技術溝通，但是都沒有一個共同的語言去解決這些問題。我之前在一個公司，大家溝通的母語是數(shù)據(jù)，用數(shù)據(jù)來溝通。這樣可以保證大家在同一個維度去看事情，而拋棄你的崗位，拋棄你的身份，都是用客觀的數(shù)據(jù)說明問題。

四、產品驅動增長

產品的創(chuàng)新一定要降低用戶的門檻，不僅是使用和體驗門檻，甚至是名字。

2010年左右，團購最開始是以套餐的形式存在的，最開始的利益點就是便宜。如果一開始就不便宜，基礎用戶就覆蓋不了。后來有了代金券，又把一般用戶覆蓋住了。再然后移動支付解決了便利性的問題，又擴大了用戶群體。

余額寶剛出來的時候就有4000多億，現(xiàn)在管理著萬億級的基金，也是全球最大的貨幣管理基金。

為什么會爆發(fā)？除了在便利性、流動性和安全性上做了很多創(chuàng)新之外，名字也很重要。

社保的本質是什么？貨幣基金。但是為什么余額寶沒有叫貨幣基金？而是叫活期理財？活期理財大家都知道怎么回事，但是如果叫貨幣基金——請問第一層漏斗會有多少人？不會超過一億人。而叫活期理財，嫁接在支付寶數(shù)億的用戶基礎，再配以比銀行活期高幾倍的收益，它一下就爆發(fā)了。

很多產品你聽完不知道這個產品干什么的，用戶就流失掉了——哪怕是一個名字，都會對用戶造成一種認知障礙，用戶就可能流失掉了。

五、流量驅動增長

PC時代轉移到互聯(lián)網(wǎng)，整個設備的變化，消費人群的變化而產生的流量遷移，就是流量紅利。我們再做用戶增長的時候，一定要伴隨著行業(yè)的發(fā)展、互聯(lián)網(wǎng)的發(fā)展去尋找流量洼地，一定要注意渠道的變化。

我們一定要去探索更新的渠道，探索更新的東西。

為什么互聯(lián)網(wǎng)總是最新潮的東西？因為新潮的東西一定有流量紅利。這里面涉及一個很核心的關鍵詞：增量市場和存量市場。打車、團購本質上在做存量市場，就是這個生意原本線下就有，我們只是把業(yè)務搬到了線上而已。

共享單車在出來之前，很多地方已經(jīng)有政府的單車，但是為什么是共享單車爆發(fā)而不是政府的單車呢？有兩個非常核心的前提：

1. 移動支付將支付變得更便利更方便。

2. 共享單車以前是單車租賃，有固定的區(qū)域，有低于的限制。但是共享單車把門檻變得很低：騎車就走，隨停隨取。

ofo最開始是做校園市場，中國在校大學生差不多是2600萬，也就是即使能做到100%全覆蓋，用戶規(guī)模也才2000萬而已。后來ofo走出校園，因為校園市場相對比較封閉，范圍也比較小，沒有GPS也可以。當時我寫了一篇文章叫《ofo走出校園，市場定位導致產品錯位》。

摩拜單車剛推出的時候，我寫了篇文章《摩拜最大的敵人不是OfO，而是人性》。摩拜面對的是一個開放市場，一輛車下去就像投入汪洋大海，所以這時候它要解決互聯(lián)網(wǎng)連接的問題。

當這個產品這個需求存在，但是使用門檻太高而導致市場無法爆發(fā)；當你有很好的解決方案后，產品就會爆發(fā)。

再給大家講一下：為什么渠道下沉這么厲害？

我們之前做過很多城市，發(fā)現(xiàn)一個事實：如果你第一個進入這個城市，進去之后百分之八九十的市場份額都是你的。別人要來打這個城市，所需要的成本是你當時進入這個城市的成本的三倍五倍甚至不一定搞定。而且只要你在市場站穩(wěn)，份額越來越大，你就會有很強的毛利，就能掌握定價權。

為什么說互聯(lián)網(wǎng)最后都是壟斷行業(yè)？因為壟斷可以掌握定價權，掌握定價權之后就會有很多毛利，就能有很多指標；然后通過大量的渠道下沉形成利潤，再反向來攻打。

其實用戶增長不僅是說單純去獲取，而是在整個市場，在公司內外部的環(huán)節(jié)下抓住了趨勢，抓住了用戶和市場環(huán)節(jié)，做了正確的事情，就能實現(xiàn)用戶增長。

今天我也給大家?guī)硪槐疚覛v時1年零2個月傾力打造的新書——《引爆用戶增長》。這本書是我在去哪兒、奇虎360、百度3家一線互聯(lián)網(wǎng)公司多年實戰(zhàn)經(jīng)驗總結，且兼具了近幾年互聯(lián)網(wǎng)熱門行業(yè)和優(yōu)秀互聯(lián)網(wǎng)公司用戶增長的經(jīng)典案例。京東、當當有售。

以上為本次大會分享內容。

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