從首席營銷官 CMO 到首席增長官 CGO，劇變背后的秘密是什么？

大家好，今天我跟大家分享的是首席增長官這個職務背后的故事。

可口可樂是一家擁有 100 多年歷史的老牌企業(yè)，基于頂級的行研報告，可口可樂 2016 年品牌價值高達 560 億美元。但是在今年 3 月份，很多人可能都聽說了，可口可樂把他們的首席營銷官（CMO）職位從內部退休掉，取而代之的是新設立的首席增長官（CGO）一職。

大家都知道，可口可樂這家百年企業(yè)，在每一個節(jié)點都是行業(yè)里面做營銷、做品牌、做增長的領軍企業(yè)，制造了無數(shù)個經典案例。但是為什么在 2017 年用首席增長官取代首席營銷官，同時增長官還管理可口可樂的企業(yè)創(chuàng)新、產品研發(fā)、銷售部門，其中包括五個戰(zhàn)略飲料事業(yè)群呢？還有一點非常重要，戰(zhàn)略、并購、數(shù)據(jù)和技術，所有的這些部門都向這位新的領導匯報。

為什么可口可樂會做出如此巨大的轉變？

一、市場環(huán)境和增長思維的變革

組織結構的變革往往和市場變化、技術進步、管理升級相關，首席增長官崛起的背后正是一場市場環(huán)境和思維模式的大變革。

（一）市場環(huán)境：從賣方市場到買方市場

以前，特別是過去 30 年時間里，我們能夠深切地感受到這是一個巨大的賣方市場。就是以產品為中心、以流量為驅動的營銷導向，通過巨大的品牌、戰(zhàn)略入口、單一渠道來獲取大部分用戶的認知的方法來以獲客，以斬獲新客戶為主要增長手段的一種營銷方式。

這種情況至少已經發(fā)生了幾十年！大概是 100 多年前世界上第一家百貨商店在紐約成立的時候，它的創(chuàng)始人沃納梅克就說過一句非常經典的營銷用語：我在廣告上的投資有 50% 是無用的，但問題是我不知道是哪 50% 。也就是說，他對整體的營銷預算是沒有 ROI 的衡量或者指標體現(xiàn)的。

但是在過去短短幾年時間里，我相信在座的每一位能夠深刻地體會到其中巨大的變化，即買方市場的崛起。我們的消費者買家，無論是 B 端企業(yè)用戶還是 C 端個人用戶，他們都有了更多的選擇權和決策權，用戶越來越關注用戶體驗、產品價值。

今天，客戶需求正在以幾何倍數(shù)的速度升級、裂變和提升。傳統(tǒng)依靠單一產品緩慢進化、以品牌營銷洗腦、以大規(guī)模鋪量的營銷方式正在逐漸失去優(yōu)勢。同時，我們用戶的購買周期、購買循環(huán)已經變得非常復雜。麥肯錫有一個營銷趨勢的調研報告，報告顯示以前用戶在購買決策階段（以個人電腦產品為例）會在這 1.7 個品牌里做選擇。

但現(xiàn)在，很多用戶在購買決策之前就嘗試或者體驗了十多種同類產品，這樣的話用戶在最終購買決策的時候就有更多的選擇權，也就是從以前的 1.7 個品牌增加到 2.7 個品牌。但是這里面是用戶自我選擇的結果，而不是營銷洗腦造成的。
還有一個特點，用戶購買完以后，并不意味著用戶體驗的截止。大家想一下，你購買完產品以后是不是還繼續(xù)回家搜索各種信息？這就對了，其實大部分用戶購買完以后，還會繼續(xù)做調研、做分享，特別是把他的產品體驗會分享給很多朋友，這就造成了以前的傳統(tǒng)的漏斗型的轉化思維已經漸漸過時。

（二）增長思維：從漏斗思維到增長思維

講到這里，咱們先回顧一下傳統(tǒng)、經典的漏斗模型，從這里面我們可以發(fā)現(xiàn)首席增長官在這一年不斷崛起的原因。

我給大家解釋一下什么是漏斗型的轉化思維：

傳統(tǒng)的營銷第一步，要占領用戶的心智，增長用戶的品牌認知。以前所有的大規(guī)模廣告，無論是地鐵、電視、報紙，還有門戶網站，都是要占領用戶的心智。第二步，要增加用戶的興趣。第三步，用戶就開始評估了；在這么多品牌、這么多的產品里面到底該買哪個。第四步，購買及交易。接下來有一部分購買完的用戶會變成忠誠用戶，進而向用戶進行推薦。

大家看一下，這種思維不是成長型的思維，是一種收縮型的思維，是一種漏斗型的思維，是一種除法的關系。也就是說我們可能來一百萬個用戶感知到我們的品牌，其中一萬個用戶感興趣，接著一百個用戶進行評估，但是只有一個人產生了購買行為，最后可能沒有任何的粉絲形成，這就是一萬比一的關系。

這也是為什么很多廣告最后產生不了購買價值的核心的原因，漏斗型的思維框架已經限制了我們的發(fā)展，限制了我們的增長。今天，我們希望能引入一種全新的思維，一種成長型的思維。這個思維很簡單，是一個金字塔型的思維。

首先，我們的產品必須有一個核心的價值。無論您是做快銷、電商、直播、社交還是互聯(lián)網金融，我們到底給客戶帶來的核心價值是什么。客戶是否能夠變成我們的忠誠粉絲，所有的用戶、所有的增長都應該從這里開始，從一個有價值的產品和服務開始，這是增長的基礎。

這個階段我們需要用用戶的留存度（Retention）來衡量我們的產品。比如說 100 個用戶來到我們的產品里面，一周以后、一個月以后、一個季度以后，還有多少人會留在我們的產品里面。當我們畫一條留存曲線時，希望這條曲線后期可以維持一個穩(wěn)定的水平，而不是持續(xù)流失下跌。

第二，我們需要關注那些首次試用我們產品的用戶，尤其是第一次的用戶體驗。為什么要關注這批人群，用戶首次試用的體驗決定了他是否能夠未來變成粉絲。因此我們要非常專注于提升用戶觸達我們產品價值的速度，也就是說我們通過轉化分析、漏洞分析來盡量地減少各種的摩擦，幫助第一批用戶盡快感受到我們的產品價值。

第三，我們需要把用戶進行再擴大。使用過我們產品的用戶，可能試用過一次以后就再也沒有回來使用；這里面不一定是因為我們價值不高，可能是現(xiàn)在每個人每天非常忙，他沒有時間想起來一個新的產品，如何來使用。那么在這個階段，我們要通過數(shù)據(jù)來分析哪種方法能夠把用戶再次喚回；比如說我們的短信、郵件、微信等各種推送方法，讓用戶能夠回來再次體驗我們的產品。

第四，我們要去找到有需求的用戶。舉個例子，一個用戶在網上搜索一個產品，這種用戶已經有相當強的搜索意向了。一般來說，有需求的用戶我們可以通過數(shù)據(jù)分析非常精準、有效地把它們找出來。如果不付費的話，我們可以用 SEO、ASO 來優(yōu)化我們的網站或者應用商店，當然還可以嘗試付費的方式來購買效果效果型的廣告。

第五，找到核心匹配的人群。這個人群和有需求的用戶非常像，我們可以通過營銷的手段比如社交廣告來實現(xiàn)。

最后一步，才是要做全面市場的品牌認知。

大家回顧一下這個成長型的思維，它是從一個核心價值點開始培養(yǎng)我們忠誠的用戶群，然后通過增長第一次的用戶體驗，不斷培養(yǎng)更多地核心用戶群。接著讓這些有第一次體驗的用戶反復回來體驗我們的產品，形成習慣以后，找到那些有主動使用這些產品的意愿的用戶，對他們進行精準的營銷和服務。

這里面有很重要的一點，在做增長之前必須要搞清楚用戶經濟學；每一次花錢，能給我們產品和業(yè)務帶來多少的價值。否則盲目地增長一個不掙錢的產品，是一種不健康的商業(yè)模式；除非資本愿意給他進行持續(xù)的十年、二十年的輸血，否則這樣的產品和服務不可能在市場上存留。

二、重新定義增長

相信看到這里，漏斗型思維和增長型思維的比較一定會讓你對增長有更多的認知。那到底什么是增長呢？

（一）增長的定義

其實增長（Growth）的定義非常簡單， Growth is connecting more people to the existing value of a product。

這里面有兩個非常重要的詞匯，我希望大家能夠注意。

第一，產品的 existing value。也就是說在做增長的時候，我們必須要有一個核心的產品價值能夠傳遞給我們的用戶。

第二，connecting。今天我們講營收增長、用戶數(shù)量增長、估值增長，但是沒有講融資的增長；我們強調的是要把更多的用戶和我們既有的產品的價值相連接，這才是真正的 Growth。

（二）增長的三個階段

講到這里我們可以總結一下剛才我們說的增長的三大階段。

第一階段，我們一定要用技術、用產品來驅動我們最早期的核心增長。

這個增長階段有幾個特點。一是產品驅動，體驗為王，專注用戶留存度。二是因為它往往代價最低的，同時在數(shù)據(jù)分析角度來說是可衡量的。

第二，我們可以進入以效果營銷驅動增長的階段。

也就是說我們需要或者是我們使用免費的方法，比如說我們做各種 SEO 的優(yōu)化、ASO 的優(yōu)化，或者我們針對比如說關鍵字的搜索以及渠道正確的投放來做我們下一步的增長。這個部分里面我們最需要專注的一點，就是你成本和收益之間的關系；如果你的成本大于收益，這樣的增長是一種惡性增長，這樣的企業(yè)一定會跨掉。

最后一步，才是品牌營銷驅動的增長。

我給大家舉個簡單的例子：我以前在 LinkedIn 工作了很多年，其中令我震驚的是，2015 年年底 LinkedIn 才做了第一次的電視廣告。大家都知道 LinkedIn 這家公司成立于 2002 年，一直過了 13 年才做了第一次的電視廣告；在之前一直用一種有機的方式、產品驅動的方式、用戶體驗的方式在驅動各種增長。

三、首席增長官的崛起

講到這里，我稍微講一下增長的五個周期，因為這和我們的首席增長官這個話題有很重要的關系。

（一）增長的五個階段

周期一：用戶痛點和解決方案的匹配期。

這個時期我們不需要產品經理，不需要科學家、不需要工程師，不需要營銷人員；我們只需要創(chuàng)始人或者核心的業(yè)務線的管理者去接觸大量的潛在用戶，去問他們是否有這種痛點，在 C 端一般要問 200 到 500 個客戶，B 端至少要問 30 到 100 家的企業(yè)級客戶。

周期二：產品與市場的匹配期。

在這個時期我們需要做了一個最小化的產品（MVP）， 我們要關注早期的核心用戶群，這個核心用戶群集中起來叫市場。如何衡量我們產品和市場的匹配，這個時候我們需要衡量用戶的留存和黏度。這個時候增長黑客的角色出現(xiàn)，他們大部分是工程師、產品經理、設計師出身，而不是營銷人員；他們用技術不斷地探索和衡量，直到找到我們產品和市場的匹配。

周期三：產品和渠道的匹配期。

我們現(xiàn)在的營銷渠道千變萬化，比以前復雜了很多倍；我們只有非常有限的營銷預算，那么如何把這些預算有效率的放在各種渠道里面呢？這里面我們依靠兩點，一個是我們的數(shù)據(jù)分析體系，另外一個是我們小規(guī)模地迅速地測試各種渠道，不斷測試哪個渠道能給我們帶來最大的投資回報比例。這個階段是不應該去做大規(guī)模投放和擴張的，我們必須要把渠道和我們的產品匹配階段打磨好以后，下面才是我們企業(yè)的高速增長期。

周期四：公司和市場的匹配期。

下面就進入一個公司與市場的匹配期，這個階段一般你的S型曲線會趨平，好的企業(yè)會通過并購建立新的產品線，或者通過國際化獲得進一步的增長。大家可以看到這五個時期，我們現(xiàn)在對應了三種不同的增長的角色，也就是我們今天講的增長黑客、增長團隊以及首席增長官。

（二）增長人才的演變

增長黑客在早期應該是一個以工程技術和產品為核心的幾個人，他們要在企業(yè)里面找到被別人遺忘的增長點，迅速地用最快方法進試錯，提升轉化率、增加增長速度。這個階段是一個星星點點的狀態(tài)，并沒有一個正規(guī)的體系，我們強烈建議在這個階段企業(yè)不要設立增長團隊或者首席增長官。

當早期階段經歷過以后，特別是產品和市場匹配期相對結束了，我們需要開始做增長。比如說營銷渠道、用戶體驗、首次用戶上手或者病毒營銷等方面，這都需要更多的人，所以我們可以逐漸開始建立我們的增長團隊。

在過去的三年時間里面，我發(fā)現(xiàn)了很多人在增長領域還是務虛的。很多人以為讀了兩篇文章迅速地復制美國的經驗然后要在企業(yè)內實施就算做增長了，實際上沒有太多增長效果甚至產生了負效果。所以在這個階段，我們建議用戶要有機地增長、有效率地增長。切記，不要這個時候招募一個非常資深的首席增長官來對公司進行大幅度的改組，這樣容易產生很多震蕩、摩擦甚至是業(yè)務的衰減。

這個階段經歷過以后的話，我們就開始進入五個周期的循環(huán)，這個階段就變成首席增長官的職責。首席增長官不僅要管理我們現(xiàn)在稱之為現(xiàn)金牛的核心業(yè)務，還要不斷地做戰(zhàn)略級的增長和創(chuàng)新級的增長。

四、首席增長官的職責

講到這里我給大家分享一下，在 2017 年年初一個頂級研究機構做的首席增長官和它的組織結構匯報關系圖，大家可以看一下。

首先，營銷部門 100% 要向首席增長官進行匯報。二是創(chuàng)新，新的產品事業(yè)線、新的創(chuàng)新事業(yè)部要向首席增長官員匯報。三是最重要的一點，就是數(shù)據(jù)、分析或者是洞察部門要向首席增長官匯報。

后面大約有接近 70% 的企業(yè)，它的新產品線的研發(fā)是向首席增長官匯報的，比如說可口可樂、高露潔這些頂級的企業(yè)。后面還有企業(yè)的戰(zhàn)略、并購部門，大約有 40% 左右的并購部門是向首席增長官匯報的。還有銷售部門，像可口可樂整個的五大事業(yè)線的銷售部門全部向首席增長官匯報。

講這里，并不是建議今天在座的各位嘉賓回去就立刻改變自己的組織結構，設立首席增長官。只是說在接下來的企業(yè)運營體系里面，如果不關注客戶、不關注用戶價值持續(xù)的產生、不關注創(chuàng)新、不關注數(shù)據(jù)、不關注效率的話，這樣的企業(yè)是不可能獲得長久的增長。

在結束之前，我們再來回顧一下今天的主題：什么是增長（ Growth ）？Connecting more people to the existing value of a product ! 這也是為什么首席增長官會這么快崛起的核心原因！

作者：張溪夢，GrowingIO 創(chuàng)始人& CEO，美國 Data Science Central 評選其為“世界前十位前沿數(shù)據(jù)科學家”，前 LinkedIn 美國商業(yè)分析部高級總監(jiān)，《首席增長官》一書作者。

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題圖來自PEXELS，基于CC0協(xié)議