隨著資源流動(dòng)速度的增大，信息阻塞和渠道壟斷的情況會(huì)越來越少，所以，即使只擁有很小的優(yōu)勢(shì)，小品牌也能在短時(shí)間內(nèi)創(chuàng)造出巨大的價(jià)值。

之前，李叫獸在他的文章《一條公式解釋：為什么得勢(shì)的變成了小品牌》中，利用復(fù)利公式說明了為什么現(xiàn)在越來越多的小品牌能夠成功，甚至在某些方面比大品牌還厲害。

復(fù)利公式（其中n是周轉(zhuǎn)次數(shù)）

文章指出：隨著資源流動(dòng)速度的增大，信息阻塞和渠道壟斷的情況會(huì)越來越少，所以，即使只擁有很小的優(yōu)勢(shì)，小品牌也能在短時(shí)間內(nèi)創(chuàng)造出巨大的價(jià)值。也就是說，大品牌很難再像以前一樣，通過模仿或抄襲那些創(chuàng)新型的小品牌，從而繼續(xù)控制市場(chǎng)。當(dāng)它們反應(yīng)過來的時(shí)候，小品牌往往已經(jīng)占領(lǐng)了大量的市場(chǎng)。

這對(duì)小品牌來說，的確是一個(gè)利好的消息，它們不需要再向以前那樣擔(dān)心自己苦心經(jīng)營(yíng)的創(chuàng)新成果會(huì)被大品牌“無(wú)恥”的奪走。

不過，那些成功逆襲的小品牌，它們之所以具有優(yōu)勢(shì)，往往是因?yàn)樗鼈儾捎昧藙?chuàng)新的技術(shù)、產(chǎn)品或銷售模式等。

那么，問題來了：

按理說，大品牌由于其本身就已經(jīng)很成功了，所以，無(wú)論是研發(fā)資金還是團(tuán)隊(duì)等方面肯定是優(yōu)于小品牌的，那為什么經(jīng)常是小品牌做出了更有優(yōu)勢(shì)的創(chuàng)新型產(chǎn)品呢？

比如：

為什么最成功的電動(dòng)汽車是特斯拉做出來的，而不是通用汽車？（前者最開始不過是個(gè)創(chuàng)業(yè)型小公司，而后者幾乎一直是世界上最大的汽車公司）

為什么最成功的智能手機(jī)是蘋果做出來的，而不是諾基亞？（前者在推出iPhone一代時(shí)，其品牌價(jià)值世界排名66，并從未涉足手機(jī)行業(yè)；而后者世界排名第7，并一直是手機(jī)行業(yè)中的老大）

難道真的像人們說的那樣，因?yàn)槟切┐蠊緝?nèi)部管理迂腐不堪，組織僵化，不思進(jìn)取嗎？

并不是。

這篇文章，就從另一個(gè)角度去解釋“為什么得勢(shì)的是小品牌”——為什么創(chuàng)新的往往是小品牌？

一、術(shù)業(yè)有專攻

所謂的術(shù)業(yè)有專攻，其實(shí)就是以前經(jīng)常提到的：小品牌應(yīng)該選擇一個(gè)對(duì)自己更有利的優(yōu)勢(shì)戰(zhàn)場(chǎng)與大品牌開戰(zhàn)，即聚焦。

通用汽車公司的確是世界上最大的汽車公司，其旗下的雪佛蘭，別克，GMC，凱迪拉克等早已被世人所熟知。

不過，通用的汽車并不是在每個(gè)方面都是行業(yè)第一。雖然它們大多都很寬敞氣派，但論安全，它比不上沃爾沃（世界上第一根汽車安全帶就是沃爾沃發(fā)明的）；論經(jīng)濟(jì)性，它比不上日系小轎車；論駕駛體驗(yàn)與品牌的名望，它也比不上德國(guó)的寶馬和奔馳…所以，當(dāng)那些希望買到更安全，更經(jīng)濟(jì)，駕乘體驗(yàn)更好或更能體現(xiàn)財(cái)富與名望的人購(gòu)車時(shí)，他們都不會(huì)選擇通用汽車的產(chǎn)品。

至于特斯拉，更是把自己聚焦在電動(dòng)汽車領(lǐng)域，所以，即使是當(dāng)年第一個(gè)量產(chǎn)電動(dòng)汽車的通用汽車公司，也無(wú)法在電動(dòng)車這個(gè)狹窄而聚焦的領(lǐng)域擊敗特斯拉。

所以，正如上文提到的，說大公司缺乏創(chuàng)新精神，明顯過于武斷。（第一個(gè)數(shù)碼相機(jī)是柯達(dá)發(fā)明的，第一款智能手機(jī)是IBM發(fā)明的）

二、不忘成功之道

既然通用汽車公司早在1991年就生產(chǎn)出了電動(dòng)汽車，為什么不繼續(xù)發(fā)展這個(gè)極具前瞻性的項(xiàng)目呢？

普遍的觀點(diǎn)都認(rèn)為是時(shí)機(jī)和技術(shù)性能的問題：

1. 當(dāng)時(shí)的大環(huán)境還不適合電動(dòng)汽車的生存，比如人們對(duì)清潔技術(shù)的認(rèn)識(shí)還不夠，沒有意識(shí)到綠色能源的重要性，更看不到其廣闊的發(fā)展前景；
2. 當(dāng)時(shí)的EV-1，其續(xù)航能力太差，只有80—112公里，無(wú)法滿足人們的日常需求，而且充一次電需要花4小時(shí)。（現(xiàn)在的特斯拉充20分鐘就可以跑200公里）

雖然上述觀點(diǎn)中陳述的事實(shí)，的確在很大程度上影響了EV-1的命運(yùn)（最終項(xiàng)目被停止），但這都不是最根本的原因。

根本的原因在于：突破性的創(chuàng)新產(chǎn)品往往無(wú)法滿足主流用戶的需求，而所謂的“主流用戶”，就是那些大品牌的忠實(shí)客戶。

通用汽車公司之所以能成為行業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者，就是因?yàn)橛蟹浅６嗟目蛻粼敢饣ㄥX買它家的汽車。

而這群客戶之所以要買通用的汽車，就是因?yàn)榭春盟耐庑?，發(fā)動(dòng)機(jī)，做工等固有的產(chǎn)品特征。如果這時(shí)候突然扔一輛EV-1在這些忠實(shí)粉絲面前，他們肯定會(huì)說：“不！我不想要一輛沒有V8發(fā)動(dòng)機(jī)的汽車，更不希望哪一天我會(huì)因?yàn)檐囎記]電，被困在高速公路上。”

正是由于大品牌們非常重視用戶需求，所以它們才很少把公司的資源放在那些對(duì)現(xiàn)有用戶意義不大的，突破性創(chuàng)新的產(chǎn)品和技術(shù)上。

當(dāng)然，你也許會(huì)問：“為什么不去找新的用戶群？比如每天兩點(diǎn)一線的高中生或家庭主婦？”

好問題！

的確，突破性技術(shù)往往需要去尋找新的、合適的用戶群體，但對(duì)于一個(gè)未知的市場(chǎng)，沒有人能對(duì)其做出準(zhǔn)確的預(yù)測(cè)，更無(wú)法準(zhǔn)確判斷市場(chǎng)的規(guī)模。并且，從以往的經(jīng)驗(yàn)來看，任何突破性創(chuàng)新的產(chǎn)品在初期的市場(chǎng)規(guī)模都很小，比如早期的特斯拉，早期的iPhone，早期的數(shù)碼相機(jī)和早期的PayPal等。

而這就意味著風(fēng)險(xiǎn)——公司需要放棄一部分現(xiàn)有的利益，去探索一個(gè)未知的、短期收益不可觀的市場(chǎng)。

舉個(gè)例子：現(xiàn)在公司有1億的研發(fā)資金，然后有兩個(gè)選擇：

• 第一是將它用于現(xiàn)有技術(shù)的提升，比如降低油耗，如果研發(fā)成功（成功概率較大），那按照現(xiàn)有市場(chǎng)的反饋，明年應(yīng)該能多賺1個(gè)億；
• 第二是將它用于研發(fā)新型的電動(dòng)車，就算研發(fā)成功（成功概率較?。?，也無(wú)法保證其市場(chǎng)規(guī)模，更無(wú)法預(yù)估收益。另外，新技術(shù)的推廣本身也是個(gè)問題，想想當(dāng)年的果凍，紙尿片和電飯煲吧。

你認(rèn)為CEO更傾向于選擇哪一個(gè)？當(dāng)然是前者，別忘了人們對(duì)未知的恐懼和對(duì)損失的厭惡…

再來看看小品牌，如果沒有絕對(duì)的優(yōu)勢(shì)，貿(mào)然進(jìn)入一個(gè)成熟穩(wěn)定的市場(chǎng)幾乎是必死無(wú)疑（尤其是2C的業(yè)務(wù)）。

所以，小品牌比大品牌更具有創(chuàng)新的動(dòng)機(jī)。

這就是為什么蘋果一定要等自己研發(fā)出與主流產(chǎn)品差異很大的產(chǎn)品時(shí)，才會(huì)進(jìn)入手機(jī)市場(chǎng)。而當(dāng)時(shí)的諾基亞，為了保證其主要客戶最關(guān)心的利益（電量持久，堅(jiān)固耐用等）不受損失，也就沒有馬上跟進(jìn)智能手機(jī)業(yè)務(wù)。（ps，當(dāng)時(shí)的iPhone一代就經(jīng)常死機(jī)，電量也不夠持久，也無(wú)法通過諾基亞的抗摔實(shí)驗(yàn)）

所以，從這個(gè)角度來說，并不能完全指責(zé)諾基亞的決策失誤或不思進(jìn)取，畢竟它的身后是超過十億的用戶。（諾基亞2007年占據(jù)全球手機(jī)市場(chǎng)份額的49%）

三、曾經(jīng)滄海難為水

即使大公司對(duì)未知的市場(chǎng)信心滿滿，產(chǎn)品的研發(fā)也投入了大量精力，突破性創(chuàng)新項(xiàng)目仍然很容易“失敗”。（ps，這里我故意打了引號(hào)）

就說說以創(chuàng)新聞名的蘋果公司吧。

一說起蘋果，你會(huì)想起誰(shuí)？喬布斯？庫(kù)克？還是圣誕老人？

有人會(huì)想起他嗎？

沒錯(cuò)，就是他——約翰·斯庫(kù)利，就是當(dāng)年被喬布斯從百事可樂忽悠到蘋果的，前蘋果CEO。

不過，他的名聲貌似不怎么好，主要有兩個(gè)原因：

1. 他當(dāng)年把喬布斯趕出了蘋果；
2. 他主持的項(xiàng)目——牛頓（Newton）最終以失敗告終。

關(guān)于他和喬布斯的關(guān)系，我們不作討論，重點(diǎn)來看看他的“牛頓”。

“牛頓”是蘋果公司的首款智能掌上設(shè)備，也是當(dāng)時(shí)絕對(duì)的突破性創(chuàng)新的產(chǎn)品。

為了確?！芭ｎD”的成功，蘋果公司花了數(shù)百萬(wàn)美元來研發(fā)這個(gè)產(chǎn)品，并且還做了其有史以來規(guī)模最大的一次市場(chǎng)調(diào)研。在斯庫(kù)利信心滿滿的推動(dòng)下，“牛頓”于1993年進(jìn)入市場(chǎng)，并在兩年內(nèi)銷售了14萬(wàn)臺(tái)。相比之下，在外界更有名氣的Apple II在推出后的兩年內(nèi)也只賣出了4萬(wàn)臺(tái)左右，而Apple I一共也就賣了200臺(tái)。

不過，在普遍的評(píng)論中，Apple II才是最具蘋果特色的成功產(chǎn)品，至于牛頓，基本上被認(rèn)為是失敗的，甚至被人們稱為“大災(zāi)難”。

這是為什么？

原因很簡(jiǎn)單：無(wú)論是Apple I還是Apple II，蘋果公司并沒有為其耗費(fèi)過多精力與財(cái)力（當(dāng)時(shí)本身也沒錢），但正是由于Apple II的成功，才使得蘋果公司奠定了其在電腦領(lǐng)域的地位，并成功上市。反觀牛頓，花費(fèi)了數(shù)百萬(wàn)搞研發(fā)，但其第一年的銷售額卻只占蘋果公司當(dāng)年總額的1%。

也就是說：Apple II讓蘋果公司一下子從屌絲變成了高富帥，所以它是成功的；而牛頓沒有讓蘋果一下子從高富帥晉升為超人，所以被認(rèn)為是失敗。

這也是創(chuàng)新項(xiàng)目難以在大公司內(nèi)存活的原因，尤其是已經(jīng)上市的大公司：

為了維持股價(jià)，公司必須保證每年【業(yè)績(jī)的漲幅】只能升，不能降。而突破性創(chuàng)新的產(chǎn)品由于初期找不到準(zhǔn)確的市場(chǎng)，或者最開始的市場(chǎng)規(guī)模很小，所以公司越大，其財(cái)務(wù)指標(biāo)就越不能被突破性創(chuàng)新的產(chǎn)品滿足。（ps，蘋果公司推出牛頓時(shí)，公司市值已達(dá)50億美元）

下表就以一家價(jià)值50億的公司為例，假如為了維持股價(jià)，公司收入必須保持20%的增幅，但歷史上還沒有哪個(gè)突破性創(chuàng)新產(chǎn)品能在短期內(nèi)滿足這種增長(zhǎng)的需求。

（說句公道話：牛頓與Apple I一樣，它們都是真正具有突破性創(chuàng)新的產(chǎn)品，面對(duì)的是同樣未知的、初期的小眾市場(chǎng)，大部分用戶根本就沒有提前為這個(gè)產(chǎn)品做好準(zhǔn)備。所以，盡管牛頓的銷售額只占公司總額的1%，但對(duì)于突破性創(chuàng)新產(chǎn)品來說，這已經(jīng)是個(gè)了不起的成績(jī)了。如果真要說斯庫(kù)利做錯(cuò)了什么，那只能說他錯(cuò)誤的把牛頓當(dāng)成了可以在短期內(nèi)顯著提升公司業(yè)績(jī)的項(xiàng)目）

相比之下，大公司在原有產(chǎn)品上進(jìn)行技術(shù)改進(jìn)（產(chǎn)品正常更新?lián)Q代，繼續(xù)從主流客戶手中撈錢）則是更穩(wěn)妥，短期利益更大，更能很好維持股票價(jià)格的方式。

小公司則不同，一年500萬(wàn)的收入也許對(duì)一家市值50億的大公司來說是恥辱和損失（因?yàn)闀?huì)使其股價(jià)下跌），但對(duì)于一個(gè)初創(chuàng)的小公司來說，這足以使他們打開香檳來慶祝了。

同樣是蘋果公司，我們?cè)倌檬謾C(jī)業(yè)務(wù)來說，iPhone一代的銷量為140萬(wàn)臺(tái)，這個(gè)數(shù)字對(duì)當(dāng)時(shí)世界排名第7，單品銷量2.5億的諾基亞來說沒什么大不了，但對(duì)剛開啟手機(jī)業(yè)務(wù)的，世界排名66的蘋果公司來說卻意義非凡。

所以，小品牌比大品牌更享受創(chuàng)新所帶來的“微弱成果”。

四、養(yǎng)肥了再說

正如上文提到的，大品牌沒有比小品牌更強(qiáng)的創(chuàng)新動(dòng)機(jī)，也放不下身段去享受創(chuàng)新項(xiàng)目在初期取得的微弱成果，那是不是說大品牌就完全放棄創(chuàng)新了？或者說突破性創(chuàng)新項(xiàng)目一定會(huì)顛覆掉原有的大品牌？

當(dāng)然不是！畢竟柯達(dá)和諾基亞已經(jīng)被寫進(jìn)了教科書。

一般來說，大品牌會(huì)將突破性創(chuàng)新項(xiàng)目“分包”出去：

• 盡早成立一個(gè)獨(dú)立的部門，使其不受大公司內(nèi)部過多干預(yù)；
• 收購(gòu)已經(jīng)較為成熟的創(chuàng)新型小品牌；
• 當(dāng)然還可以通過投資的方式。

總之，讓小機(jī)構(gòu)去利用小機(jī)遇，等它們的盈利水平已經(jīng)足夠維持大品牌的股價(jià)，或明顯被外界資本看好之后，再將其正式收編或一起分紅。

比如阿里巴巴就收購(gòu)了美團(tuán)，UC瀏覽器，高德地圖等，這樣比自己去做更明智。

當(dāng)然，還有另一種情況也值得注意一下：

大品牌等到市場(chǎng)比較成熟時(shí)再進(jìn)入。這種做法也很常見，不過，成功的概率很小。

比較典型的例子是樂視和格力想進(jìn)入智能手機(jī)市場(chǎng)。它們都是在2015年正式加入智能手機(jī)市場(chǎng)，距離第一款iPhone已有接近8年，距離第一款互聯(lián)網(wǎng)手機(jī)（小米）也有接近4年。

而之所以他們成功的概率小，是因?yàn)閯?chuàng)造了新市場(chǎng)的品牌通常也培養(yǎng)出了與市場(chǎng)相吻合的各項(xiàng)能力，它已經(jīng)是一整套體系了，后來者會(huì)越來越難以復(fù)制。

就拿智能手機(jī)來說，無(wú)論是軟件還是硬件，供應(yīng)商還是合作商，甚至是本來與手機(jī)無(wú)關(guān)的領(lǐng)域（比如蘋果的支付系統(tǒng)和小米刷公交卡），原有的品牌都對(duì)其進(jìn)行了多年的耕耘，并不是你能造好手機(jī)就可以進(jìn)來的。

最后，再來總結(jié)一下：

• 小品牌可能會(huì)針對(duì)產(chǎn)品的局部屬性進(jìn)行創(chuàng)新，從而實(shí)現(xiàn)與大品牌相對(duì)的局部?jī)?yōu)勢(shì)；
• 小品牌為了進(jìn)入市場(chǎng)，不得不有所創(chuàng)新；大品牌為了保護(hù)市場(chǎng)和用戶，不敢輕易創(chuàng)新；
• 小品牌能為初期較少的收益激動(dòng)不已；大品牌則視之為損失和恥辱；
• 但大品牌也不傻，它可以成立一個(gè)獨(dú)立的小部門或收購(gòu)一家小公司，從而進(jìn)入嶄新的市場(chǎng)；

這就是為什么成功的創(chuàng)新項(xiàng)目往往都是出自于小品牌。并不是因?yàn)榇笃放苾?nèi)部管理的糟糕或不思進(jìn)取，相反，正是由于大品牌內(nèi)部的管理和控制都太好了，所以才不會(huì)輕易放棄現(xiàn)有用戶（包括投資方）的利益，而去探索新的市場(chǎng)。

然而，以上的情況也正發(fā)生著變化：

正如復(fù)利公式中提到的，隨著資源流動(dòng)速度的增大，任何一點(diǎn)微弱的創(chuàng)新，都可能在更短時(shí)間內(nèi)產(chǎn)生較大的收益。所以，大品牌創(chuàng)新的動(dòng)機(jī)以及創(chuàng)新為大品牌帶來的收益也會(huì)越來越大。

注：本文所指的小品牌和大品牌都是相對(duì)于某個(gè)領(lǐng)域的，比如蘋果公司在2006年就已經(jīng)是世界排名66，但當(dāng)時(shí)它在手機(jī)領(lǐng)域就是剛起步的小品牌。

作者：小云子

來源：微信公眾號(hào)：品牌圈圈

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