編輯導(dǎo)語：現(xiàn)在，不少行業(yè)都開始尋找合適的數(shù)字化轉(zhuǎn)型道路，以實(shí)現(xiàn)降本增效、提升業(yè)務(wù)處理效率。而銀行們也開始尋找轉(zhuǎn)型路徑，比如開展私域運(yùn)營，提升用戶觸達(dá)，推動后續(xù)的業(yè)務(wù)轉(zhuǎn)化。那么現(xiàn)階段銀行數(shù)字化轉(zhuǎn)型、及私域運(yùn)營中的業(yè)務(wù)轉(zhuǎn)型，都進(jìn)展得如何？不如來看看作者的解讀。

上一篇內(nèi)容《零售客戶私域運(yùn)營管理系統(tǒng)上》我們主要介紹了私域運(yùn)營對銀行的大背景和銀行應(yīng)用現(xiàn)狀、及典型應(yīng)用場景做了詳細(xì)描述，本篇主要為大家介紹銀行在私域運(yùn)營中業(yè)務(wù)流程 、常見的使用場景和銀行關(guān)于數(shù)字化轉(zhuǎn)型的側(cè)重點(diǎn)。

我們先來看下現(xiàn)階段主要的銀行數(shù)字化的轉(zhuǎn)型現(xiàn)狀。

一、銀行轉(zhuǎn)型現(xiàn)狀

1）從市場來看，五大行或頭部股份制銀行，工農(nóng)中建招商：數(shù)字化轉(zhuǎn)型相對比較快，主要是依靠行內(nèi)科技部門發(fā)展速度和質(zhì)量，開展數(shù)字化轉(zhuǎn)型有很多便利條件，相對小行，不需要基礎(chǔ)工作，只需要做數(shù)字化模式的整合，引導(dǎo)業(yè)務(wù)和金融場景賦能，逐步轉(zhuǎn)型。

2）股份制銀行，頭部城商行——民生、興業(yè)、浦發(fā)、北京上海銀行、寧波銀行，市值5萬億以下：快速跟上大行腳步，把數(shù)字化轉(zhuǎn)型盡快落實(shí)，都有做嘗試。

但是礙于科技發(fā)展、資產(chǎn)能力沒有達(dá)到很強(qiáng)的基礎(chǔ)，所以引發(fā)IT不足以支撐目前所有業(yè)務(wù)的轉(zhuǎn)型的問題。因此，需要先做IT層面轉(zhuǎn)型，把老舊的技術(shù)做起來，才能真正實(shí)現(xiàn)。

目前在做數(shù)字化轉(zhuǎn)型的前期鋪墊，把已有能力和欠缺能力補(bǔ)充，再謀求業(yè)務(wù)建模和敏捷化，而不是簡單地做整合。

3）中等城商行，村鎮(zhèn)銀行。北城商，農(nóng)商行。整體數(shù)字化轉(zhuǎn)型沒有頭緒，科技外包為主，處于跟隨大行階段，根據(jù)大行選擇的廠商進(jìn)行選擇，跟著大行的節(jié)奏推動轉(zhuǎn)型。

第三梯隊跟第二梯隊的差異在于第三梯隊沒有自己的主旋律，轉(zhuǎn)型成本沒有那么高。他們做數(shù)字化只是為了表明自己處于數(shù)字化階段，并不是為了實(shí)質(zhì)性的數(shù)字化效果。

4）外資行或是更小的金融機(jī)構(gòu)——前海微眾銀行、網(wǎng)商銀行。更貼近于互聯(lián)網(wǎng)和技術(shù)層面的優(yōu)勢，他們的能力不會因?yàn)榇笮械淖兓蚱渌蛩厥艿接绊?，因?yàn)椴粚儆趪行谢蚬煞菪?，所以不受制于地方政府和銀保監(jiān)會的要求，同時擁有互聯(lián)網(wǎng)背景，但是他們驅(qū)動力不強(qiáng)，所以狀態(tài)并不明確。

二、銀行在私域運(yùn)營中業(yè)務(wù)流程

銀行大多以現(xiàn)有的存量客戶為主，客戶經(jīng)理通過引流工具，從網(wǎng)點(diǎn)或手機(jī)銀行引流到企微進(jìn)行經(jīng)營，活動從線下轉(zhuǎn)移到企微上之后，通過分群、標(biāo)簽體系來實(shí)現(xiàn)對客戶分層，通過企微的高觸達(dá)率，與客戶進(jìn)行互動從而建立信任關(guān)系。

相比于其他行業(yè)的客戶，銀行的目標(biāo)人群相對轉(zhuǎn)化周期更長，與以往的結(jié)果為導(dǎo)向這里更加注重整個過程，如果僅以最終的經(jīng)營結(jié)果作為評價指標(biāo)，在經(jīng)營活動的過程中，經(jīng)營過程難以對客戶經(jīng)理進(jìn)行評價和針對性指導(dǎo)。

所以需要?套數(shù)據(jù)評價體系，對除了轉(zhuǎn)化成單之外的經(jīng)營活動，如客戶連接建立、客戶活躍度激活、客戶互動等環(huán)節(jié)進(jìn)行全?評價。

銀行慢慢發(fā)現(xiàn)企業(yè)微信價值，關(guān)鍵在于企業(yè)微信的管理能力，如果行業(yè)系統(tǒng)跟企微打通，是可以做到識別和監(jiān)管每個員工的宣傳行為的。比如，營銷是否合規(guī)，是否觸及紅線等是可以進(jìn)行管理的。

但涉及到客戶遷移成本、管理這塊，各個銀行也在完善階段，還沒到達(dá)滿意的程度。

三、產(chǎn)品功能結(jié)構(gòu)和場景

第三方供應(yīng)商成分復(fù)雜，銀行會優(yōu)先考慮自己是否有能力承接，如果不行，再找外部廠商。

尋找外部供應(yīng)商時，一般會帶著名牌產(chǎn)品去聊，例如企微、飛書釘釘協(xié)同辦公、企查查SaaS數(shù)據(jù)服務(wù)、萬德、東方國信老牌大廠合作，更多站在業(yè)務(wù)領(lǐng)域來考慮的。

比如營銷零售客戶對公客戶，大家通過企業(yè)微信來溝通，開騰訊會議，開會期間的數(shù)據(jù)是外流的，也有時支行人員可能會將合同票據(jù)貼上去，就會造成隱私數(shù)據(jù)丟失。

銀行更希望能夠把企業(yè)微信建立起來，真正實(shí)現(xiàn)私有云的數(shù)據(jù)，運(yùn)營角度來看大致產(chǎn)品功能如下：

四、各銀行私域轉(zhuǎn)型側(cè)重點(diǎn)

不同銀行數(shù)字化轉(zhuǎn)型側(cè)重點(diǎn)不同，系統(tǒng)機(jī)器慢慢替代了人工，好的盈利的留下，做了資源的重新配置。大行做數(shù)字化主要是配置、存量客戶的深度挖掘、二次營銷的方面。

城商行通過數(shù)字化的提升：通過數(shù)字化，在風(fēng)控、獲客管理、運(yùn)營縮小與四大行的差距；獲取新客；提升服務(wù)質(zhì)量。通過速度化轉(zhuǎn)頻縮小與四大行之間的差距，尤其是獲客方面、風(fēng)險管理方面。在數(shù)字化進(jìn)行后，從大行轉(zhuǎn)化的客戶大概有20-30%。

科技化程度上，國有行做的最早、最大，推得產(chǎn)品最廣，業(yè)務(wù)涉及也最深（工農(nóng)中建），系統(tǒng)更好用一些，但是國有行有個問題；交行郵儲和前面的銀行是有差距的。建設(shè)銀行更多是企業(yè)端的業(yè)務(wù)，零售業(yè)務(wù)相對較少。

股份制銀行會根據(jù)自己的情況，有一些表現(xiàn)。招行在專業(yè)度上更貼近于股份制銀行，在其他銀行中處于領(lǐng)先其他5行，數(shù)字化做得非常好。

有不少銀行的架構(gòu)都沒有很好的搭建，平安銀行系統(tǒng)化近幾年做的也不錯。平安銀行單個方向發(fā)力，有行內(nèi)的科技團(tuán)隊，有行編科技人員；另一方面，平安多方并舉，會依靠經(jīng)驗(yàn)、集團(tuán)的技術(shù)支持；也會有外部的供應(yīng)商和咨詢機(jī)構(gòu)來做，但是距離做得好還有差距。

地方性的股份制銀行（eg.長沙、寧波、恒豐），還處于系統(tǒng)架構(gòu)梳理的階段。成熟架構(gòu)、成熟人員制度、成熟的系統(tǒng)，這三點(diǎn)是其需要提升的。

深圳農(nóng)商這些銀行，個人的觀感數(shù)字化水平比較早期中期的階段，數(shù)字化水平比較匱乏，處于早期中期階段，系統(tǒng)化、組織化程度都不高。

五、總結(jié)

結(jié)合上篇《零售客戶私域運(yùn)營管理系統(tǒng)上》對于銀行在客戶運(yùn)營方面難點(diǎn)主要有兩個。一是客戶觸達(dá)二是員工過程管理。

以前的管理方式是：給員工和機(jī)構(gòu)下指標(biāo)，按照完成情況給激勵。這個模式到今天已經(jīng)很難再壓榨出更多的效能了，給了指標(biāo)，員工并不知道該怎么做。他也不知道應(yīng)該怎么干，沒有合適的工具。

所以現(xiàn)在經(jīng)營轉(zhuǎn)型方向變成從上層設(shè)計做好觸達(dá)的工具；在觸達(dá)工具建立過程中，做好過程管理。

長遠(yuǎn)看在未來3-5年，主要是做原始線下業(yè)務(wù)向線上遷移的數(shù)字化，沒有進(jìn)入深水區(qū)之前，基本是把線下業(yè)務(wù)（例如填表、實(shí)體卡）放到線上，比較淺層的數(shù)字化。近兩年，才有了客戶體驗(yàn)方面的流程和業(yè)務(wù)的數(shù)字化。

現(xiàn)在需要做的是整個線上數(shù)字化和流程梳理的數(shù)字化，后續(xù)會涉及到很多銀行多年固有的歸檔制度和改進(jìn)，跟數(shù)字化進(jìn)程一同改革，才會進(jìn)入深層次數(shù)字化改革。

本文由 @李雪亮 原創(chuàng)發(fā)布于人人都是產(chǎn)品經(jīng)理，未經(jīng)許可，禁止轉(zhuǎn)載。

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