譯者按：前陣子小米發(fā)布了MIX概念手機(jī)，一時(shí)之間幾乎占據(jù)了國(guó)內(nèi)各大科技媒體的頭版頭條。對(duì)于不到4000元的定價(jià)，不少人直呼性價(jià)比之高，紛紛解囊以表支持。與此同時(shí)，微軟發(fā)布的Surface Studio則讓不少人在心水的同時(shí)又止步于高昂的售價(jià)。所以，MIX的價(jià)格定低了么，而Surface Studio的高價(jià)又是否合理？怎樣定價(jià)才能為公司實(shí)現(xiàn)利益的最大化？First Round Review 的這篇文章能帶給你些許啟發(fā)。

20世紀(jì)90年代下半葉，保時(shí)捷制定了新車孵化計(jì)劃。當(dāng)時(shí)的年銷售額只有十年前的三分之一，所以保時(shí)捷急需尋找轉(zhuǎn)機(jī)。2003年，新車面市；十年后，保時(shí)捷一年之內(nèi)就售出了十萬(wàn)臺(tái)該款車型－－相當(dāng)于剛面市時(shí)的年銷售量的五倍，占公司年利潤(rùn)一半。保時(shí)捷也因此還清了負(fù)債，增加了現(xiàn)金儲(chǔ)備，并成為汽車行業(yè)內(nèi)單臺(tái)車輛利潤(rùn)最高的公司。這款影響廣泛的新品是什么車呢？

其實(shí)，這并不是保時(shí)捷賴以成名的跑車－－比如每小時(shí)能跑200英里的性感的911。它是卡宴（Cayenne），一款面向家庭的SUV。保時(shí)捷是如何憑借這樣一款與其品牌理念背道相馳的車型產(chǎn)生如此深刻的影響呢？事實(shí)上，這并不是因?yàn)楸r(shí)捷的工程技術(shù)實(shí)力或生產(chǎn)制造效率，而是因?yàn)樗菄@消費(fèi)者的需求、價(jià)值取向和支付意愿——簡(jiǎn)言之，就是價(jià)格——來(lái)設(shè)計(jì)卡宴的。

Madhavan Ramanujam是西蒙顧和管理咨詢公司（Simon-Kucher& Partners）的董事及合伙人。他曾提出，價(jià)格是生產(chǎn)制造最好的導(dǎo)向標(biāo)。關(guān)于Ramanujam這位定價(jià)專家，投資人 Bill Gurley 或許總結(jié)得最到位：Madhavan Ramanujam之于定價(jià)策略就如同鮑勃·馬利之于雷鬼音樂。Ramanujam已經(jīng)為各類公司——從創(chuàng)業(yè)公司到財(cái)富500強(qiáng)——管理超過125個(gè)項(xiàng)目，其中不少都出現(xiàn)在他最新出版的著作《Monetization Innovation》里面。他建議公司關(guān)注新品盈利、并購(gòu)和增長(zhǎng)戰(zhàn)略、定價(jià)策略、包裝和捆綁銷售策略以及價(jià)格管理。他可謂真正的定價(jià)大師。

在風(fēng)險(xiǎn)投資機(jī)構(gòu) First Round 舉辦的 CEO 峰會(huì)上，Madhavan Ramanujam 解釋了為什么價(jià)格從一開始就很重要，以及四種在商業(yè)化過程中公司常犯的錯(cuò)誤。他還分享了三條初創(chuàng)公司在設(shè)計(jì)、定價(jià)產(chǎn)品時(shí)應(yīng)遵循的原則。下面我們會(huì)一一闡述：

為什么定價(jià)一開始就如此重要

保時(shí)捷知道它從傳統(tǒng)的跑車轉(zhuǎn)向SUV 業(yè)務(wù)冒著巨大的風(fēng)險(xiǎn)。因此它著重打造消費(fèi)者愿意為此買單的功能。結(jié)果就有了卡宴這樣一款圍繞消費(fèi)者需求——比如大尺寸的杯架——精心設(shè)計(jì)、定價(jià)合理的車型。所有消費(fèi)者不愿為此買單的功能，即使是工程師的心頭好，比如保時(shí)捷著名的六速變速系統(tǒng)等，都被舍棄了。

而在另一方面，2009年時(shí)，菲亞特克萊斯勒急需在經(jīng)濟(jì)型車品類中打造一款爆品；整個(gè)過程他們專注于工程研發(fā)與設(shè)計(jì)，只在最后時(shí)刻給新品定了個(gè)價(jià)。他們甚至在廣告中吹噓，“在研發(fā)過程中‘把財(cái)務(wù)人員趕了出去’。他們不斷設(shè)計(jì)、制造、反思，一遍又一遍地重復(fù)這個(gè)過程直到工程師認(rèn)為萬(wàn)無(wú)一失。錢在這里不是問題，妥協(xié)也不在選項(xiàng)當(dāng)中。廣告所展現(xiàn)的就是他們一遍遍地打磨原型直到完美?！盧amanujam 說(shuō)，“結(jié)果市場(chǎng)表現(xiàn)非常糟糕。最終公司被迫進(jìn)行了暫時(shí)性的裁員。盡管菲亞特克萊斯勒的規(guī)模比保時(shí)捷大六倍，但他們沒能打造出一款暢銷車型。因?yàn)樗麄兪紫汝P(guān)注產(chǎn)品，最后才考慮價(jià)格?！?/p>

“此外，保時(shí)捷的高明之處在于：早在SUV 的產(chǎn)品研發(fā)全速進(jìn)行之前，他們就已經(jīng)開始考慮商業(yè)化問題，并基于客戶的價(jià)值取向和需求來(lái)進(jìn)行設(shè)計(jì)，并將價(jià)格控制在合理范圍內(nèi)。結(jié)果是公司上下達(dá)成了一致：保時(shí)捷知道自己在打造一款拳頭產(chǎn)品，也有信心進(jìn)行相應(yīng)的投資?！?Ramanujam 說(shuō)。

保時(shí)捷并不是異類。大多數(shù)企業(yè)或多或少都承受著價(jià)格的壓力，需要通過推出新的產(chǎn)品和功能來(lái)實(shí)現(xiàn)盈利、維持生存。西蒙顧和在2014年的一項(xiàng)研究指出，大約80%的被調(diào)查者坦言自己承受著價(jià)格的壓力，大約60%的人甚至認(rèn)為自己正處于價(jià)格戰(zhàn)當(dāng)中。根據(jù)這項(xiàng)研究，多數(shù)公司打算應(yīng)對(duì)這種價(jià)格壓力的最好辦法就是發(fā)布新的產(chǎn)品和服務(wù)，來(lái)維持生存。然而，其中72%的創(chuàng)新無(wú)法達(dá)到目標(biāo)營(yíng)收或者利潤(rùn)，甚至一敗涂地。這是為什么？

為什么商業(yè)化總是失敗？

新產(chǎn)品的失敗有很多原因?！暗袆?chuàng)新噩夢(mèng)的根源是無(wú)法將客戶的支付意愿置于新產(chǎn)品設(shè)計(jì)過程的核心地位。大多數(shù)公司延遲定價(jià)直至產(chǎn)品研發(fā)完成。他們開始一段漫長(zhǎng)、昂貴的征程，卻只是希望而不是篤定新品會(huì)盈利?！?Ramanujam說(shuō)，“如果在產(chǎn)品研發(fā)階段早期就跟消費(fèi)者交流的話，你會(huì)確信這款產(chǎn)品不僅能存活，還能成功。如果你不這么做，你將無(wú)法分配研發(fā)中的產(chǎn)品功能的優(yōu)先級(jí)，也無(wú)法在產(chǎn)品進(jìn)入市場(chǎng)之前就知道你是否在打造消費(fèi)者愿意買單的產(chǎn)品。

在早期就深入了解客戶愿意為怎樣的產(chǎn)品買單，將大大提高你的勝算。

產(chǎn)品商業(yè)化方面的問題，常常發(fā)生在公司還沒有事先對(duì)新品進(jìn)行徹底的價(jià)格測(cè)試就試圖投入市場(chǎng)的時(shí)候。比方說(shuō)，售價(jià)370美金的家用汽水機(jī)Keurig Kold或者“個(gè)人用運(yùn)載工具”Segway。商業(yè)化問題通常歸結(jié)于對(duì)價(jià)格、功能和市場(chǎng)的誤判。據(jù)Ramanujam所說(shuō)，以下是公司容易犯的四種錯(cuò)誤，以及如何避免：

功能沖擊。這種情況發(fā)生在產(chǎn)品功能過于龐雜的時(shí)候。“如果有太多功能，產(chǎn)品就已經(jīng)失敗了。這種產(chǎn)品設(shè)計(jì)過度、難以描述、毫無(wú)亮點(diǎn)，公司就這么定個(gè)價(jià)然后期待奇跡出現(xiàn)。此類情況通常出自一片誠(chéng)意，希望‘各人都有所得’，但結(jié)果就是這種產(chǎn)品只會(huì)讓一小撮人滿意。因?yàn)楣δ艿凝嬰s——而且沒有亮點(diǎn)，這樣的產(chǎn)品通常造價(jià)高昂、設(shè)計(jì)過度、定價(jià)太高。” Ramanujam說(shuō)。

例如亞馬遜的Fire Phone。作為一家已經(jīng)成功打造出諸如 Kindle 之類的電子設(shè)備的公司，亞馬遜決定推出這款功能強(qiáng)大的手機(jī)：它有著四個(gè)攝像頭、人臉識(shí)別技術(shù)和3D效果，以及“螢火蟲（Firefly）”購(gòu)物功能——你把攝像頭對(duì)準(zhǔn)某件產(chǎn)品就能完成購(gòu)買。但手機(jī)遭到了外界的猛烈批評(píng)，銷量也停滯不前，最后還因庫(kù)存積壓導(dǎo)致了1.7億美金的減記。

如何解決功能沖擊問題：警惕你的研發(fā)團(tuán)隊(duì)想要添加一項(xiàng)功能卻不能說(shuō)清它給客戶帶來(lái)的價(jià)值。與其把五花八門的功能都塞進(jìn)產(chǎn)品，不如學(xué)會(huì)節(jié)制。根據(jù)客戶的需求、價(jià)值取向和支付意愿，把它們進(jìn)行歸類，然后根據(jù)這些不同的細(xì)分群體來(lái)定制產(chǎn)品。歸根結(jié)底，你應(yīng)該將不同功能進(jìn)行分類、打包以迎合不同的群體。

“克制你想要取悅客戶的本能，不要給產(chǎn)品賦予太多價(jià)值，除非人們?cè)敢鉃榇烁顿M(fèi)。這將最大程度地激發(fā)你新產(chǎn)品的潛力。” Ramanujam 說(shuō)，“要習(xí)慣給對(duì)價(jià)格敏感的群體只提供基礎(chǔ)水平的質(zhì)量和服務(wù)，而不是提供一切。調(diào)整產(chǎn)品結(jié)構(gòu)需要你有魄力來(lái)砍掉一些功能?！?/p>

拿微軟舉例，。它的Office軟件有不同版本，所以不同的客戶群體－－商務(wù)、家庭和教育－－都能找到最滿足自身需求的選擇。這是一種非常成功的做法。

弱創(chuàng)新（minivation）^[1]。有時(shí)候公司會(huì)為正確的市場(chǎng)創(chuàng)造正確的產(chǎn)品，美中不足的是：公司或創(chuàng)業(yè)者沒有勇氣制定合適的價(jià)格，導(dǎo)致產(chǎn)品沒能帶來(lái)應(yīng)有的效益。如果你比較一下產(chǎn)品的銷量和它的潛力，結(jié)果得分為C+，那就說(shuō)明這是一種弱創(chuàng)新。

“每個(gè)人都覺得他們本可以做得更好，但因?yàn)槿鮿?chuàng)新仍然行之有效，他們就視之為成功。以電腦制造商華碩為例。它在2008年曾推出一款售價(jià)299歐元的迷你筆記本電腦，幾天之內(nèi)就銷售一空。需求超過供應(yīng)量的900%。華碩無(wú)法及時(shí)生產(chǎn)，停止供貨后就損失了大筆收入?！?Ramanujam說(shuō)，“華碩的定價(jià)遠(yuǎn)遠(yuǎn)低于它的潛在價(jià)格；這款產(chǎn)品的價(jià)格被大大低估了。華碩拱手讓出了很多利潤(rùn)。他們本可以制定更高的價(jià)格，服務(wù)那部分愿意付費(fèi)的市場(chǎng)，然后加大產(chǎn)量面向大眾市場(chǎng)，再把價(jià)格降下來(lái)?！?/p>

如何發(fā)現(xiàn)弱創(chuàng)新：盡早開始尋找弱創(chuàng)新的跡象。在產(chǎn)品推出前后觀察員工態(tài)度是一個(gè)關(guān)鍵?！叭绻愕膱F(tuán)隊(duì)很輕易地就完成任務(wù)并且低估預(yù)測(cè)目標(biāo)，這可能是一些早期警示信號(hào)，表示他們?nèi)狈σ靶模辉敢馓嵘齼r(jià)格?！盧amanujam 說(shuō)，“你的銷售隊(duì)伍的反應(yīng)是預(yù)兆。他們將輕而易舉地通過新產(chǎn)品達(dá)到自己預(yù)定的銷售目標(biāo)。你的渠道合作伙伴將獲得最高利潤(rùn)率，產(chǎn)品脫銷也可能會(huì)出現(xiàn)。如果大部分交易沒有經(jīng)過任何討價(jià)還價(jià)就順利達(dá)成，你可能已經(jīng)低估了產(chǎn)品的價(jià)格。跟蹤價(jià)格升級(jí)（price escalation）的次數(shù)，以及銷售周期長(zhǎng)度與歷史同期的對(duì)比。你會(huì)得到更確鑿的證據(jù)表明新的變化正在發(fā)生。”

“滄海遺珠（Hidden Gem）”?！皽婧＿z珠”代表公司本來(lái)準(zhǔn)備開發(fā)的產(chǎn)品，但是由于它與通常業(yè)務(wù)相沖突而沒有繼續(xù)。以柯達(dá)為例。“該公司在1974年就擁有了數(shù)字?jǐn)z影技術(shù)，但并沒有推出，因?yàn)樗麄儞?dān)心這會(huì)侵吞現(xiàn)有業(yè)務(wù)。直到1995，在這項(xiàng)發(fā)明誕生21年后，柯達(dá)才對(duì)外推出它的第一款數(shù)碼相機(jī)。2012年，他們宣告破產(chǎn)?！?Ramanujam說(shuō)，“這些事情本可以避免?？逻_(dá)人都對(duì)公司的成功、現(xiàn)有的商業(yè)模式感到心滿意足，柯達(dá)也因而停滯不前。”

如何抓住“滄海遺珠”：錯(cuò)過滄海遺珠最重要的原因在于沒有認(rèn)識(shí)到它的巨大價(jià)值和它所代表的破壞性的力量?！斑@些想法往往無(wú)法到達(dá)高級(jí)管理層。他們?cè)谥袑泳土鳟a(chǎn)了，因?yàn)橹袑庸芾碚咭纯床坏剿鼈兊臐摿?，要么因此感到害怕。更加開放的企業(yè)文化能防止這些想法被扼殺在萌芽中?！?Ramanujam說(shuō)，“在滄海遺珠這一問題上，‘究竟該誰(shuí)負(fù)責(zé)？’是其中一個(gè)難題。這個(gè)重大失誤是誰(shuí)的錯(cuò)？在大多數(shù)組織內(nèi)部，沒有人為發(fā)現(xiàn)滄海遺珠的潛力負(fù)責(zé)?！?/p>

如果下面這些情況正在發(fā)生，你的公司可能就有散落的滄海遺珠有待發(fā)掘：

• 商業(yè)模式的變化
• 行業(yè)巨變
• 現(xiàn)有的商品業(yè)務(wù)的區(qū)分
• 從銷售產(chǎn)品到售賣服務(wù)的轉(zhuǎn)變
• 從線下業(yè)務(wù)到線上業(yè)務(wù)的轉(zhuǎn)變
• 從模擬到數(shù)字的遷移
• 從硬件到軟件的轉(zhuǎn)換

“關(guān)鍵在于，當(dāng)你經(jīng)歷這些重大的組織轉(zhuǎn)變的時(shí)候，要時(shí)刻留意、保持謹(jǐn)慎。你不會(huì)希望在行業(yè)大洗牌的時(shí)候錯(cuò)失偉大的創(chuàng)意，也不會(huì)希望看到偉大的創(chuàng)意被扼殺在中層管理手中。培養(yǎng)良好的企業(yè)文化是關(guān)鍵，讓這些想法被聆聽并認(rèn)真對(duì)待?！?Ramanujam說(shuō)。

“活死人”。這類產(chǎn)品永遠(yuǎn)不應(yīng)該被投放到市場(chǎng)，因?yàn)樗鼤?huì)反過來(lái)困擾你，就像幽靈或僵尸一樣。“他們分為兩種：一種是對(duì)正確的問題的錯(cuò)誤回答；另一種是回答的問題本身無(wú)人關(guān)心。無(wú)論哪一種，你都永遠(yuǎn)不應(yīng)該去研發(fā)這類產(chǎn)品?！钏廊恕氖「嬖V我們，一些出于好意、設(shè)計(jì)精良的新產(chǎn)品從不應(yīng)該誕生?！盧amanujam說(shuō)，“曾經(jīng)呼聲最高、然后被痛斥的產(chǎn)品之一，沒錯(cuò)，就是Segway。人們?cè)?jīng)認(rèn)為它可以改變世界。但銷售慘遭滑鐵盧，其中最主要的原因之一就是價(jià)格：每臺(tái)售價(jià)3000到7000美金不等，幾乎很難吸引大眾市場(chǎng)?！?/p>

如何避免做出“活死人”產(chǎn)品：活死人產(chǎn)品的出現(xiàn)源于提出者大肆鼓吹客戶需求，并沒有將客戶群體做有效細(xì)分。“如果這些公司在起草項(xiàng)目計(jì)劃之前有詢問過客戶是否會(huì)以及會(huì)花多少錢為這個(gè)新發(fā)明買單，如果他們有判斷過細(xì)分市場(chǎng)的容量，以及消費(fèi)者購(gòu)買意愿的強(qiáng)弱，那他們就會(huì)為產(chǎn)品重新制定一個(gè)可以接受的價(jià)格?；蛘撸麄儠?huì)發(fā)現(xiàn)不存在合理價(jià)格，或者市場(chǎng)容量太小，這樣就可以在造成大規(guī)模財(cái)務(wù)損失之前完全放棄這個(gè)產(chǎn)品?！?Ramanujam說(shuō)，“新品開發(fā)過程中的關(guān)鍵一步就是通過獲取外部信息建立一個(gè)商業(yè)案例。尤其是，你要知道目標(biāo)客戶的支付意愿。你的商業(yè)案例應(yīng)該實(shí)時(shí)反饋你的產(chǎn)品的商業(yè)化潛力?！?/p>

臨到推向市場(chǎng)之前才快速定價(jià)就已經(jīng)奠定了敗局。但很多公司正是犯了這種錯(cuò)誤。

新品商業(yè)化的三條關(guān)鍵原則

最成功的創(chuàng)新者都是從充分理解客戶需求開始的，并圍繞客戶的支付意愿開發(fā)他們需要的產(chǎn)品。只是提前思考定價(jià)是不夠的——你必須迭代、測(cè)試你的假設(shè)，和買方進(jìn)行充分溝通來(lái)真正了解你的產(chǎn)品是否有機(jī)會(huì)成功。這里有幾種不同的商業(yè)化策略，但Ramanujam強(qiáng)調(diào)的關(guān)鍵一點(diǎn)是，客戶是不盡相同的：各個(gè)情況需要不同的策略。下面，他列舉了三種合理定價(jià)的方式。

1. 盡早了解客戶的支付意愿

在產(chǎn)品研發(fā)階段盡早討論價(jià)格。西蒙顧和的研究顯示，80%的公司沒有這么做——直到最后關(guān)頭。

“在開始就應(yīng)該提問，消費(fèi)者是否會(huì)為你計(jì)劃研發(fā)的產(chǎn)品買單。這就是支付意愿的溝通?！盧amanujam提到，“在前期就強(qiáng)調(diào)這種問題很有效，因?yàn)榭蛻暨€不會(huì)想討價(jià)還價(jià)。相反，他們會(huì)給你客觀的反饋，你可以借此為當(dāng)前的進(jìn)展分配優(yōu)先等級(jí)。”

問對(duì)方是否喜歡這個(gè)產(chǎn)品。然后問他們?cè)谀硞€(gè)價(jià)位上——比方說(shuō)20美金——是否喜歡該產(chǎn)品。這樣整個(gè)對(duì)話就變了。

Ramanujam經(jīng)?？吹綀F(tuán)隊(duì)把大量精力投入到研發(fā)新品功能中，而不考慮客戶是否買賬?！拔矣浀糜幸淮危晃籆EO讓他的團(tuán)隊(duì)找出可以進(jìn)行商業(yè)化的產(chǎn)品，最終發(fā)現(xiàn)他們列表上靠后的功能反倒是客戶真正愿意購(gòu)買的。如果他們沒有走這一步，他們會(huì)花費(fèi)大量時(shí)間和精力在所有功能上，然后可能做出一款平庸的產(chǎn)品。實(shí)際上，他們?cè)撟龅氖钦页稣嬲匾墓δ埽缓蠛煤酶??！?Ramanujam說(shuō)。

你可以這樣開始：在投資開發(fā)新品之前，直接問問你的客戶他們?cè)敢鉃槭裁礀|西付費(fèi)——但要通過一種聰明的方式。給他們看看產(chǎn)品，問：

• 你認(rèn)為這個(gè)新發(fā)明你可以接受的價(jià)格是多少？
• 這個(gè)發(fā)明如果定價(jià)多少你認(rèn)為貴了？
• 對(duì)這個(gè)發(fā)明來(lái)說(shuō)，什么價(jià)位算高得離譜？

“你問出第一個(gè)問題之后，他們給你一個(gè)低價(jià)。然后他們會(huì)給出你一個(gè)能接受的最高價(jià)格和望而卻步的價(jià)格。這是三項(xiàng)非常重要的數(shù)據(jù)?！?Ramanujam說(shuō)。下面就是每項(xiàng)數(shù)據(jù)告訴你的信息：

可以接受的價(jià)格：

基于對(duì)幾百家公司的研究，我們得出：一個(gè)可以接受的價(jià)格意味著客戶買單的時(shí)候感到非常舒服，沒有顧慮。他們喜歡你的定價(jià)，因?yàn)槲锍怠Ｈ绻愕亩▋r(jià)是為了擴(kuò)大市場(chǎng)占有率，或許你可以把價(jià)格定在這個(gè)區(qū)間。

認(rèn)為貴的價(jià)格：

貴的價(jià)格意味著他們?nèi)詴?huì)為此付費(fèi)，但他們不喜歡這個(gè)價(jià)格。倒也不是討厭它，因?yàn)檫@個(gè)價(jià)格通常與產(chǎn)品價(jià)值相一致。

貴得離譜的價(jià)格：

貴得離譜的價(jià)格意味著他們走出房間后會(huì)嘲笑你不切實(shí)際。問這個(gè)問題是為了讓你了解未來(lái)某個(gè)時(shí)候或許能賣到這價(jià)格，但不是現(xiàn)在這個(gè)時(shí)候。

試想就這些問題做一項(xiàng)大型研究。找出哪些是消費(fèi)者覺得可以接受的、覺得貴的和無(wú)法接受的價(jià)格，這將讓你對(duì)他們的支付意愿有一個(gè)形象的認(rèn)識(shí)，并讓你能夠辨別出因價(jià)格上升導(dǎo)致需求驟降的“價(jià)格懸崖（price cliff）”?！叭藗?cè)诳紤]你的產(chǎn)品時(shí)會(huì)有一個(gè)心理閾值。如果你將價(jià)格定在51美元而非49.99美元，瞬間就會(huì)有很多人認(rèn)為這價(jià)格無(wú)法接受。心理行為價(jià)位（psychological behavioral price points）就是通過回答這些簡(jiǎn)單的問題來(lái)制定的，你明天就可以自己來(lái)嘗試。”Ramanujam 說(shuō)，“知道這些問題的答案很關(guān)鍵。如果你不知道，你就不能真正做到合理定價(jià)。這種方式能在產(chǎn)品進(jìn)行商業(yè)化、被投放到市場(chǎng)上之前，就給你一個(gè)消費(fèi)者支付意愿的范圍。這樣你就會(huì)知道產(chǎn)品有變現(xiàn)的潛力，而不會(huì)只是憑空希望。”

2. 如何定價(jià)和定價(jià)多少同樣值得研究

Ramanujam 強(qiáng)調(diào)，很重要的一點(diǎn)是，定價(jià)方式要能吸引消費(fèi)者，并讓他們覺得合理——這里所說(shuō)的不只是價(jià)位。比如，在本世紀(jì)初，米其林研發(fā)出一項(xiàng)創(chuàng)新技術(shù)，將卡車輪胎的使用壽命延長(zhǎng)了20%?！暗N售負(fù)責(zé)人預(yù)測(cè)，新輪胎的定價(jià)只能提高幾個(gè)百分點(diǎn)?？紤]到新輪胎更加耐用，消費(fèi)者需求反而會(huì)減少20%。所以米其林的管理層開始重新審視公司奉行至今的商業(yè)模式。”Ramanujam 說(shuō)，“結(jié)果證明，他們想出的新商業(yè)模式和更耐用的新輪胎一樣，本身就是個(gè)巨大的突破：根據(jù)卡車隊(duì)伍輪胎的里程數(shù)而不是購(gòu)買的輪胎數(shù)量來(lái)收費(fèi)。結(jié)果就是，這個(gè)模式使車隊(duì)管理者可以根據(jù)實(shí)際使用付費(fèi)，靈活管理成本。比方說(shuō)，在經(jīng)濟(jì)不景氣的階、時(shí)候，他們就會(huì)減少在輪胎上的花費(fèi)，因?yàn)閷脮r(shí)卡車運(yùn)輸?shù)男枨罅繒?huì)有所下降。而如果使用壽命延長(zhǎng)20%的話，每個(gè)輪胎就能為米其林公司多帶來(lái)20%的收入。最終米其林成了整個(gè)行業(yè)中利潤(rùn)最豐厚的公司?！?/p>

我們可以這樣開始：收費(fèi)有好幾種方式——包括訂閱模式，根據(jù)季節(jié)、天氣等因素變化的動(dòng)態(tài)定價(jià)模式，還有免費(fèi)增值定價(jià)模式。要找出最佳方案，你需要考慮消費(fèi)者將如何接受你的定價(jià)模式。

“對(duì)于特定的客戶群體來(lái)說(shuō)，你的定價(jià)模式是否足夠靈活可測(cè)、公正透明？消費(fèi)者幾乎總有偏好，所以確保你有相應(yīng)的服務(wù)。同時(shí)也請(qǐng)確保制定情景規(guī)劃（scenario planning），來(lái)理解未來(lái)發(fā)展對(duì)你的定價(jià)模式的影響，并將競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手們的舉動(dòng)納入考慮范圍。這么做的原因并不在于去模仿對(duì)手的商業(yè)化途徑，而是將你自己與其他人分隔?！盧amanujam說(shuō)，“評(píng)估像可行性、消費(fèi)者接受難度和規(guī)模擴(kuò)張能力這樣的因素。你必須能夠簡(jiǎn)單地將定價(jià)模式傳遞給消費(fèi)者和合作伙伴。另外別忘了技術(shù)——互聯(lián)網(wǎng)的瞬息萬(wàn)變和其他技術(shù)已經(jīng)創(chuàng)造了無(wú)數(shù)機(jī)會(huì)，為你的行業(yè)創(chuàng)造出新的商業(yè)模式?！?/p>

有時(shí)商業(yè)模式本身便是最好的產(chǎn)品創(chuàng)新。

3. 不要滿足于放之四海而皆準(zhǔn)的解決方案

你的客戶并非一模一樣，所以你的產(chǎn)品也不應(yīng)該如此。相反，要打造同一產(chǎn)品的不同版本來(lái)匹配你主要的客戶群體。這種原則甚至適用于像水這樣的必需品。

Ramanujam說(shuō)，“如果水是在噴泉里，那它就是免費(fèi)的；灌入瓶中，它就賣2美金；加點(diǎn)氣進(jìn)去就成了2.5美金；放在酒店的迷你吧臺(tái)里，它就能賣到5美金。但水是一樣的水?！彼f(shuō)，“你的客戶是不一樣的。他們有不同的需求、價(jià)值取向和支付意愿。唯一的處理方式就是去迎合這種客戶細(xì)分。”

與其為整個(gè)市場(chǎng)打造一種產(chǎn)品，不如根據(jù)特定的細(xì)分群體打包不同的產(chǎn)品。比如：

• 想要最優(yōu)質(zhì)產(chǎn)品的人
• 馬上需要產(chǎn)品的人
• 只需要普通版本產(chǎn)品的人
• 對(duì)價(jià)格非常敏感的人

我們可以這樣開始：在進(jìn)行創(chuàng)新的時(shí)候，要細(xì)分人群只有一種正確的方式：通過客戶需求、他們重視的東西以及他們對(duì)能夠體現(xiàn)這些價(jià)值的產(chǎn)品或者服務(wù)的支付意愿。將客戶細(xì)分作為一項(xiàng)指導(dǎo)性的因素，在研發(fā)階段就開始實(shí)行——不斷探索客戶的需求、價(jià)值和支付意愿?！盧amanujam說(shuō)道。接著他提到了GPS 設(shè)備制造商 Garmin，這家為司機(jī)、高爾夫愛好者、跑步者、徒步者和騎行者打造不同產(chǎn)品的公司。具體來(lái)講，司機(jī)會(huì)在他們的設(shè)備中收到交通路況的更新；而高爾夫愛好者會(huì)收到相關(guān)數(shù)據(jù)顯示他們與球洞的距離以及需要避開的沙坑和水障礙區(qū)的提示。

以下是Ramanujam認(rèn)為進(jìn)行群體細(xì)分的關(guān)鍵所在：

從客戶支付意愿的相關(guān)數(shù)據(jù)入手。根據(jù)個(gè)人的支付意愿、價(jià)值取向和需求方面的數(shù)據(jù)對(duì)客戶進(jìn)行分類。通過這種方式你會(huì)發(fā)現(xiàn)各個(gè)細(xì)分群體。

• 不要只關(guān)注數(shù)據(jù)。“哪怕是統(tǒng)計(jì)上最具有顯著性差異的結(jié)果，也可能并無(wú)法給你一項(xiàng)在實(shí)際工作中行之有效的劃分策略。你問問自己：不同群體之間有沒有明顯的分隔——某個(gè)群體迫切需要而其他群體并無(wú)所謂的功能？你是否已經(jīng)對(duì)一個(gè)顧客群體作出定義？這項(xiàng)嚴(yán)苛的測(cè)試旨在敦促你的銷售人員將他們的客戶根據(jù)你提出的方式進(jìn)行細(xì)分。”
• 少即是多。從三四個(gè)群體開始，然后逐漸擴(kuò)大范圍直到你找到最佳數(shù)量?！澳阌械娜后w越少，他們之間的同質(zhì)化程度就越高，差異性也就越??；反之，群體越多，復(fù)雜性也越高。不要低估后者。因?yàn)槊糠?wù)一個(gè)新的細(xì)分群體都會(huì)給銷售、市場(chǎng)營(yíng)銷和其他職能部門帶來(lái)重重困難。”
• 不要試圖滿足每一個(gè)群體。估算市場(chǎng)規(guī)模，確保這個(gè)細(xì)分群體能夠帶來(lái)足夠的回報(bào)來(lái)收回之前的投入。估算你能獲取、保留多少客戶，獲取的成本分別是多少，然后，從中篩選出有吸引力的群體，淘汰在商業(yè)上不合格的群體?！澳銢]有義務(wù)服務(wù)每一位潛在客戶。你所開發(fā)的產(chǎn)品和服務(wù)應(yīng)該與你公司總體的財(cái)務(wù)和商業(yè)目標(biāo)相匹配。”
• 對(duì)各個(gè)群體進(jìn)行描述，這樣你才能更好地服務(wù)他們。確保每個(gè)群體都有明顯的標(biāo)準(zhǔn)，你可以據(jù)此定制針對(duì)各個(gè)群體的營(yíng)銷訊息?！斑@至關(guān)重要。在撰寫電視廣告互聯(lián)網(wǎng)橫幅廣告或其他營(yíng)銷訊息時(shí)，公司必須盡可能精準(zhǔn)地描述出他們的目標(biāo)群體。”

沒有哪一個(gè)市場(chǎng)上的客戶需求是同質(zhì)的。但要重申的是，公司是為“大眾”客戶設(shè)計(jì)產(chǎn)品的。

關(guān)于定價(jià)的最后一點(diǎn)

歸根結(jié)底，在眾多戰(zhàn)略中，圍繞價(jià)格進(jìn)行產(chǎn)品設(shè)計(jì)，能為你帶來(lái)最大成效。這是因?yàn)檫@么做會(huì)迫使你在早期就經(jīng)常經(jīng)思考你的客戶所秉持的價(jià)值，以及什么功能——或者哪種層次的功能——將帶來(lái)最大程度的成功。沒有價(jià)格，就不存在產(chǎn)品。注意不要在產(chǎn)品上加過多客戶并不需要的功能，或者提供他們并無(wú)所謂的服務(wù)。圍繞價(jià)格進(jìn)行設(shè)計(jì)還意味著，你要盡早經(jīng)常和客戶討論關(guān)于價(jià)格的問題，找出他們?cè)诓煌瑑r(jià)位上的心理懸崖（psychological cliff），根據(jù)客戶的欲望、需求和支付意愿，開創(chuàng)新的群體細(xì)分和定價(jià)方式。這是你能保證新品成功的唯一方法。

“你可以打造一個(gè)產(chǎn)品，為它標(biāo)上一個(gè)價(jià)格，然后就巴望著財(cái)源滾滾而來(lái)；或者你也可以圍繞價(jià)格來(lái)設(shè)計(jì)產(chǎn)品，精心策劃一場(chǎng)成功的產(chǎn)品發(fā)布，為客戶提供滿足他們需求、價(jià)值取向和支付意愿的產(chǎn)品。否則，你面臨的危險(xiǎn)就是，推出的產(chǎn)品有太多客戶不需要的功能或者他們并不愿意買賬?！盧amanujam說(shuō)，“如果你公司的創(chuàng)新流程是憑空建立在希望上面——在把產(chǎn)品投入市場(chǎng)之前就有的一種直覺，認(rèn)為之后就會(huì)有豐厚的回報(bào)——那你就已經(jīng)作出了錯(cuò)誤的選擇。即使這種流程之前成功過，現(xiàn)在你是在非常薄弱的基礎(chǔ)上打造產(chǎn)品。如果你想從希望產(chǎn)品成功變成確信它會(huì)成功，那就重點(diǎn)關(guān)注價(jià)格?！?/p>

注釋：

[1]：原文為 minivation，與創(chuàng)新（innovation）相對(duì)應(yīng)，暫無(wú)官方中文譯法，此處采取《哈佛商業(yè)周刊》繁體中文版中的譯法，“弱創(chuàng)新”。 ?

原文作者： Jim Rutenberg

原文地址： First Round Review

翻譯：由 ONES Piece 翻譯計(jì)劃姜雯、塔娜、王紫涵編譯。ONES Piece 是一個(gè)由 ONES Ventures 發(fā)起的非營(yíng)利翻譯計(jì)劃，聚焦科技、創(chuàng)投和商業(yè)。

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