編輯導語：B2B是指企業(yè)與企業(yè)之間通過專用網(wǎng)絡(luò)或Internet，進行數(shù)據(jù)信息的交換、傳遞，開展交易活動的商業(yè)模式；但國內(nèi)的電商行業(yè)的B2B電子商務還不成熟，本文作者詳細分析了B2B電子商務的現(xiàn)狀及發(fā)展，我們一起來看一下。

人類從歷史中學到的唯一的教訓，就是人類沒有從歷史中吸取任何教訓！——黑格爾

肇始于2015年左右的這新一輪“B2B（交易平臺）熱”，到2018年的時候，大多數(shù)B2B創(chuàng)業(yè)公司就已經(jīng)基本進入“死亡陷阱”；最終的結(jié)果要么是已經(jīng)灰飛煙滅，要么茍延殘喘、換個產(chǎn)業(yè)互聯(lián)網(wǎng)的“馬甲”江湖再戰(zhàn)。

筆者于2015年底于江西南昌召開的“第二屆B2B全國大會”上作為演講嘉賓，曾言辭懇切地勸誡與會的一眾B2B從業(yè)者：已經(jīng)被阿里、慧聰證明走不通的“B2B交易閉環(huán)”之路，沒有必要你又來重走一遍；所謂“B2B電子商務”其本來的涵義與重點并不是類2C的“平臺交易（買賣）”，應當回歸其“供應鏈協(xié)同”的本源；以2C的思維方式去做2B的事情，起步或許相對比較容易（燒錢換流水），能得一時之表面繁榮，但終究“天花板”很低，很快就會陷入進退兩難的困境。

“二十一世紀，要么電子商務，要么無商可務！”十多年前比爾·蓋茨如是說。

今天，雖然已經(jīng)很難考證蓋茨當時所謂的“電子商務（E-Business）”其內(nèi)涵到底指的是什么，但卻幾乎可以肯定的是，2000年起在全世界范圍內(nèi)興起的“電子商務（E-Business）”浪潮。

最開始其實主要指的是具有相當程度的專業(yè)性、普通人難明就里的“企業(yè)與企業(yè)”之間的B2B電子商務，而并非是指今天普羅大眾都具有廣泛認知度、與普通消費者息息相關(guān)的所謂B2C/C2C電子商務（E-Commerce）”。

“電子商務（E-Business）”這一概念最早是由IBM在上世紀九十年代中期提出；按照IBM最初的定義與愿景，“電子商務”是指將買方、賣方、廠商和合作伙伴在國際互聯(lián)網(wǎng)、企業(yè)內(nèi)聯(lián)網(wǎng)和企業(yè)外聯(lián)網(wǎng)中連接起來，開展網(wǎng)絡(luò)環(huán)境下的商業(yè)應用，以網(wǎng)絡(luò)為依托，通過協(xié)同工作，達到彼此之間協(xié)作效益的最大化。

IBM彼時還認為，企業(yè)進入電子商務可劃分為兩個階段：

• 先建設(shè)所謂“企業(yè)內(nèi)聯(lián)網(wǎng)”，實現(xiàn)企業(yè)內(nèi)部各部門、各環(huán)節(jié)之間的業(yè)務流程IT化與互聯(lián)互通，消除信息孤島，降低企業(yè)內(nèi)部的協(xié)作成本、提高工作效率；
• 建立所謂“企業(yè)外聯(lián)網(wǎng)”，將企業(yè)與消費者、供應商、客戶以及商業(yè)合作伙伴之間通過互聯(lián)網(wǎng)連接起來，以便實現(xiàn)企業(yè)與外部商業(yè)伙伴之間供應鏈的電子化“互聯(lián)互通”，從而在更大范圍內(nèi)達到降低成本、提高商業(yè)效率的目的。

IBM所謂的“企業(yè)內(nèi)聯(lián)網(wǎng)”建設(shè)，實際就是后來大家比較熟悉的，以ERP系統(tǒng)的部署與實施為主要內(nèi)容的企業(yè)內(nèi)部管理信息化。

上世紀90年代，隨著SAP與ORACLE相繼推出具有劃時代意義的綜合性大型企業(yè)管理軟件產(chǎn)品，全世界范圍內(nèi)的大中型企業(yè)迅速掀起了一股企業(yè)信息化建設(shè)的浪潮；而國內(nèi)企業(yè)如華為、中興、美的等也相繼在90年代后期開始在企業(yè)內(nèi)部實施大型ERP產(chǎn)品。

而伴隨著企業(yè)內(nèi)部信息化（內(nèi)聯(lián)網(wǎng)）建設(shè)在降低運營成本、提高工作效率、增強企業(yè)競爭力方面所取得的巨大成功；企業(yè)自然而然地開始出現(xiàn)“將內(nèi)部IT網(wǎng)絡(luò)延伸到自己的供應商或客戶之處，從而與外部供應鏈合作伙伴實現(xiàn)電子化的互聯(lián)互通”這樣一種強烈的需求。

正是在這一市場需求背景之下，IBM于2002年左右開始在全世界范圍內(nèi)大力鼓吹其所謂“電子商務，隨需應變（E-business on demand）”的企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略（相信有些人可能對當年IBM在國內(nèi)很多機場所做的有關(guān)大幅平面廣告還留有印象）。

由IBM所引領(lǐng)的這一股“電子商務”潮流，在當時主要指的就正是“企業(yè)與企業(yè)”之間的B2B電子商務，因為在那個尚屬“渠道為王”的年代，C2C還只是買賣舊貨的“跳蚤市場”，B2C還處在前途未卜的萌芽狀態(tài)；普通人對于“電子商務”的理解與認識知之甚少，“電子商務”還主要只是少數(shù)大中型企業(yè)內(nèi)部相關(guān)專業(yè)人士關(guān)心與研究的課題。

以國內(nèi)的華為、中興、聯(lián)想等先進企業(yè)為例，基本均在2003年左右開始研究實施自己的B2B電子商務戰(zhàn)略，著手以“供應鏈業(yè)務外部協(xié)同”為核心訴求的“企業(yè)外聯(lián)網(wǎng)”建設(shè)。

然而，世事難料，歷經(jīng)過去十多年的發(fā)展到如今，原本少有人看好的，面向普通消費者的B2C電商（網(wǎng)上零售）其發(fā)展可謂高歌猛進、欣欣向榮；而原本很多人（如IBM等一干大中型企業(yè)）寄予厚望、投入不菲，以“供應鏈業(yè)務網(wǎng)絡(luò)協(xié)同”為核心訴求的企業(yè)間B2B電子商務，其發(fā)展卻是步履蹣跚、成效不大，遠未達到當初的預期。

據(jù)美國一家權(quán)威研究機構(gòu)“Supply Chain Insight ,LLC（下文簡稱LLC）”在2014年發(fā)布的一份研究報告（該報告名稱為“構(gòu)建企業(yè)對企業(yè)的B2B供應鏈商業(yè)網(wǎng)絡(luò)”）：80%的企業(yè)仍然主要是在依靠電話、傳真、電子郵件、電子表格數(shù)據(jù)（如Excel）等傳統(tǒng)方式與供應鏈合作伙伴（供應商、客戶、物流商等）進行商務活動的協(xié)作連接，遠未達到所謂“電子化互聯(lián)互通、供應鏈可視化”的程度。

而相較于歐美發(fā)達國家，有“世界工廠”之稱的中國，有關(guān)“B2B電子商務”的發(fā)展，其總體水平則是顯得更為落后；因為代表未來B2B電商發(fā)展趨勢，以“業(yè)務流程互聯(lián)互通、供應鏈可視化”為核心訴求的一種創(chuàng)新商業(yè)模式“供應鏈商業(yè)網(wǎng)絡(luò)（Supply Chain Business Network，SCBN）”。

在發(fā)達國家已經(jīng)有十多年的研究與發(fā)展歷史，目前正借助“云計算、移動互聯(lián)、大數(shù)據(jù)”等技術(shù)進步的推動，漸有燎原之勢；而國內(nèi)的所謂B2B電商，則迄今為止還仍是主要在層次較低、價值越來越有限的“信息黃頁中介型”的商業(yè)模式中苦苦掙扎、找不到轉(zhuǎn)型升級的出路。

一、B2B電子商務的發(fā)展歷史與現(xiàn)狀

盡管迄今為止，全世界范圍內(nèi)在B2B電商領(lǐng)域，目前還尚未出現(xiàn)象亞馬遜、阿里（淘寶）之類對傳統(tǒng)行業(yè)的營商模式產(chǎn)生顛覆性影響的行業(yè)巨頭；但相較于在B2C領(lǐng)域，傳統(tǒng)企業(yè)表現(xiàn)出的更多是“被動”卷入不同，傳統(tǒng)企業(yè)在B2B電商領(lǐng)域的“探索”不僅歷史更悠久，而且表現(xiàn)出的是更為“主動”與“積極”的姿態(tài)。

回顧過去二十多年世界范圍內(nèi)B2B電子商務的發(fā)展歷程，大致可劃分為如下三個階段：

1. 1990年代的電子數(shù)據(jù)交換（EDI，ElectronicDataInterchange）階段

上世紀九十年代以ERP系統(tǒng)的部署與實施為核心的企業(yè)內(nèi)部管理信息化建設(shè)（內(nèi)聯(lián)網(wǎng)），在企業(yè)內(nèi)部管理流程化、集成化、自動化方面取得巨大成功的同時，也自然而然地催生了（供應鏈上下游）企業(yè)相互之間的數(shù)據(jù)交換與流程協(xié)作的電子化與自動化需求；但囿于當時整體的技術(shù)與經(jīng)濟條件，以及EDI本身的技術(shù)成熟度與應用局限性，EDI在企業(yè)之間的實際應用與效果十分有限，并未能夠大面積推廣開來。

EDI作為一種技術(shù)概念與方法論，其歷史甚至可以追溯到1960年代的美國鐵路運輸行業(yè)不同公司間“運力”的資源協(xié)作與數(shù)據(jù)交換。

但由于EDI在實踐過程中，只能是“單個公司”與“單個公司”之間的“點對點”數(shù)據(jù)集成方式，難以形成“標準化”的產(chǎn)品，存在“單純的技術(shù)實現(xiàn)方法難以滿足復雜多變的企業(yè)應用需求、應用穩(wěn)定性較差、缺少可交互性”等一系列問題；故EDI的后來發(fā)展，只是更多地在一些特定應用場合出現(xiàn)，例如比較知名的EDI集成商SEEBURGER，就主要是為SAP的周邊應用擴展提供集成服務等。

2. 2000年代的增值網(wǎng)絡(luò)（VANs，Valued Networks）階段

隨著新千年以來互聯(lián)網(wǎng)基礎(chǔ)條件與應用技術(shù)的飛速發(fā)展，基于大中型企業(yè)對于外部供應鏈業(yè)務協(xié)同（客戶與供應商之間）電子化的強烈需求，SAP與ORACLE這兩大企業(yè)ERP管理軟件巨頭相繼于本世紀初推出了自己的“供應鏈網(wǎng)絡(luò)協(xié)同”產(chǎn)品（但由于SAP/ORACLE產(chǎn)品十分昂貴的特性，許多企業(yè)則是選擇了自己開發(fā)類似特性與功能的產(chǎn)品）。

該類產(chǎn)品與應用具有下述基本特征：

• 它們都是將企業(yè)內(nèi)部IT系統(tǒng)向外部（供應商或客戶）延伸的結(jié)果，本質(zhì)上它們還是企業(yè)內(nèi)部ERP系統(tǒng)的一個或多個組成模塊；在技術(shù)實現(xiàn)與應用方式上，與企業(yè)內(nèi)部IT系統(tǒng)具有天然的、高度的數(shù)據(jù)集成性與應用可交互性；
• 它們都具有“一對多（One to Many）”的應用形態(tài)，即以“當前企業(yè)”（供應鏈“鏈主”）為核心，通過“供應商應用門戶（ISP，Internet Supplier Portal）”向上游延伸到其若干個“供應商”處；通過“客戶應用門戶（ICP，Internet Customer Portal）”向下游延伸到其若干個“客戶”處。

VANs增值網(wǎng)絡(luò)形態(tài)的B2B電子商務模式，由于存在產(chǎn)品應用的標準化程度高，部署實施容易，能夠高度滿足“當前企業(yè)”的核心訴求等諸多優(yōu)點；因此，很快成為大中型企業(yè)實施“企業(yè)外聯(lián)網(wǎng)”戰(zhàn)略的主要方式，國內(nèi)企業(yè)如華為、中興等在2003年左右開始部署實施的“供應商協(xié)同門戶”也正是此類B2B產(chǎn)品。

然而，該類B2B電子商務產(chǎn)品的實際應用也存在一個重大的“先天缺陷”：主要只是單方面對“當前企業(yè)”（鏈主）有利、有價值，對眾多的外部合作伙伴（供應商或客戶）利益有限甚至帶來額外的麻煩（由于企業(yè)要求自己的“供應商”配合總比要求自己的“客戶”配合來得容易，故目前常見的該類B2B產(chǎn)品主要還是在與“采購”相關(guān)的供應鏈業(yè)務協(xié)同應用方面）。

此類B2B電商產(chǎn)品在實際應用中，從“供應商”的角度來看，由于企業(yè)不可能只有一個“客戶”，因此客觀上需要同時學習掌握并使用來自多個不同“客戶”的“私有”產(chǎn)品系統(tǒng)，同時滿足不同客戶的“私有系統(tǒng)”的業(yè)務協(xié)同需求；故往往因給“供應商”帶來額外的負擔與麻煩，而出現(xiàn)“供應商”不愿配合或消極抵制的現(xiàn)象，從而最終導致企業(yè)（鏈主）的B2B電子商務戰(zhàn)略的實施步履維艱，難以達到預期的效果。

筆者2014年在給一家年銷售額100多億的大型風電設(shè)備制造企業(yè)做ORACLE供應鏈業(yè)務系統(tǒng)的咨詢培訓時，課間曾有人專門跑來咨詢這個問題：“公司剛剛花大價錢請專業(yè)公司做了一套供應鏈采購業(yè)務協(xié)同的供應商門戶系統(tǒng)（ISP），結(jié)果系統(tǒng)上線之后，目前的大多數(shù)供應商都不愿意配合使用；供應商提出的使用條件是：該ISP系統(tǒng)必須先和供應商內(nèi)部的ERP系統(tǒng)實現(xiàn)集成；可我們的供應商大大小小、數(shù)量有幾百家之多，每家供應商所使用的ERP系統(tǒng)種類不盡相同，SAP、ORACLE、用友、金蝶都有，靠我們公司自己去一家一家實現(xiàn)系統(tǒng)集成，幾乎不可能完成！有沒有什么好的解決辦法？”

對于這個問題，筆者當時的回答是：“你們今天所遇到的這個問題，實際上華為在十多年前就已經(jīng)遇到；當時華為的采購規(guī)模是你們今天的三、四倍，在供應商面前的話語權(quán)更大，但華為的“供應商業(yè)務協(xié)同系統(tǒng)”從2003年開始推行，搞了兩年多也沒有多大進展，困難重重；華為的供應商當時已有上千家，也不可能負責去一家一家做ERP系統(tǒng)集成；這個問題在當前的這種以采購方為核心的B2B電子商務模式下，除了憑借采購方的強勢地位，逼迫供應商順從就范之外，沒有其它更好的辦法；未來只能寄希望于最近幾年在國外開始得到重視的一種新的B2B電商模式“供應鏈商業(yè)網(wǎng)絡(luò)…..”

3. 2010年代開始的供應鏈商業(yè)網(wǎng)絡(luò)（SCBN，Supply Chain Business Network）階段

正是由于過去若干年的“以單個大企業(yè)為中心，向外部延伸的增值網(wǎng)絡(luò)”型B2B電商模式實踐，存在“技術(shù)上可行、商業(yè)上不可行”的問題，人們逐步認識到“私有的”B2B電商系統(tǒng)實際上很難行得通，需要建立一個“去中心化、社區(qū)化、公共型”的B2B外部業(yè)務協(xié)同平臺“供應鏈商業(yè)網(wǎng)絡(luò)”。

該B2B電商平臺具有以下三個重要特性：

• 社區(qū)化的“多對多”（Many to Many）模式：每個企業(yè)（交易方）在入駐平臺之后，就可以同時具有兩種身份：既是若干多個企業(yè)的“供應商”，也是若干多個企業(yè)的“客戶”；作為“客戶（買方）”，可以同時與多個自己的“供應商（賣方）”進行供應鏈業(yè)務協(xié)同；作為“供應商（賣方）”，也可以同時與多個自己的“客戶（買方）”進行供應鏈業(yè)務協(xié)同；
• 服務于所有入駐企業(yè)的“公共型、即租即用”SaaS平臺：平臺不再是某個企業(yè)（買家或賣家）的私有系統(tǒng)，在平臺之上，所有企業(yè)都具有獨立、平等的地位，企業(yè)對于該平臺系統(tǒng)各項復雜業(yè)務應用功能的學習培訓、經(jīng)驗傳承、接口開發(fā)等方面的持續(xù)資源投入，不再依賴于是否和另一個特定企業(yè)是否具有或保持“客商”關(guān)系；
• 企業(yè)內(nèi)部ERP系統(tǒng)一旦與平臺實現(xiàn)對接，就意味著可同時與企業(yè)目前或?qū)淼乃小肮袒蚩蛻簟钡膬?nèi)部ERP系統(tǒng)實現(xiàn)對接，從而方便快捷地實現(xiàn)與所有“客商”的電子化的互聯(lián)互通，達成所謂“No Business is an island”的目標。

根據(jù)LLC的研究報告，具有“社區(qū)化、多對多、即租即用”等特性的SaaS型B2B供應鏈商業(yè)網(wǎng)絡(luò)平臺，目前國外做得較早且相對比較成功的企業(yè)主要有Ariba、E2Open等公司，其中的Ariba公司已經(jīng)在2012年被SAP以45億美金收購。

Ariba與E2Open這兩家公司目前正試圖開拓國內(nèi)市場，尋找發(fā)展機會，國內(nèi)也有少數(shù)大型企業(yè)使用過它們的平臺服務（由于做得較早的緣故，它們的系統(tǒng)業(yè)務模型設(shè)計也存在一定局限性）；而對于絕大多數(shù)國內(nèi)所謂B2B電子商務企業(yè)或B2B研究者來說，“B2B供應鏈商業(yè)網(wǎng)絡(luò)”恐怕還是一個聞所未聞、不明就里、高深莫測的東西。

最后補充說明一點，作為代表當今世界企業(yè)管理軟件最高水平的兩大巨頭SAP與ORACLE，也并非沒有意識到一直以來它們所主推的“以單個企業(yè)為核心向上下游延伸的供應鏈協(xié)同管理”軟件，在實際應用中所存在的問題。

以O(shè)RACLE為例，早在2003年其發(fā)布的一份名為“企業(yè)貿(mào)易社區(qū)應用架構(gòu)（TCA，Trading Community Architecture）”的白皮書中，就已經(jīng)“前瞻性”地提出了“企業(yè)交易社區(qū)化”的全新概念與方法論。

然而，作為在高端管理軟件市場長期居于壟斷地位的兩大世界級巨頭，SAP/ORACLE顯然很難輕易地就放棄當前這種“躺著也能輕松掙大錢”的軟件許可銷售模式及其產(chǎn)品。

歷史的發(fā)展或許總有著驚人相似的重復；熟悉ORACLE數(shù)據(jù)庫發(fā)展史的人都知道，當年只有3個人的ORACLE，正是“碰巧”讀到了IBM研究人員兩年前發(fā)表的一篇關(guān)于“關(guān)系型數(shù)據(jù)庫”的論文，才有了后來ORACLE發(fā)展“橫掃世界”的鐵血傳奇；而IBM之所以要將自家關(guān)于數(shù)據(jù)庫的的研究成果束之高閣，其中一個重要原因正是“新事物”會對自家的“舊產(chǎn)品”市場產(chǎn)生嚴重影響。

二、中國特色的B2B電子商務

2008年7月，阿里巴巴的馬云在其發(fā)表于“南方日報”的一篇名為“互聯(lián)網(wǎng)與電子商務”的文章中，曾經(jīng)這樣寫道：世界上的電子商務有三種模式，一是亞馬遜的B2C模式，二是ebay的C2C模式，三是阿里巴巴的B2B模式（在此之前，阿里巴巴B2B業(yè)務剛于2007年11月在香港上市）。

姑且不論馬云的這一說法是否站得住腳，有一點可以肯定的卻是：以阿里為代表的一眾所謂“信息黃頁型”B2B電商，的確只是為中國所特有，僅在中國這片神奇的土地上曾有過階段性的輝煌；然而其在中國國內(nèi)曾經(jīng)的影響力之大，以至于導致后來對于很多人來說，一提到B2B電商，就想當然地認為是阿里B2B網(wǎng)站之類的東西。

據(jù)統(tǒng)計，鼎盛時期類似阿里巴巴的B2B電商網(wǎng)站國內(nèi)曾有500多家。它們和IBM最初所定義的以“供應鏈業(yè)務外部協(xié)同”為核心訴求的復雜的B2B電子商務相比，既沒什么專業(yè)知識含量，也沒什么業(yè)務管理含量，更沒什么行業(yè)門檻。

然而，正是這個似乎和“正宗”B2B關(guān)系不大，以今天的眼光看來“非常簡單”的所謂B2B電商模式，卻最終成就了一段阿里巴巴傳奇歷史的開始。

之所以如此，依筆者看來，實在是有“天時、地利、人和”三方面的因素：

1. “天時”方面

阿里巴巴成立于1999年9月，而兩年之后的2001年中國正式“入世”，給廣大的中國中小企業(yè)價廉物美的商品出口、大規(guī)模走向海外帶來了絕佳的發(fā)展機會。

而此時互聯(lián)網(wǎng)的大規(guī)模發(fā)展才剛剛開始，網(wǎng)上的信息還非常貧乏，“百度、谷歌”對于大多數(shù)人來說還十分陌生；因此，有一個能夠?qū)V大中小企業(yè)的產(chǎn)品信息集中起來進行展示的網(wǎng)頁窗口（按當時的說法叫“天天網(wǎng)上廣交會”），不僅大大方便了廣大的海內(nèi)外買家（進出口貿(mào)易商）尋找自己需要的商品，同時也給國內(nèi)千千萬萬中小企業(yè)以低廉的成本簡單、快捷地宣傳推廣自己的產(chǎn)品，獲取眾多商機提供了極大的便利。

2. “地利”方面

阿里巴巴誕生于浙江省會杭州，而浙江是中國民營企業(yè)最為發(fā)達、中小企業(yè)數(shù)量密集度最高、日用小商品種類數(shù)量最為豐富、外向型經(jīng)濟極為發(fā)達的省份。

得此地利之便，千千萬萬中小企業(yè)蜂擁而至，縱然只是向每個企業(yè)每年只收取很少的三、四千元的會員費，百萬以上的中小企業(yè)會員數(shù)，也很容易就讓阿里巴巴輕松獲取每年三、四十億元的營收。

3. “人和”方面

如果有人據(jù)此認為“這是馬云運氣好，趕上了”，顯然又大錯特錯！所謂“天時不如地利，地利不如人和”。

之所以最終是“馬云開風氣之先，引領(lǐng)潮流”，顯然又是和馬云在此之前多年創(chuàng)業(yè)做“互聯(lián)網(wǎng)黃頁”、屢屢碰壁但卻永不放棄；再次創(chuàng)業(yè)做阿里巴巴時，審時度勢，及時調(diào)整產(chǎn)品與市場策略有很大關(guān)系。

據(jù)阿里的早期投資人、后來曾擔任過阿里CTO的吳炯在一篇文章中回憶：馬云創(chuàng)立阿里巴巴之初，也曾考慮過要不要繼續(xù)做EDI項目，因為在當時B2B做EDI幾乎是個“常識”，有很多其它公司也在做。

但馬云基于過去在外經(jīng)貿(mào)部做EDI項目的經(jīng)驗，認識到“EDI是無法標準化并形成規(guī)模效應的”，因而果斷轉(zhuǎn)向“以互聯(lián)網(wǎng)進行信息溝通、服務于千千萬萬中小企業(yè)”的產(chǎn)品發(fā)展方向。

后來馬云在多個場合也曾談到過這個問題：“當初阿里巴巴如果選擇的是為大中型企業(yè)提供信息集成服務（EDI），或許也能活得不錯；但我始終認為阿里巴巴的使命是為廣大中小企業(yè)服務，幫助中小企業(yè)獲得成功才是真正的成功！”

今天看來，馬云當初的最終抉擇，是基于所謂“濟世情懷”多點、還是基于“個人判斷力”多點已然不重要，重要的是馬云做出了一個具有重大意義的“正確”決定。

然而，隨著互聯(lián)網(wǎng)市場的飛速發(fā)展，網(wǎng)上信息的豐富乃至泛濫，尤其是信息“搜索”技術(shù)的普遍應用，極具中國特色的“信息黃頁型”B2B電商模式的發(fā)展好景不長，很快變得停滯不前，并迅速開始走下坡路。

阿里B2B在香港上市之后僅4年即黯然退市，雖有某些戰(zhàn)略因素的考慮，但業(yè)績表現(xiàn)不佳也是一個不可忽視的重要因素；同樣是在香港上市、位列中國第二大B2B網(wǎng)站的“慧聰網(wǎng)”創(chuàng)始人郭凡生，就曾公開表示“B2B已是蒼蠅趴在玻璃上，有光明沒前途”。

2015年1月中旬，“阿里巴巴B2B年度峰會”在杭州召開，阿里巴巴資深副總裁、B2B事業(yè)群總裁吳敏芝在會上做了“阿里巴巴的B2B思考”的分享，其坦言：“前10年是B2B業(yè)務風生水起的10年，但反思1688這個平臺，良好的用戶體驗、去中心化的模式并沒有如淘寶一樣在B2B領(lǐng)域內(nèi)發(fā)生，這是阿里巴巴沒有做好?！?/p>

“十幾年前是信息非常匱乏的時代，阿里巴巴把信息帶到網(wǎng)上，這是這個平臺能夠帶給用戶的價值；但到了今天，環(huán)境已經(jīng)改變了，信息由匱乏變得泛濫，買賣雙方信息的不透明問題卻仍然沒有解決。”吳敏芝談到，由于B2B數(shù)據(jù)積累不夠，1688沒有摸清B類企業(yè)的交易模式，因此也并未為平臺上的中小企業(yè)帶來真正的電子化；“不得不承認最近的五年來我們面臨了前所未有的壓力，我們最初也有非常強的壓力和茫然，這個B2B的業(yè)務是不是做到頭了?”

近聞阿里巴巴B2B網(wǎng)站（1688）改變了對其營銷人員的考核方式，由過去考核能拉來多少付費的注冊企業(yè)會員數(shù)，改為考核注冊企業(yè)實際在網(wǎng)站上發(fā)生的真實業(yè)務交易量的大??；對此，有人在網(wǎng)上評論“這是緣木求魚、頭疼醫(yī)腳，可能會導致虛假的刷單交易猛增！”。

那么，我們不禁要問：為什么數(shù)以百萬計的注冊企業(yè)會員中，絕大多數(shù)企業(yè)并無意愿在阿里B2B網(wǎng)站發(fā)生真實的“購買”交易行為？為何在既不缺技術(shù)、也不缺資源的情況下，歷經(jīng)十五年的研究與發(fā)展，到頭來阿里B2B還在“哀怨”自己沒有真正摸清B類企業(yè)的需求真諦？能夠真正滿足企業(yè)業(yè)務需要、觸及企業(yè)管理痛點、為企業(yè)帶來價值的B2B電商平臺到底應該是怎樣的？

三、供應鏈業(yè)務協(xié)同是B2B電子商務的核心訴求

“供應鏈”亦稱“供需鏈”，“供方”即“賣方”，“需方”即“買方”，供需關(guān)系亦即（廣義的）“買賣關(guān)系”。

在企業(yè)B2B電子商務發(fā)展的早期階段，企業(yè)供應鏈業(yè)務的網(wǎng)上協(xié)同，主要指的就是企業(yè)與企業(yè)之間“買賣（過程）”的網(wǎng)上協(xié)同問題；由于“買方”在供需雙方的競爭關(guān)系中總是居于主導地位，故企業(yè)實施基于B2B電子商務的外部業(yè)務協(xié)同，通常都是從企業(yè)采購業(yè)務開始的。

但必須指出的是B2B之間的“買賣（交易）”與面向普通消費者的B2C類業(yè)務相比，在“決策過程（事前）、采購履行（事中）、績效考核（事后）”等諸多方面是有重大區(qū)別、甚至本質(zhì)不同的。

誠如有人在分析B2C業(yè)務與B2B業(yè)務不同時所總結(jié)的：B2C個人網(wǎng)購的“下單”就意味采購過程的基本結(jié)束，而B2B業(yè)務的“下單”卻意味著采購過程才剛剛開始，此說不無道理。

詳細討論企業(yè)供應鏈采購業(yè)務的專業(yè)性問題，非本文篇幅所能勝任，以下僅摘要略述幾點：

1. 企業(yè)供應鏈采購的不僅是物料本身，更是與供應商的協(xié)作關(guān)系

與B2C個人采購主要關(guān)注的是商品“價格”不同，B2B企業(yè)采購業(yè)務通常需要從所謂“T（技術(shù)）、Q（質(zhì)量）、R（響應）、D（交付）、C（成本/價格）、S（社會責任）、E（環(huán)境保護）”等七個方面做綜合考慮。

企業(yè)不僅要考慮所采購物料自身的成本，而且還要考慮采購全流程、全生命周期之內(nèi)的總成本；企業(yè)的采購環(huán)節(jié)上承公司的供應鏈神經(jīng)中樞“計劃管理體系”，下接公司的日常業(yè)務運轉(zhuǎn)體系“庫存、制造”，外連公司的商業(yè)合作伙伴（供應商、外協(xié)商）——既是公司最大的成本中心（花錢大戶），也是公司重要的利潤之源（節(jié)約的每一分錢都是利潤）。

自“企業(yè)資源計劃（ERP）、供應鏈計劃（SCP）”等等現(xiàn)代管理軟件技術(shù)被廣泛應用于企業(yè)管理實踐以來，企業(yè)供應鏈采購業(yè)務的行為模式已經(jīng)發(fā)生了巨大的變化，主要表現(xiàn)在：采購戰(zhàn)略（Sourcing）與采購執(zhí)行（Fulfillment）分離所導致的采購PO碎片化（小批量、多批次）；基于供應鏈柔性要求而導致的PO頻繁更改成為常態(tài)，供需雙方之間對于計劃與需求預測數(shù)據(jù)的共享與反饋有更高要求；供應商管理庫存VMI、寄售/寄銷、JIT（無庫存制造）、三角貿(mào)易（Drop Ship）等各種新采購供應方式的應用等等諸多方面——這些企業(yè)供應鏈業(yè)務的發(fā)展變化無一例外地均指向同一個B2B電子商務訴求“企業(yè)與供應商之間的在線業(yè)務協(xié)同及供應鏈可視化問題”。

誠如LLC在其研究報告中所指出的那樣：信息爆炸時代，供應鏈信息正以小時為單位快速變化，每個采購訂單平均需要更改一至三次，企業(yè)需要與商業(yè)合作伙伴之間，按小時同步并刷新數(shù)據(jù)；傳統(tǒng)的電話、傳真、電子表格（Excel）以及電子郵件的溝通方式，由于缺少可記錄性、可追蹤性、可交互性，已經(jīng)難以滿足供應鏈業(yè)務協(xié)同的發(fā)展需求。

2. 企業(yè)供應鏈采購業(yè)務具有復雜的管理訴求與專業(yè)特性

首先，基于采購目的不同，企業(yè)采購可劃分為“生產(chǎn)物料采購（Production Purchase）”與“非生產(chǎn)物料采購（Non- Production Purchase 或General Purchase）”，前者企業(yè)采購的目的是使之成為自家產(chǎn)品的一部分，例如“原材料、輔助材料等等”，后者企業(yè)采購的目的則是主要用于企業(yè)自身消費與使用，例如“辦公用品、儀器設(shè)備等等”；

其次，企業(yè)的不同采購分類之間，在“業(yè)務流程、管理重點、控制要素”等方面也是有很大差別的。通常來說，對于生產(chǎn)物料采購，更強調(diào)供應商的資格認證，及其合作過程的計劃性、長期性、協(xié)同性等因素；而對于非生產(chǎn)物料采購，則更強調(diào)采購流程的便捷性、規(guī)范性與可控性等因素；

此外，與B2C業(yè)務的集“需求、采購、驗收、付款”等多種角色于“個人”一身不同，B2B采購業(yè)務過程所包含的“需求、申請、認證、計劃、執(zhí)行、接收、付款”等不同階段；通常是由企業(yè)內(nèi)不同業(yè)務部門、不同業(yè)務環(huán)節(jié)、不同操作人員，基于確定的業(yè)務規(guī)則與權(quán)限，分別負責完成的，這是企業(yè)內(nèi)部專業(yè)化分工與職能管理的基本要求。

公司的業(yè)務規(guī)模越大，其專業(yè)化的分工就越細，隨之而來的內(nèi)部各部門之間、內(nèi)部與外部之間的B2B業(yè)務流程就越復雜，電子商務協(xié)同的重要性就越高。

3. 企業(yè)B2B電子商務必須能與其內(nèi)部信息化系統(tǒng)融為一體

這是一個B2C業(yè)務根本不會存在，但對于B2B業(yè)務來說卻是事關(guān)“生死存亡”的大問題。

在企業(yè)與企業(yè)之間的B2B業(yè)務中，無論是作為買家（采購方）還是賣家（銷售方），其業(yè)務本身都與其企業(yè)內(nèi)部的其它業(yè)務模塊諸如“庫存、計劃、采購、銷售、財務（應收/應付）、基礎(chǔ)數(shù)據(jù)（物料/供應商/客戶）”等具有高度的相關(guān)性，客觀上均要求外部的B2B電子商務能與內(nèi)部的業(yè)務流程融為一體。

任何不能與企業(yè)內(nèi)部信息化系統(tǒng)（ERP）實現(xiàn)互聯(lián)互通、高度集成的B2B電子商務，其使用價值都是十分有限的；因為其帶來的價值往往被其帶來的更多麻煩所淹沒，過往十幾年的B2B電子商務實踐歷史已經(jīng)充分證明了這一點；而這一點正是過去若干年B2B電子商務發(fā)展的矛盾與障礙所在，也是未來B2B電子商務平臺希望能夠獲得“突破”的焦點所在。

4. 小結(jié)

綜合以上幾點所述，我們再返回來檢視以阿里1688為代表的一眾B2B電商平臺系統(tǒng)，就會發(fā)現(xiàn)它們都具有一個比較明顯的特征：把僅適用于個人、相對比較淺顯的B2C電商模式，“簡單化”地應用于具有復雜業(yè)務訴求與管理要素的B2B電商。

因此，若從供應鏈業(yè)務外部協(xié)同的角度來考察，對于（供需雙方分別為）“大企業(yè)與大企業(yè)”以及“大企業(yè)與小企業(yè)”之間的B2B電子商務，它們基本上沒有什么使用價值；對于“小企業(yè)與小企業(yè)”之間的B2B電子商務，若非其中一方是個體戶或者規(guī)模小至不具有基本的內(nèi)部管理職能分工，也很少會將其應用于實際的采購業(yè)務過程。

有人在分析B2B電商與B2C電商的發(fā)展差距時，認為原因是“B2C業(yè)務標準化比較容易，B2B業(yè)務比較復雜，難以標準化”。

此論只知其一、未知其二。

事實上，B2B電子商務的標準化與規(guī)范化，早在2003年左右ORACLE與SAP相繼推出其“供應鏈網(wǎng)絡(luò)協(xié)同管理軟件組合產(chǎn)品”時就已臻于成熟，在時間上可以說一點也不晚于B2C電子商務；只不過因其是作為世界頂級管理軟件的一個組成部分，具有高度的專業(yè)性、復雜性，應用門檻很高，加之昂貴的使用價格，使得其只是在少數(shù)大型企業(yè)內(nèi)才難得一見；故一般的B2B產(chǎn)品研發(fā)人員，莫說見過，聽說過的也很少，更遑論能學習、借鑒了。

此外，導致包括阿里1688在內(nèi)的一眾B2B電商平臺，多年以來難有大的改變與進展的另外一個重要原因，是2B類軟件產(chǎn)品本身發(fā)展所具有的一個重要特性“路徑依賴”。

與2C類軟件產(chǎn)品“因業(yè)務流程比較簡單，產(chǎn)品的修改自由度非常大”，不同的是：2B類產(chǎn)品其在早期的設(shè)計基因與業(yè)務模型基礎(chǔ)，往往決定了其今后的發(fā)展空間與所能到達的高度。

這就好比如果最初打下的只是蓋5層樓的基礎(chǔ)，蓋到5層樓之后再想要蓋到10層樓以上幾乎是不可能的，除非推倒重來。

國內(nèi)企業(yè)管理軟件行業(yè)過去二十多年發(fā)展的悲催經(jīng)歷與失敗教訓，證明2C類所謂“小步快跑、快速迭代”的產(chǎn)品開發(fā)思想，很難適用于2B類產(chǎn)品。

事實上，我們從阿里B2B平臺最近幾年的一些改變中，也能看出其的確是在背后有做改進的努力，但早先的脫胎于2C類產(chǎn)品的業(yè)務原型與應用框架，決定了其后來的努力注定是事倍功半，難有大的起色。

誠如華為任老板早年常掛在嘴邊上的一句話“小草再怎么澆水也長不成大樹！”。

然而，推倒重來又談何容易！縱觀全世界管理軟件過去二十多年的發(fā)展歷史，SAP與ORACLE壟斷高端市場近二十年，其地位迄今無人能撼動，我們還沒有看到有一個原本設(shè)計比較簡單的低端管理軟件產(chǎn)品，能夠最終變身進入高端市場、逆襲成功的先例。

四、供應鏈業(yè)務外包漸成B2B電子商務的重點領(lǐng)域

新千年以來，隨著信息技術(shù)的飛速發(fā)展，商業(yè)基礎(chǔ)環(huán)境的不斷變化，“供應鏈業(yè)務外包”（亦稱“業(yè)務流程外包”BPO，Business Process Outsourcing）不僅已成為一個業(yè)界所廣泛接受的現(xiàn)實存在，而且也越來越多地成為很多企業(yè)開展供應鏈業(yè)務的“首選”。

B2B電子商務的發(fā)展也從早期階段的供需雙方一般的“買賣”（貿(mào)易）關(guān)系領(lǐng)域，逐步擴展至企業(yè)與（包括物流商在內(nèi)的）外部合作伙伴之間的更緊密、更深層次的協(xié)作關(guān)系領(lǐng)域，且因其需求相對更為“剛性”的特點而逐步成為重點領(lǐng)域。

根據(jù)LLC的研究報告，在其2013年所做的樣本數(shù)為78家企業(yè)的調(diào)查中：“平均下來，公司已外包了制造業(yè)務的32%和物流業(yè)務的48%”。

注意：這里的“物流業(yè)務”所指實質(zhì)上包含兩部分內(nèi)容：一是運輸物流外包；二是倉儲物流外包。

由于“制造外包”與“物流外包”所蘊含的對企業(yè)的巨大商業(yè)價值，企業(yè)外部供應鏈已不再是一個“單純”的鏈條，信息流動也不再是線性的或“點對點”的，它是一個有許多合作伙伴的復雜網(wǎng)絡(luò)，數(shù)據(jù)流是動態(tài)的；因而，對于企業(yè)與外部合作伙伴之間的B2B電子商務，也提出了更加迫切、更為高級的管理需求。

1. 以“制造外包”為例

與供需雙方之間相對比較簡單的一般“采購（貿(mào)易）”關(guān)系不同的是：企業(yè)“制造外包”所涉及的與外包制造商之間的關(guān)系，由于通常會涉及到“送料/來料加工、產(chǎn)品設(shè)計更改、制造工藝調(diào)整、生產(chǎn)過程控制，以及不同外包制造商之間的工序連接”等等一系列復雜的管理與協(xié)調(diào)問題；故企業(yè)對于實現(xiàn)與外包制造商之間高效率的B2B電子商務互聯(lián)互通有著更為強烈的現(xiàn)實需求。

事實上，由于以“供應鏈業(yè)務外部協(xié)同為核心訴求”的B2B電子商務發(fā)展的“滯后”，它已經(jīng)成為許多以“制造外包”為商業(yè)模式基礎(chǔ)的（新興）企業(yè)所不得不經(jīng)常面對的管理難題；而這一點，又不是傳統(tǒng)企業(yè)管理軟件所能夠有效解決的。

市場上價格低廉、專業(yè)知識含量很低、數(shù)量眾多的低端企業(yè)管理軟件自不待言，因為它們基本上還沒達到明白供應鏈外部協(xié)同為何物的認識層次。

縱然是號稱“世界500強背后的管理大師”的SAP與ORACLE，由于它們的企業(yè)管理軟件產(chǎn)品的“核心的、成熟的、基本的業(yè)務模型”是在上世紀90年代所確定的，在近二十年之后的當今的“外包+互聯(lián)網(wǎng)+移動”的商業(yè)環(huán)境之下，也早就出現(xiàn)了諸多不適應、無法有效滿足企業(yè)實際管理需求的問題。

當一個傳統(tǒng)企業(yè)因為逐步將制造業(yè)務“外包”而變成“外包為主、自制為輔”的時候，或一個新興企業(yè)（如雷軍的小米手機、李一男的小牛電動車等）一開始就是“制造外包模式”的時候；若缺少一個有針對性的、平臺性的B2B電子商務解決方案作為使用傳統(tǒng)企業(yè)內(nèi)部ERP管理軟件的補充，則對于企業(yè)供應鏈管理的計劃、采購、庫存、訂單等相關(guān)環(huán)節(jié)、相關(guān)部門來說，要提高業(yè)務效率、保證管理的有效性，無疑將是一個十分艱巨的挑戰(zhàn)。

2. 以“運輸外包”外例

目前幾乎所有企業(yè)的“運輸”業(yè)務都可以說是“外包”的，都是交給所謂“第三方物流公司（3PL，third-party logistics）”來完成的。

企業(yè)之所以很容易就實現(xiàn)“運輸”業(yè)務外包，除了“運輸外包”能聚焦核心業(yè)務、大幅度降低成本與管理復雜性之外，原因還在于“運輸業(yè)務”處于企業(yè)供應鏈管理的“末端”環(huán)節(jié)，與企業(yè)內(nèi)部其它業(yè)務環(huán)節(jié)的“關(guān)聯(lián)性、協(xié)同性”程度比較有限；因此，即使是在企業(yè)內(nèi)部或物流公司于運輸領(lǐng)域“信息化”程度均很低的情況下，一般也并不妨礙企業(yè)“運輸”業(yè)務“外包”工作的正常開展。

當然，這并非是說“企業(yè)與物流公司”之間不存在“（基于B2B電子商務的）運輸業(yè)務協(xié)同”的相關(guān)需求。

實際工作中的情況是正好相反，作為一種“必備性”要素，幾乎所有的大中型企業(yè)在認證選擇“運輸供應商”的時候，都會將運輸商的“信息化服務水平”作為考核條件之一；都希望能夠與運輸供應商之間實現(xiàn)“電子化的承運任務下達/接收、實時透明的承運過程信息跟蹤、準確高效的承運費用結(jié)算”等等在線業(yè)務協(xié)同。

但這種管理要求在面對“國內(nèi)運輸物流商的信息化應用水平普遍十分低下”這樣一個大環(huán)境之下，最終往往會在“運輸價格”（足夠低）因素面前而網(wǎng)開一面、流于形式。

此外，過去十多年國內(nèi)運輸（物流）行業(yè)信息化發(fā)展的整體水平很低，企業(yè)（貨主）與物流公司自己均重視程度不夠的另一個重要原因是：包括SAP/ORACLE企業(yè)管理套件在內(nèi)的傳統(tǒng)運輸TMS管理軟件，在產(chǎn)品設(shè)計理念、業(yè)務模型以及實際應用方面，還是基于“運輸操作的全過程”主要是在企業(yè)或物流公司“內(nèi)部完成”的角度來考慮的；并不適合當今“一個企業(yè)貨主同時有多個外包運輸商”或“一個運輸商同時服務于多個外包企業(yè)客戶”，或者“一個運輸商既具有多個外協(xié)（轉(zhuǎn)包）的運輸商；同時也是多個運輸商的外協(xié)（轉(zhuǎn)包）運輸商”，這樣一種“社區(qū)化的多對多外包協(xié)作”的復雜商業(yè)生態(tài)。

值得慶幸的是，隨著云計算、移動互聯(lián)網(wǎng)技術(shù)的發(fā)展，一種“全新”設(shè)計理念（社區(qū)化+SaaS+移動互聯(lián)）的所謂OTMS運輸管理軟件平臺已經(jīng)在市場上出現(xiàn)。

該類“運輸平臺”以將數(shù)量廣大的“企業(yè)（貨主）、運輸商、貨車司機乃至收貨人”連接成一個“信息充分共享、業(yè)務流程高度協(xié)同的整體”為核心訴求，致力于構(gòu)建一個具有自我擴張能力的、在線的社區(qū)化運輸生態(tài)系統(tǒng)，從而促進運輸（物流）行業(yè)信息化整體水平的提高。

3. 以“倉儲外包”為例

“倉儲物流外包”看起來好像要比“制造外包”門檻低得多、容易實現(xiàn)的多（因為無需什么價值不菲的專業(yè)生產(chǎn)線設(shè)備）。

但實際情況卻是正好相反：這是一個事實上幾乎令所有的企業(yè)供應鏈總裁、物流總監(jiān)，幾乎所有的第三方物流公司均感“頭疼不已”的“老大難”問題。

實際工作中，幾乎所有的“貨主”（有一定規(guī)模的企業(yè)）都有“倉儲物流外包”的現(xiàn)實強烈需求，原因主要有三：

• 大多數(shù)企業(yè)的生產(chǎn)經(jīng)營活動或市場需求都具有季節(jié)性或波動性，自有的“倉儲場地”的體量大小存在一定剛性，很難根據(jù)需求隨時擴大或縮小，而第三方物流公司倉儲面積的使用，由于服務于不同貨主的需求波動可相互抵消，因而彈性變化就大很多，允許單個企業(yè)可隨時根據(jù)需要靈活增減；
• 企業(yè)自管倉庫的“地理位置選擇”限制性因素較多（要考慮管理的方便性、可能性等等），不可能象物流公司那樣遍布很多城市，或隨著一個城市的經(jīng)濟發(fā)展，不斷地往成本更低的地方遷徙、移動（離市區(qū)越來越遠），因此，要想有效降低“倉儲成本”，借助第三方物流公司的“倉儲外包”服務就幾乎是唯一的可能選擇；
• 相對于許多比較“高端”的大中型企業(yè)，（國內(nèi)的）物流行業(yè)總體上來說還是屬于比較低端的、用工管理非常靈活的“勞動密集型”行業(yè)，將對人員素質(zhì)、技能要求不高的“倉儲物流”操作整體外包給物流商，不僅能獲得很明顯的“比較成本優(yōu)勢”，而且也能有效避免大中型企業(yè)在人力資源政策上的諸多難題。

幾乎所有的物流公司（3PL）也都希望“貨主”能將“倉儲物流”外包給自己，并且從“倉儲與物流操作”（庫房租賃、商品保管、分揀、搬運、包裝、拆解等）的作業(yè)過程角度來看，物流公司也的確能夠提供成本更低、效率更高，操作更為專業(yè)的倉內(nèi)物流作業(yè)服務。

物流公司也只有通過“倉儲物流外包”等能夠提供更多附加值的服務（如倉儲配送一體化），與企業(yè)之間結(jié)成相對更為深度、牢固的合作關(guān)系，才能避免在門檻很低、競爭慘烈的“運輸”市場靠價格戰(zhàn)求生存。

然而，這個看起來“你情我愿”、似乎很容易實現(xiàn)的“倉儲外包”，實際做起來卻存在著一個非常大的困難與障礙“外包之后企業(yè)庫存管理的便捷性、有效性、可靠性難以保證”。

這里所說的“庫存（Inventory）管理”并非一般意義上的“倉庫（Warehouse）管理”，它是指從企業(yè)的計劃、采購、制造、銷售、成本、財務等多個角度對物料資源進行綜合平衡與控制的一項基礎(chǔ)性、策略性管理工作，并非普通人所顯見的“實物管理、倉內(nèi)作業(yè)”那么簡單。

庫存管理與控制是“企業(yè)資源計劃（ERP）”的核心與基礎(chǔ)，有關(guān)庫存管理的各項數(shù)據(jù)的準確性、變化的實時性，以及與其它業(yè)務環(huán)節(jié)（計劃、采購、制造、銷售、成本、財務等）的關(guān)聯(lián)性、集成性，會直接影響到一個企業(yè)的生產(chǎn)經(jīng)營活動能否有效開展，管理目標能否順利實現(xiàn)乃至企業(yè)的生死存亡。（包括“凡客、紅孩子”等在內(nèi)的眾多曾經(jīng)一時風光的電商企業(yè)，最終都因庫存問題而倒下，就是有說服力的明證）。

因此，如若實物操作層面的“倉儲外包”不能有效解決“來自物流商的外部數(shù)據(jù)與企業(yè)內(nèi)部信息系統(tǒng)的實時交互，外部業(yè)務流程與企業(yè)內(nèi)部管理的無縫對接”這個核心問題；則看似簡單的“倉儲外包”就會因管理不便、風險太大，招致企業(yè)內(nèi)部多個部門的強烈質(zhì)疑與反對，而最終難以實施。

企業(yè)（貨主）能否順利實施“倉儲物流外包”前提與條件的本質(zhì)，歸根結(jié)底還是“企業(yè)與物流商之間必須能夠?qū)崿F(xiàn)B2B電子商務的互聯(lián)互通”。

而這一點又正是目前絕大多數(shù)國內(nèi)所謂第三方物流公司（3PL）所無法滿足的，主要原因也有三：

• 目前絕大多數(shù)物流公司自身的信息化建設(shè)水平都很低，還停留在依賴EXCEL表格進行功能極其有限的庫存管理，使用EMAIL定期或不定期向貨主發(fā)送簡單統(tǒng)計報表的原始階段；對于貨主來說，倉儲外包之后的庫存管控就幾乎等同于“黑箱作業(yè)”，既不能保證數(shù)據(jù)的可靠性、實時性，也無法滿足貨主的可視化、可交互性要求，更遑論能與企業(yè)內(nèi)部信息系統(tǒng)的集成。
• 即使少數(shù)物流公司自己能夠擁有一套像樣的倉儲管理（WMS）系統(tǒng)，對于很多企業(yè)（貨主）來說也仍然是使用價值非常有限；因為在當今國內(nèi)“企業(yè)貨主與物流商之間難以建立長期性、戰(zhàn)略性合作關(guān)系”的營商環(huán)境之下，無論是物流商一方，還是企業(yè)貨主一方，大都既缺少能力也缺少意愿去花代價來實現(xiàn)或維持物流商的WMS系統(tǒng)與企業(yè)內(nèi)部ERP系統(tǒng)的“集成”這一復雜的系統(tǒng)工程。
• 目前市面上可供物流公司選擇使用的主流的傳統(tǒng)倉儲管理（WMS）軟件，其設(shè)計思想與業(yè)務模型均脫胎于早期的單個（制造）企業(yè)的內(nèi)部倉儲應用管理，并不適用于當今互聯(lián)網(wǎng)應用環(huán)境之下；一個物流商同時為多個企業(yè)貨主、在多個地點（城市）提供倉儲物流外包服務，或一個貨主同時使用多個物流商、在多個地點（城市）實施倉儲物流外包，這樣一種“多對多外包協(xié)作”的復雜商業(yè)生態(tài)。

實際工作中，不少大中型企業(yè)為了在實施“倉儲外包”的同時，仍能夠保證庫存管理的有效受控，不得不采取“將企業(yè)內(nèi)部的ERP系統(tǒng)延伸到物流商處，自己派人到倉庫專門負責系統(tǒng)操作，或努力教會物流商倉庫人員操作復雜的ERP系統(tǒng)”的“權(quán)宜之計”（例如“華為、艾默生”等過去都曾經(jīng)這么干過）。

但這種方式存在“IT安全風險大（企業(yè)內(nèi)部IT核心系統(tǒng)暴露于外網(wǎng)）、實施成本代價高（需要外部專線連接、專人管理操作）、對物流商操作人員管理有較高要求（素質(zhì)高且較穩(wěn)定）、物流商方面有效配合困難”等等一系列問題，難以從根本上滿足企業(yè)“隨時隨地、隨需應變”的倉儲外包要求，因而也無法普遍推廣應用。

五、物流已成為B2B/B2C電子商務發(fā)展的關(guān)鍵所在

互聯(lián)網(wǎng)應用使得傳統(tǒng)的商業(yè)模式三要素“商務流（訂單獲?。?、資金流（貨款結(jié)算）、實物流（倉儲承運）”可以實現(xiàn)相互獨立與分離，無論是面向普通消費之者的B2C業(yè)務，還是面向企業(yè)的B2B業(yè)務，均可以在基于“分布式倉儲”的前提條件之下，實現(xiàn)“去渠道化”的企業(yè)電商直銷；而要實施“分布式倉儲（離用戶更近）”到全國各地（乃至全球各地），不依賴第三方物流公司的“倉儲外包”，對于絕大多數(shù)企業(yè)（賣家）來說就幾乎沒有同時實現(xiàn)“成本低、時效快、服務好”這一電商銷售管理目標的可能性。（有關(guān)詳情請參考“讓天下沒有難做的電商 上 B2C電商篇” ）。

伴隨著B2C電子商務（網(wǎng)上零售）的飛速發(fā)展，作為在國內(nèi)有代表性的電商三巨頭“亞馬遜、京東、阿里”，過去若干年來有影響力的“大動作”有很多都是出自“物流”領(lǐng)域，因此，研究分析他們過往在物流領(lǐng)域的相關(guān)策略與行動，無疑對于我們理解“物流已成為B2B/B2C電子商務發(fā)展的關(guān)鍵所在”這一命題有著十分重要的意義。

1. 亞馬遜的“云倉儲”

亞馬遜可能是國內(nèi)最早（2012年初）提出所謂“云倉儲”服務并給出明確操作方案的公司，其“云倉儲”核心內(nèi)容按官方定義主要包含兩點：

• “賣家按商品實際體積及存儲天數(shù)支付倉儲費用”；
• “賣家僅需就近入倉，亞馬遜自動將庫存智能分配到全國各倉”。

就其“第一點”而言，正是企業(yè)“倉儲外包”的“靈活性”（按需使用）所需要的，無疑非常受歡迎；但就其“第二點”而言，雖然看起來很是“自動化、智能化”的樣子，但卻與企業(yè)“倉儲外包”的一個重要前提條件“庫存有效管控”相沖突；因為企業(yè)如何在全國各地的倉庫分布自己的商品（品種、數(shù)量等），只能由企業(yè)自己的計劃管理部門決策、把控，物流公司絕無可能、也不應該越殂代皰。

誠如前文所述，企業(yè)決策“倉儲外包”的關(guān)注焦點并不在“實物操作”層面，企業(yè)關(guān)注的是一旦“倉儲外包”之后，如何保證與物流商之間的“數(shù)據(jù)透明共享、流程實時交互”，如何保證對物流商的業(yè)務操作過程實施有效監(jiān)控，如何實現(xiàn)物流商的倉儲系統(tǒng)能夠與企業(yè)內(nèi)部信息系統(tǒng)的高度集成等等；而這些又恰恰是亞馬遜目前的“云倉儲”管理系統(tǒng)所無能為力的。

亞馬遜“云倉儲”服務的“黑箱操作”模式，在業(yè)務透明度、流程可視化、可實時交互性方面的不足，決定了其“云倉儲”服務的用戶群體除了是一些管理要求不高、名不見經(jīng)傳的小賣家之外，很難看到有代表性意義的大中型企業(yè)用戶。

2. 京東的“自建物流”

京東花費巨資所打造的自有物流體系，其核心價值并不在于其數(shù)以萬計的配送員隊伍，而在于遍及全國各主要城市的“分布式倉儲體系”。

劉強東曾放言“有了京東的電商服務，企業(yè)自己的電商部門可以統(tǒng)統(tǒng)撤銷，全部交由京東代勞！”；“京東的目標是商品出了制造商的廠門之后，就立即能入到離消費者最近的京東倉庫里！”；“京東的物流服務也可以社會化，開放給其它賣家使用”等等。

就“京東物流社會化，開放給其它賣家”使用這一點而言，實際上和亞馬遜的做法是相同的，但相對于亞馬遜已經(jīng)有盡管水平不高；但相對成熟的“云倉儲”服務模式，京東的所謂“社會化物流服務”還只是個開始；亞馬遜物流“外包”服務當前所遇到的難題，未來京東物流也會同樣遭遇到。

而京東的“自營”B2C業(yè)務要能真正成為“制造商/品牌商”的“首要”選擇，前提條件是京東作為“采購方/分銷方”的供應鏈管理效率與成本能夠優(yōu)于企業(yè)自己的電商直銷。

而要做到這一點，必要條件是京東能夠以“采購方（買家）”與“物流商”的雙重身份，與制造商/品牌商（供應商）同時實現(xiàn)兩個層面（采購/物流）的B2B電子商務的外部業(yè)務協(xié)同，否則難以真正地提高運營效率、降低成本。

但從目前的發(fā)展情況來看，京東在這個方面似乎也已經(jīng)遇到了十幾年前國內(nèi)諸多先進企業(yè)（如華為、聯(lián)想等）在實施企業(yè)外部B2B電子商務戰(zhàn)略時，所曾經(jīng)同樣遇到過的“無法有效實現(xiàn)與供應商的電子化互聯(lián)互通，難以與供應商內(nèi)部系統(tǒng)實現(xiàn)高度集成”等難題。

根據(jù)2015年8月京東所透露出的公開資料來看，京東目前使用“EDI（電子數(shù)據(jù)交換）”的方式與其眾多外部供應商實現(xiàn)電子化在線業(yè)務協(xié)同；但目前能夠?qū)嵤〦DI的供應商僅70多家，每周通過EDI實現(xiàn)的采購訂單金額僅9000萬（照此推算全年僅不到50億），與京東自營B2C業(yè)務全年超過2000億的采購量相比，份額不到3%，占比很小。

這說明京東要想與其龐大的供應商（制造商/品牌商）群體之間實現(xiàn)基于B2B電子商務的高效率、低成本，以體現(xiàn)其標榜的“不可替代”價值，還有很長的路要走。

此外，京東于2015年5月出資入股傳統(tǒng)ERP管理軟件廠商“金蝶”，似乎也與其作為“供應商”身份，試圖在總額近萬億規(guī)模的企業(yè)“非生產(chǎn)物料采購”市場有所作為相關(guān)。

作為市場準入門檻較低的眾多“非生產(chǎn)物料供應商”之一，京東要想能從中快速脫穎而出，比較可行的方式就是做其它供應商目前還做不到的事：“提供一個比較完善的B2B企業(yè)非生產(chǎn)采購電子商務解決方案，實現(xiàn)與企業(yè)內(nèi)部采購流程的電子化互聯(lián)互通，并達成與企業(yè)內(nèi)部ERP系統(tǒng)的高度集成?！?/p>

因為這一點目前正是諸多大中型企業(yè)的“非生產(chǎn)采購”業(yè)務的需求痛點所在。年銷售高達250億美金的世界級辦公用品供應商“史泰博”，能夠僅用成立不到20年時間就成為跨國巨頭，其核心競爭力之一也正是來源于此。

3. 阿里的“菜鳥網(wǎng)絡(luò)”

盡管阿里與京東之間存在所謂“平臺”模式與“自營”模式之爭，但其實阿里（及京東）的未來發(fā)展還面臨另一個重要競爭對手“企業(yè)官網(wǎng)商城”的威脅。

隨著“制造商/品牌商”電商銷售的規(guī)?；l(fā)展，企業(yè)自建“官網(wǎng)商城”的成本與價格優(yōu)勢很有可能將逐步凸顯，當前市場份額絕對領(lǐng)先的淘寶/天貓的電商銷售“通道”地位或?qū)⒈粐乐叵魅酰ê枴⑷A為、小米等企業(yè)官網(wǎng)商城的銷售業(yè)績早就給阿里敲響了警鐘）。

雖然外界對于“菜鳥網(wǎng)絡(luò)”的議論是眾說紛紜、莫衷一是，阿里自己的說法也是語焉不詳、遮遮掩掩。

但歸根結(jié)底，“菜鳥”的規(guī)劃意圖其實并不復雜：阿里希望所有的“制造商/品牌商”（大賣家）都能夠?qū)⑸唐啡氲讲锁B網(wǎng)絡(luò)遍布全國各地的倉庫（地網(wǎng)），實現(xiàn)商品在地域上的分布式倉儲；而與此同時，這些分布到全國各地阿里倉庫的商品，作為貨主的“制造商/品牌商”無需親自去管理，而是“外包”給由阿里指定的物流商提供倉儲管理與末端配送服務。

阿里希望通過蘊含在“菜鳥網(wǎng)絡(luò)”中的所謂“大物流戰(zhàn)略”能真正幫助賣家解決物流難題，從而保障其對于“制造商/品牌商”不可或缺的“通道”作用，確保其核心利益的不可動搖。（有人說“菜鳥”是主要為了控制眾多快遞物流商，顯然是本末倒置?。?/p>

真正可能令阿里始料未及的是：有了遍布各地的物理倉庫，有了具資格的外包物流商，也有了市面上主流的WMS倉儲管理系統(tǒng)這些看似完備的外在條件之后，企業(yè)貨主（制造商/品牌商）并沒有象預期的那樣會紛至沓來，踴躍入駐菜鳥的倉庫；而沒有多少企業(yè)貨主有意愿入駐菜鳥倉庫，則相關(guān)物流商（如“四通一達”等）希望藉此提供倉儲配送的外包服務就變得根本無從談起，自然也就沒有多少積極性參與其中——由此可能導致阿里苦心經(jīng)營多年的“大物流戰(zhàn)略”計劃落空。

“菜鳥網(wǎng)絡(luò)”遭到企業(yè)貨主冷遇的核心問題其實就是前文所述企業(yè)供應鏈業(yè)務外包中的“倉儲物流外包難題”；而這個“難題”實際遠在2003年淘寶平臺誕生之前，就早已在企業(yè)供應鏈管理、企業(yè)B2B電子商務實踐中廣泛存在，并非特別針對菜鳥網(wǎng)絡(luò)而產(chǎn)生；只不過因為阿里方面缺少足夠的企業(yè)供應鏈管理實務經(jīng)驗、缺少企業(yè)級管理軟件系統(tǒng)的應用經(jīng)驗，可能不知道或不清楚罷了。

許是“菜鳥網(wǎng)絡(luò)”正式推出之后一年多的市場推廣應用遠不如預期，逐步令阿里明白“看似簡單的企業(yè)倉儲外包，其前提條件卻是并不簡單的信息系統(tǒng)層面的B2B互聯(lián)互通”，遂促使其下決心“拋棄”雖經(jīng)營多年，卻終因設(shè)計水平低難堪大用、無法滿足實際業(yè)務要求的所謂“天網(wǎng)”（物流寶）系統(tǒng)。

坊間2014年下半年便在傳聞阿里要外購一套合適的倉儲管理軟件系統(tǒng)來彌補菜鳥網(wǎng)絡(luò)“天網(wǎng)”的不足，并最終在2014年11月傳出阿里斥資2億人民幣收購原“五洲在線”的“云倉儲”管理系統(tǒng)（且只作為過渡系統(tǒng)使用一年）的消息。

原“五洲在線”的所謂“云倉儲”WMS管理系統(tǒng)在設(shè)計思想與業(yè)務模型方面，與市面上的其它眾多WMS系統(tǒng)相比其實并無本質(zhì)上的多大不同；但因其在外面加了一個稱之為“五洲數(shù)據(jù)交換平臺”的“外殼”，一定程度上能夠?qū)崿F(xiàn)與企業(yè)貨主內(nèi)部ERP系統(tǒng)的集成而頗受企業(yè)貨主歡迎，這個或許是其最終受到阿里青睞的一個重要原因。

但可能是因為五洲的這個WMS系統(tǒng)本質(zhì)上的“一對多”（一個物流商VS多個貨主）設(shè)計，并不能滿足菜鳥網(wǎng)絡(luò)所要求的“多對多”（多個物流商VS多個貨主）業(yè)務模型要求，故才有阿里2個億買來僅作為過渡系統(tǒng)使用一年的說法。（有錢就是任性?。?/p>

2015年9月，阿里正式發(fā)布一款名為“奇門”的技術(shù)工具類“業(yè)務系統(tǒng)標準化對接平臺”，該平臺旨在將多個企業(yè)ERP系統(tǒng)與多個物流商的WMS系統(tǒng)之間的“多對多”對接問題，簡化為ERP或WMS只需要與奇門平臺對接一次即可完成所有系統(tǒng)適配的“一對一”對接模式，以便降低不同系統(tǒng)之間對接的實施與維護難度，提高系統(tǒng)集成效率。

但“奇門”平臺的本質(zhì)特征還是“EDI（電子數(shù)據(jù)交換）的標準化”，而EDI在過去近20年的B2B電子商務實踐過程中（包括馬云的歷史經(jīng)驗與直覺），很早就已經(jīng)被證明是一種應用有很大局限性、難以規(guī)?；茝V的方式。

“奇門”的相關(guān)產(chǎn)品介紹文檔中開篇就特別強調(diào)“不僅是接口開發(fā)，還包括對應的業(yè)務功能”，也從一個側(cè)面說明“不同系統(tǒng)之間的對接與集成，難的并不是技術(shù)，而是業(yè)務本身”。

筆者在半年前某次與阿里有關(guān)產(chǎn)品專家的探討交流中，也曾表達過類似觀點：“任何兩個異構(gòu)系統(tǒng)，從技術(shù)角度來看都可以實現(xiàn)集成；但技術(shù)上的可行性，并不代表商業(yè)上的可行性，很多問題并不是單純靠技術(shù)就能解決的?！?/p>

六、B2B電子商務的未來展望

誠如LLC在其“構(gòu)建企業(yè)對企業(yè)的B2B供應鏈商業(yè)網(wǎng)絡(luò)”研究報告中所做的結(jié)論：基于供應鏈廣泛“外包”這一現(xiàn)實，市場迫切需要一種新的IT基礎(chǔ)架構(gòu)來為之提供支撐；與十年前相比，過去的諸多“不可能”現(xiàn)在已變?yōu)椤翱赡堋保坏?，要想占得先機，企業(yè)需要更新觀念、轉(zhuǎn)變思維。

LLC該研究報告的結(jié)論目標指向，正是“構(gòu)建一個連接企業(yè)所有商業(yè)合作伙伴（供應商、客戶、物流商、承運商、分銷商、零售商等），并且相互之間能夠?qū)崿F(xiàn)業(yè)務流程電子化互聯(lián)互通的公共IT網(wǎng)絡(luò)平臺（Supply Chain Business Network）”。

該平臺是SaaS模式的公共平臺，而不是某個企業(yè)的私有平臺；該平臺是“去中心化、社區(qū)化”的，每個成員企業(yè)都具有獨立、平等的地位，并基于平臺構(gòu)建發(fā)展屬于自己的外部供應鏈商業(yè)協(xié)同網(wǎng)絡(luò)；供應鏈/物流“外包”是該平臺建設(shè)的一個核心組成部分，物流商在其中扮演著一個連接彼此（供需雙方）的特殊角色，起著不可或缺的作用。

該平臺在思維觀念上的一個重大突破是將“社區(qū)化交互”模式引入傳統(tǒng)的“SaaS”軟件，構(gòu)建一個“多對多”的商業(yè)協(xié)作模式；從而有可能使得過去十年來發(fā)展并不順利的SaaS平臺模式，因使用價值大幅度飆升而爆發(fā)出強大的生命力。

如同“社交”理念與模式被引入“人與人”之間的溝通交流，催生了“微博、微信”等對人類社會活動有廣泛而深刻影響的產(chǎn)品，我們有理由相信：“社交化+SaaS”未來也將從根本上改變“企業(yè)與企業(yè)”之間的溝通交流（協(xié)作）方式，對人類社會的商業(yè)活動產(chǎn)生深刻影響，并由此而產(chǎn)生巨大的商業(yè)價值。

誠如LLC報告結(jié)論所言，我們也有理由相信：在現(xiàn)代商業(yè)基礎(chǔ)環(huán)境與IT應用技術(shù)，相比十多年前已經(jīng)有了巨大發(fā)展的條件之下，一個能夠連接所有企業(yè)及其商業(yè)合作伙伴（供應商、客戶、物流商等）并能夠提供強大外部供應鏈業(yè)務協(xié)同管理功能；具有海量廣闊市場容量與空間的“B2B超級大平臺”的誕生，已從過去的“不可能”變?yōu)楝F(xiàn)在的“可能”。

“唯有大市場才能孕育大公司！”，十多年之后的企業(yè)應用軟件與服務市場格局將很有可能會出現(xiàn)“致力于企業(yè)內(nèi)聯(lián)網(wǎng)建設(shè)的SAP與ORACLE”與“致力于企業(yè)外聯(lián)網(wǎng)建設(shè)的后期之秀”三足鼎立、三分天下的局面。（因了SAP/ORACLE的昂貴與傲慢，天下苦秦久矣！）

相較于歐美發(fā)達國家市場，盡管我們在“供應鏈商業(yè)網(wǎng)絡(luò)（企業(yè)外聯(lián)網(wǎng)）”平臺建設(shè)方面的研究與實踐起步較晚，但我們也有國外市場無法比擬，未來在這方面更容易取得成功的優(yōu)勢。

多年前，金蝶軟件的徐少春在考察歐美市場之后曾有一個發(fā)現(xiàn)：發(fā)達國家的成熟市場多是以少數(shù)歷史悠久的寡頭大企業(yè)為供應鏈核心，大多數(shù)中小企業(yè)與核心企業(yè)之間都有某種長期穩(wěn)定的依附關(guān)系，因此中小企業(yè)的信息化往往因受到這些核心企業(yè)的影響而缺少自主性。

而國內(nèi)市場由于發(fā)展所處階段的不同，中小企業(yè)的數(shù)量不但占比大，而且層出不窮；盡管也有很多是在給大企業(yè)做配套，但由于與核心企業(yè)的合作關(guān)系普遍缺少足夠的緊密性、穩(wěn)定性，SAP/ORACLE所主推的“以單個鏈主企業(yè)為核心，向上下游延伸的”B2B電子商務模式，因供需雙方都缺少“長期性投入建設(shè)”的意愿與打算，故在國內(nèi)市場的應用發(fā)展狀況要遠遠差于國外市場。

國內(nèi)企業(yè)更容易接受、也更渴望實現(xiàn)的是“去中心化、社區(qū)化、即插即用”的公共平臺型企業(yè)外聯(lián)網(wǎng)B2B電子商務模式。

因此，盡管我們在這方面還缺少研究、缺少經(jīng)驗、缺少人才；但只要我們有“敢為天下先的勇氣、百折而不回的決心，以及鐵杵磨成針的努力”，未來與SAP與ORACLE 三足鼎立、三分天下的理想與目標就一定能夠?qū)崿F(xiàn)。

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作者：趙杰夫，公眾號：杰夫之產(chǎn)業(yè)互聯(lián)網(wǎng)

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