如果問產(chǎn)品項目啟動的第一步要做什么，回答“產(chǎn)品定位”的人恐怕十之八九。眾所周知，找準產(chǎn)品定位就像找到一把瞬間切入市場的尖刀，在數(shù)目繁雜的產(chǎn)品大軍中殺出一條血路。

很多產(chǎn)品定位方法教導(dǎo)我們，產(chǎn)品定位應(yīng)該找到“自己產(chǎn)品有別于其他產(chǎn)品的特點”，事實上這樣真的有效嗎？我認為，產(chǎn)品定位不應(yīng)從產(chǎn)品本身尋找，而是要從“用戶心智”中挖掘真正的產(chǎn)品定位。

問題一：為什么要從“用戶心智”中尋找產(chǎn)品定位？

用戶心智也可稱為“用戶認知”，是指“用戶對已有類似產(chǎn)品的全部認知”。為什么要從用戶心智中尋找產(chǎn)品定位？

一、因為這是一個產(chǎn)品爆炸時代

現(xiàn)在是一個產(chǎn)品爆炸時代，僅僅一種手機類別，你能想到多少種產(chǎn)品？（蘋果、華為、小米、三星？還不論品牌下各種型號）

去除營銷手段給用戶帶來的印象（價格、情懷、外觀等），這些手機的本質(zhì)（我們看到手機的第一認知）其實大同小異，它就是一個手機，僅此而已。

在同類產(chǎn)品本質(zhì)基本相同的時候，如果從產(chǎn)品自身尋找產(chǎn)品定位有那么容易找到嗎？

無論一個產(chǎn)品廣告做的多好，情懷渲染的多感人，本質(zhì)終究不會改變。

二、因為這是一個信息爆炸時代

現(xiàn)在也是一個信息爆炸時代，用戶被大量信息干擾，必然通過第一認知有選擇的接收信息，通過第一認知判斷本質(zhì)，再根據(jù)所獲信息進行發(fā)散，聯(lián)想，得出最終結(jié)論（固化認知）。改變一個人的認知有多困難，想必不用多說。

我想讓你完全認同自己其實是一棵植物，可能嗎？恐怕講到吐血都改變不了你對于自己本質(zhì)是“人類”的認知。

如果從“用戶心智”進行產(chǎn)品定位，便是從用戶接觸產(chǎn)品的最根源，也就是用戶對于一類產(chǎn)品的全部認識，尋找有別于其他同類產(chǎn)品的定位方向。從“用戶心智”出發(fā)，根據(jù)用戶已有的認知改變產(chǎn)品定位，更加能切中真正痛點。

一切妄想顛覆用戶基本認知的行為都是耍流氓，哪怕喬布斯說：“重新定義手機”，也改變不了iPhone本質(zhì)還是手機的事實。

問題二：如何從“用戶心智”出發(fā)尋找產(chǎn)品定位？

如何從“用戶心智”出發(fā)尋找產(chǎn)品定位呢？可口可樂和百事可樂的世紀競爭，也是一場百事可樂依靠從“用戶心智”中出發(fā)的產(chǎn)品定位翻身之戰(zhàn)，著實是一場生動的教程。

接下來我們就從這場世紀競爭中，發(fā)掘三種“傻瓜式”定位法則。

一、別和先入為主的品牌“撞車”

在很多產(chǎn)品本質(zhì)都相同的今天，先入為主的品牌往往占盡優(yōu)勢，提前建立用戶心智，說夸張一點，簡直是想怎么搞就怎么搞，反正用戶之前沒見過。之后再入場的產(chǎn)品，本身就處于弱勢地位，若此時再和“領(lǐng)頭大哥”撞車，結(jié)果將是萬分慘烈。

1886年誕生的可口可樂，提前一步攻占用戶心智，成為“可樂類產(chǎn)品”代名詞。在用戶心里，清爽，可口成為對“可樂類產(chǎn)品”的認知。

12年后，1898年，可口可樂日后最危險的競爭對手——百事可樂誕生。不幸的是，百事口感簡直就是可口可樂的山寨品，伴隨著“清爽，可口，百事可樂”這句廣告語，百事被可口打壓將近半個世紀，一年銷量甚至不及可口可樂一天銷量。

為什么百事前期會這么失?。恳驗榭煽诳蓸废热霝橹?，在用戶心里占據(jù)“可樂類產(chǎn)品”第一階梯。既然口感定位都一樣，我明明可以選我更加信賴的第一階梯——“可口可樂”，為什么要選山寨品“百事”?

先入為主的產(chǎn)品會占據(jù)用戶心智中的第一階梯，別妄想挑戰(zhàn)第一階梯的位置，它已經(jīng)在用戶心中扎根了。

二、找到主要競品弱點，擴大轉(zhuǎn)化為自己產(chǎn)品優(yōu)點

通過上面的例子，我們認識到占據(jù)“第一階梯”有多重要，那么在“第一階梯”已經(jīng)有人的時候，我們就別無他法了？是時候換一個樓梯了！

1932年，美國經(jīng)濟大蕭條，百事可樂采用降價策略，價格降為可口可樂一半，占領(lǐng)用戶心智中“廉價可樂”第一階梯，奪回部分失地。

1961年，百事可樂利用可口可樂已經(jīng)“老齡化”的弱點，將百事重新定位為“年輕化可樂”，占領(lǐng)用戶心智中“年輕化可樂”第一階梯。曾經(jīng)可口可樂眼中的螻蟻“百事”，如今已成長為巨人，開始和“可口可樂”不相上下的廝殺直到今天。

可以發(fā)現(xiàn)，百事可樂的反攻中，并沒有脫離用戶心智對“可樂類產(chǎn)品”的認知。在用戶心智當中，可口可樂確實是一個“老齡化產(chǎn)品”，經(jīng)濟大蕭條時期，可口可樂價格確實比較昂貴，這都是用戶的“固化認知”。

百事可樂只是把可口可樂在用戶心智中比較薄弱的環(huán)節(jié)，擴大轉(zhuǎn)化為自己優(yōu)點，成為競品薄弱領(lǐng)域的第一階梯，完美占有市場。

三、從用戶心智中尋找競品的替代品

如果你再也不能發(fā)現(xiàn)競品的弱點，怎么辦？那就干脆把它直接換掉吧！

在尋找競品替代品方面，百事旗下的“七喜”可謂旗開得勝。

在用戶心智中，可口可樂的本質(zhì)是什么？是“可樂類產(chǎn)品”，那么“可樂類產(chǎn)品”在用戶心智中的替代品是什么？答案很腦殘——“非可樂類產(chǎn)品”。

1968年，美國人每消費3份飲料，其中就有兩份是可樂類產(chǎn)品。（百事或者可口）同年，百事旗下1929年便誕生的產(chǎn)品“七喜”換了定位，宣傳語簡單直接：

“七喜——非可樂”。

簡單的一句話，讓這位沉寂39年的老樹開出新花。自1968年“非可樂”宣傳啟動后，七喜公司的年凈銷售額從8770萬美元暴增到1.9億美元以上，成為世界第三大軟飲料，在當時也成為“非可樂”的代名詞，占領(lǐng)“非可樂飲料”第一階梯。

結(jié)語

無論是傳統(tǒng)企業(yè)還是互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)，產(chǎn)品定位是推出產(chǎn)品必須要走的一步路。說實話，現(xiàn)在很少有突破性的產(chǎn)品誕生，各個領(lǐng)域的市場都趨近飽和，妄想通過開發(fā)出史無前例的產(chǎn)品搶占榜首，不如想想怎么依靠現(xiàn)有的產(chǎn)品定位在市場里站穩(wěn)腳跟。哪怕市場飽和，只要不斷從“用戶心智”中尋找第一階梯的位置，即便競品在一個領(lǐng)域占據(jù)榜首，總有一個領(lǐng)域是其薄弱環(huán)節(jié)，從用戶心智中尋找定位，找準用戶真正痛點，才是產(chǎn)品定位的王道。

作者：張博堯（微信號：zby1793420766） 笨熊智酷新媒體運營

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