產(chǎn)品經(jīng)理和運營經(jīng)理在某種意義上是協(xié)作關(guān)系，只是其所在職位不同，但是在最終目的下都是提升網(wǎng)站用戶數(shù)、增加網(wǎng)站流量、帶動網(wǎng)站收益?？墒窃趯嶋H工作中產(chǎn)品與運營卻是一種亦敵亦友的關(guān)系。

一個互聯(lián)網(wǎng)產(chǎn)品團隊，核心角色是產(chǎn)品、運營、研發(fā)、UI/交互。這四者之間的關(guān)系分兩種：

• 需求提出方和滿足方的關(guān)系，比如產(chǎn)品向研發(fā)和設(shè)計師提需求，運營向產(chǎn)品提需求。產(chǎn)品和運營就是需求提出方，研發(fā)和設(shè)計師就是滿足方。
• 相互依賴和配合的關(guān)系，比如產(chǎn)品和運營。這兩個角色想要做好自己的工作，就必須與對方持續(xù)、緊密的配合，缺了誰也不行。

但是在產(chǎn)品和運營協(xié)同工作的過程中，會出現(xiàn)很多復(fù)雜又難以解決的問題，分別舉例如下：

運營認(rèn)為，產(chǎn)品不重視運營，但運營卻要為產(chǎn)品背負(fù)責(zé)任：

• 為什么PM做功能從來不和我們討論，他們懂用戶需求嗎，懂行業(yè)嗎？功能上線后用戶罵聲一片，就讓運營出來安撫一下、解釋一下，其實就是擦屁股。
• 好容易有幾個版本的效果好，PM就在群里郵件里開心的寫著效果評估。其實那是因為運營的核心用戶在挺我們啊，是我們?yōu)樾掳娌邉澚嘶顒影?，功勞都是PM的了？

為什么運營提的需求總是優(yōu)先級最低的？提一個需求還按必須給什么效果預(yù)估，沒上線怎么預(yù)估，這不是形式主義忽悠人嗎？

產(chǎn)品認(rèn)為，運營總是沒起到應(yīng)有的作用：

• 運營什么時候才能不盯著KPI做活動，數(shù)據(jù)倒是上去了，怎么不看看留存呢？就知道有獎送禮什么的，把產(chǎn)品搞的烏煙瘴氣，一點氛圍都沒有。
• 為什么運營就不能具備一些基本的產(chǎn)品思維，別再提那些不著邊際的需求了，這和用戶直接反饋有什么區(qū)別，害得我們還要花時間去解釋為什么不做。
• 我們需要的是爆點，不是小打小鬧。運營你說你懂行業(yè)朋友多，那就多請一些大腕來活躍啊，幫著傳播推廣啊。

以上描述雖極端，但很有代表性，相信很多公司的產(chǎn)品和運營同學(xué)都有過類似感受。因此，讓這兩個角色配合默契、有序運轉(zhuǎn)、形成合力，并不容易。下面就聊聊產(chǎn)品和運營這亦敵亦友的關(guān)系。

1.原因是什么

產(chǎn)品和運營配合出現(xiàn)問題的根本原因是：兩者目標(biāo)不一致，導(dǎo)致從出發(fā)點到具體執(zhí)行都是兩條平行線，不能擰成一股繩，就無法形成合力。由此可見，將產(chǎn)品和運營的目標(biāo)統(tǒng)一，是解決這個問題的核心點。

為什么會存在目標(biāo)不一致的現(xiàn)象呢，因為屁股決定腦袋。從組織架構(gòu)的角度說，很多公司的產(chǎn)品和運營分屬兩個團隊，由兩位不同的老大負(fù)責(zé)。

既然團隊和老大都是兩個，那么目標(biāo)肯定也是兩個，否則就無法衡量這兩個老大和兩個團隊的價值。比如，兩個人炒一盤菜，一人負(fù)責(zé)切，一人負(fù)責(zé)炒，那色香味俱全是誰的功勞，味如嚼蠟誰又是幕后黑手，就很難分辨了。如果兩個人互相推脫責(zé)任，就進(jìn)入到扯皮階段了，很難根治。

一般在團隊分工時，都會避免工作內(nèi)容和目標(biāo)有重合，保證團隊或個人的獨立性。這樣做的目的是保證員工的個人發(fā)展空間，也便于清晰的衡量工作產(chǎn)出，暴露所存在的問題。

綜上可知，因為團隊分工的問題，導(dǎo)致了產(chǎn)品和運營的目標(biāo)不統(tǒng)一。除此之外，兩個團隊的架構(gòu)，還會帶來其他負(fù)面效應(yīng)。比如兩個老大為了爭奪話語權(quán)，出現(xiàn)對峙的情況。這種狀態(tài)的起因是私利，而非工作，勢必會影響到?jīng)Q策的合理性，最終影響產(chǎn)品的進(jìn)展。

2.如何解決

說到這里，想起自己在百度的經(jīng)歷。第一年時，產(chǎn)品和運營是分開的兩個獨立團隊，原因見上文。雖然整體上還算正常，但也會出現(xiàn)各自為戰(zhàn)的情況，運營做活動、核心用戶和內(nèi)容策劃；PM為了不斷提升轉(zhuǎn)化等數(shù)據(jù)，做著各種產(chǎn)品優(yōu)化。單獨看任何一方的工作都是正常合理的，但兩邊同時來看就能發(fā)現(xiàn)交集和協(xié)作很少。

第二年時，為了孵化獨立的新項目，優(yōu)化了團隊架構(gòu)，每個新項目都成立獨立團隊，每個團隊都有一位PM作為負(fù)責(zé)人。雖然每個團隊都不到十個人，但所需角色都有，比如產(chǎn)品、運營、研發(fā)、設(shè)計，麻雀雖小五臟俱全。

在這個小團隊里，雖然每位成員分工不同，但關(guān)注的目標(biāo)是一樣的，只是大家通過完成自己的任務(wù)去達(dá)成這個目標(biāo)。比如，

• 運營在運營種子用戶、建立對外合作、準(zhǔn)備預(yù)熱活動等
• PM在優(yōu)化操作流程、提升流量轉(zhuǎn)化率
• 研發(fā)保證按照需求和時間點完成開發(fā)任務(wù)，并且盡量少出BUG
• UI設(shè)計師力求頁面效果不僅滿足PM的功能需求，也符合運營的預(yù)期調(diào)性

不僅如此，在每天的晨會（站會，10分鐘）和每周的例會（1個小時）里，大家會拋開自己的分工，一起加入產(chǎn)品的討論。雖然經(jīng)常會有不靠譜的建議，但這才像一個團隊。

但這個模式也有缺點，就是只適合5-20人的小團隊。如果人數(shù)增加到30人，就肯定行不通了。原因是：

• 首先，一個老大直線管理這么多人的成本和難度很高，溝通和信息互通也不會那么通暢。如果老大和員工之間再增設(shè)一個層級，變成金字塔式架構(gòu)，就更復(fù)雜了。
• 其次，如果是30人的團隊，那么產(chǎn)品和運營的人數(shù)也會增多，比如各5個，這就意味著產(chǎn)品和運營分別成立了二級團隊。獨立的小團隊變成大團隊，又會出現(xiàn)上文中所說的目標(biāo)不統(tǒng)一，各自為戰(zhàn)的情況。

所以，如果可以拆分成小團隊，或者本是小團隊的公司，可以嘗試上述的方案。一旦團隊規(guī)模變大，就不再適用了，這也是業(yè)內(nèi)都很羨慕團隊「小而美」的原因吧。

當(dāng)然，大團隊也不是無解，可以通過扁平化的團隊架構(gòu)，來緩解產(chǎn)品和運營配合不好的問題。比如一個總監(jiān)同時管理產(chǎn)品和運營團隊，這兩個團隊分別有1個經(jīng)理級中層，再各帶一個小團隊。這樣的三層團隊設(shè)置，從層級上來講是可以接受的，承擔(dān)30人的團隊也是沒問題的。

3.誰更有話語權(quán)

說起產(chǎn)品和運營的關(guān)系，就不得不說話語權(quán)的問題。這兩者一定會存在強勢和弱勢的關(guān)系，不可能有一碗水端平的狀態(tài)，只是強弱差或大或小而已。當(dāng)然，誰都希望能主導(dǎo)項目，但是有時候并非是自己能左右的。

決定一個團隊是產(chǎn)品驅(qū)動還是運營驅(qū)動，有兩個因素：

團隊基因。團隊基因主要是創(chuàng)始人團隊帶來的，所以基本等同于創(chuàng)始人基因。從一個公司，到一個小團隊，這個規(guī)律都適用。

所以，要看一個團隊是什么角色來驅(qū)動，主要看老大。如果老大是PM出身，公司很有可能是產(chǎn)品驅(qū)動；如果是技術(shù)出身，那么運營的角色一定是很弱勢，不被重視。因為技術(shù)人員一般不重視也不懂運營，兩個角色實在是離得太遠(yuǎn)。

產(chǎn)品屬性。通俗的說，就是看是什么產(chǎn)品了，不同類型的產(chǎn)品就是適合不同的團隊架構(gòu)，也決定了角色之間的話語權(quán)。

一個工具型產(chǎn)品，肯定是產(chǎn)品驅(qū)動的，比如天氣、筆記、拍照類app，即使渠道的作用很大，但也不會成為驅(qū)動方；一個O2O產(chǎn)品，肯定是運營驅(qū)動，比如團購、到家類app。

所以，如果要看一個團隊里哪個角色更有話語權(quán)，哪個角色是主導(dǎo)地位，就從上面兩個因素中就可以看出。

4.該怎么配合

團隊架構(gòu)就說到這，那么產(chǎn)品和運營應(yīng)該怎么配合，才是合理的，是可以發(fā)揮雙方合力的。我認(rèn)為，分為產(chǎn)品上線前和上線后兩個階段。當(dāng)然，可能沒有這樣純粹的階段，但有這樣的狀態(tài)。

上線前

• 第一步：產(chǎn)品的功能規(guī)劃以及發(fā)展方向，都是老板的決策。在決策完成之后，應(yīng)該告知團隊全員，項目的背景、方向和規(guī)劃，讓大家充分了解信息，對于后續(xù)執(zhí)行的過程是有幫助的。
• 第二步：之后執(zhí)行環(huán)節(jié)的規(guī)劃，就是產(chǎn)品和運營協(xié)同工作的開始。比如，受眾人群、功能特點、版本節(jié)奏、運營規(guī)劃等，應(yīng)該雙方一起參與討論，得出一個大概的框架和計劃。
• 第三步：按照框架計劃，大家開始分頭行動。產(chǎn)品去畫原型，定功能細(xì)節(jié)；運營做準(zhǔn)備內(nèi)容、流量渠道和核心用戶，以及策劃上線后的爆點。在這個階段，產(chǎn)品和運營可以暫時分離開，不必有頻繁的協(xié)作。但由于有了前兩步的鋪墊，在分頭行動的過程中，雙方也了解對方的計劃和進(jìn)展，所以信息是互通的。
• 第四步：上線前的準(zhǔn)備階段，之前分頭行動的產(chǎn)品和運營的雙方，就要再次回到一起，交出之前的作業(yè)。也就是大家為產(chǎn)品上線所做的準(zhǔn)備，進(jìn)展、遇到問題和后續(xù)計劃是什么，拿出來互通和討論。問題都解決后，就可以上線了。

上線后

進(jìn)入到產(chǎn)品正式運轉(zhuǎn)階段，產(chǎn)品和運營再次結(jié)合在一起協(xié)同工作。在這個階段需要高頻次的溝通，以及互相推動彼此的工作。

運營，主要關(guān)注用戶反饋。

在做好內(nèi)容、用戶、活動、渠道等運營工作的同時，向產(chǎn)品及時和詳盡的通報用戶反饋，讓團隊了解用戶對產(chǎn)品的反應(yīng)。

關(guān)注用戶需求，轉(zhuǎn)化為產(chǎn)品需求，推進(jìn)PM上線。

提出可以大幅提升運營效率的工具需求，推進(jìn)PM用產(chǎn)品的方式解決。

產(chǎn)品，協(xié)助運營的規(guī)劃和執(zhí)行工作

除了修復(fù)BUG和完成產(chǎn)品需求之外，要關(guān)注運營的反饋，因為這是產(chǎn)品投入到用戶群體之后的反應(yīng)，是印證之前決策的過程。

要關(guān)注運營遇到的問題，是否可以通過產(chǎn)品的方式解決。主動與運營同學(xué)溝通，給出解決方案并推動研發(fā)完成。

還需要關(guān)注運營措施是否合理，是否對產(chǎn)品的目標(biāo)有推進(jìn)作用。如果發(fā)現(xiàn)偏離目標(biāo)，或者唯KPI的行為，要及時溝通并推動改進(jìn)。

當(dāng)然，在產(chǎn)品上線前后可不只是做這些事，上面只是提到需要產(chǎn)品和運營配合的節(jié)點。由于每個項目的情況都很復(fù)雜，所以上述事項肯定也不全，只能是作為一個思路，舉例說明。

5.為什么不少運營想轉(zhuǎn)PM

其實產(chǎn)品和運營的關(guān)系，描述起來非常簡單。產(chǎn)品負(fù)責(zé)功能設(shè)計，也是研發(fā)和設(shè)計師等支持滿足方的接口；運營負(fù)責(zé)維護(hù)、拉動和推廣，機器不能解決的問題，都需要運營來解決。

在我看來，產(chǎn)品和運營是兩類不同但平等的職位，所需人才的類型也是不同的。但為什么現(xiàn)在很多新人更愿意從事產(chǎn)品工作，甚至已經(jīng)做運營的同學(xué)也希望轉(zhuǎn)做產(chǎn)品，主要是因為「產(chǎn)品經(jīng)理被神話」而帶來的供求不平衡造成的。

主要原因是李開復(fù)、周鴻祎等明星Boss，都公開宣稱自己是產(chǎn)品經(jīng)理，把這個職位的工作內(nèi)容描述的過于理想化，這樣就吸引了更多優(yōu)秀的年輕人投身到這個領(lǐng)域。另外，公司深受影響，更重視產(chǎn)品經(jīng)理這樣的崗位，愿意花更高的薪水去請這樣的人才。

在這樣的供求關(guān)系帶動下，優(yōu)秀的年輕人愿意加入，感覺職位高大上且薪水高；公司也愿意高價請人，認(rèn)為產(chǎn)品經(jīng)理重要，且只有高價才能請來。這就是有些運營人員希望轉(zhuǎn)做產(chǎn)品的原因。

其實，產(chǎn)品經(jīng)理當(dāng)然也要從基層做起，甚至從打雜做起。有很多PM已經(jīng)從業(yè)一兩年了，還在團隊里打雜救火，或者做一些邊緣化的事，這都是很正常的情況。

寫完了。

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大家好，我是《超級運營術(shù)》作者韓敘。在起點學(xué)院做導(dǎo)師的這些年，經(jīng)常收到運營同學(xué)的反饋：缺少體系化運營知識與方法，沒有人帶，走了很多彎路。

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#專欄作家#

韓敘，微信公眾號：運營狗工作日記，貓眼電影產(chǎn)品運營專家，人人都是產(chǎn)品經(jīng)理專欄作家。在從業(yè)的近10年里，專注互聯(lián)網(wǎng)運營領(lǐng)域，包括產(chǎn)品運營、用戶運營、社區(qū)運營和UGC運營。創(chuàng)業(yè)時經(jīng)歷了0到1的艱辛，在百度時規(guī)劃了海量用戶的玩法。

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