繼喜茶與FENDI聯(lián)名大火后，Manner咖啡與LV攜手，以聯(lián)名帆布袋引發(fā)新一輪熱潮。但聯(lián)名變量的背后，不只是帶來了利，也有隱藏的弊端。本文對Manner咖啡聯(lián)名之路進行分析，一起來看看吧。

聯(lián)名變量的AB面。

繼喜茶與FENDI聯(lián)名大火后，Manner咖啡與LV攜手，以聯(lián)名帆布袋帶來新一波的搶購熱潮。

借勢效應(yīng)很明顯。當(dāng)奢侈品IP“飛入尋常百姓家”，與之聯(lián)名的茶飲咖啡，在關(guān)注度與曝光量上可謂是“贏麻了”。

Manner作為起家于上海的精品咖啡品牌，近兩年也一直以各類營銷聯(lián)名、積極的門店擴張?zhí)幱谄迫M行時。

只是，流量之外，“買櫝還珠”式的聯(lián)名營銷，對品牌的后續(xù)影響究竟有多大呢？

更深入看，Manner咖啡真正擁抱大眾的關(guān)鍵一步，又該怎么走？

01 可遇不可求的流量降維不可忽視的雙刃效應(yīng)

審視這場流量盛宴，Manner承接到的流量是可遇不可求的。

雖然此前Manner已經(jīng)習(xí)慣聯(lián)名“抱大腿”，與特斯拉、HR赫蓮娜、華為nova、招商銀行等各領(lǐng)域大牌都有過合作，但本次熱度卻不同尋常。畢竟，LV可是真正意義上的頂奢品牌。

聯(lián)名，本質(zhì)是各取所需。

對于LV而言，可以借助Manner咖啡與書店的聯(lián)合，實現(xiàn)一種推陳出新、熱度聚合的年輕化煥新。

而對于Manner咖啡來說，好處更直觀。與old money跨界碰撞產(chǎn)生的沖突感，快閃限時限量的稀缺性，可以在主流客群中迅速蔓延。

如果說LV的活動主旨在于對年輕消費群體的品牌“種樹”，那么Manner咖啡得到的直接反饋就是流量降維帶來的關(guān)注度紅利。

事實上，這不是Manner第一次與LV聯(lián)名，但如此出圈倒是頭一次。2022年9月，Manner就與LV聯(lián)名，推出秀場專題的定制咖啡。兩款定制咖啡杯只在上海和北京部分門店有售，而且限時兩天，小圈子的影響力更小眾。

撬動起如此巨大流量，離不開品牌杠桿的支撐基點，也就是聯(lián)名IP融合的承載主體，帆布袋。

帆布袋不是免費獲得的，需要最低花費580元購買LV的書籍才可獲贈，這也被網(wǎng)友們戲謔稱為“配貨”。而眾所周知，LV正式以箱包類產(chǎn)品著稱，這與帆布袋在功能屬性上暗合。帆布袋雖然是名義“贈品”，但卻因為LV的品牌價值成為主角。

主打一個概念差，“25歲輕松拿下LV包包”的滿足感，與限時快閃特定產(chǎn)品帶來的稀缺感，二者交融成為這款聯(lián)名火爆互聯(lián)網(wǎng)的爆款密碼。

二十塊可買LV聯(lián)名咖啡，幾百塊可送LV logo帆布包。拉近與豪奢級產(chǎn)品之間距離，Manner也收獲了集中度更高的曝光量。

價值，來源于稀缺。

奢侈品為流量折腰帶來的自我降維，被理解成是一種“心理代償”，新奇聯(lián)名為當(dāng)代年輕人維持內(nèi)心與現(xiàn)實平衡，提供了一種可供“狂歡”的調(diào)節(jié)手段。

只是，熱度從來都是來去匆匆，短暫的消費升級，無法產(chǎn)生持續(xù)的效果。傾瀉而來的流量，同樣具有“雙刃效應(yīng)”。

帶來注視，也可能帶來反噬。

不難發(fā)現(xiàn)，本次大多數(shù)購買聯(lián)名的消費者向往的主體是可以成為社交密碼的帆布包，這次聯(lián)名中LV的作用是更強勢、更主導(dǎo)的。Manner作為咖啡品牌商的存在，更像是一個參與感不強的“氣氛組”。

對比與FENDI聯(lián)名的喜茶，在外包裝做出聯(lián)合設(shè)計之外，更是在產(chǎn)品表達上也做出了跟進創(chuàng)新，而且聯(lián)名購買的場域是在喜茶門店之內(nèi)，設(shè)置了比較緊密的場景關(guān)聯(lián)。結(jié)果上看，喜茶賺了銷量、聲量與口碑，但與LV快閃范圍更小的Manner并沒有。

無疑，曝光作用之外，Manner沒能體現(xiàn)出作為一個咖啡品牌的與眾不同之處。

來得快去得更快的熱度，無法讓人對Manner留下更深層次的記憶點，名字匆匆而過之后，卻沒有更深度的故事解讀了。

只能說與LV的這次聯(lián)名，Manner在流量上賺了，但在口碑角度仍有不少“遺憾”。

02“H2H”營銷高質(zhì)價比與溫情關(guān)懷

Manner咖啡只是LV打造路易威登限時書店的3家合作店面之一，卻因更廣泛的知名度成為其中最受關(guān)注的，在全網(wǎng)收獲到了更大規(guī)模的聲量。

事實上，可以看做是其品牌勢能持續(xù)積累帶來的迸發(fā)。Manner也被稱為咖啡界的隱藏巨頭，品牌在A輪融資僅10家店便拿到了7億元的估值。

憑什么獲得看好？

一句話概括，Manner咖啡是精品化咖啡牌桌上，最先找到質(zhì)價比平衡點的玩家之一。

任何一波咖啡潮流，都是消費者需求、咖啡技術(shù)和設(shè)備、咖啡商業(yè)模式三者結(jié)合的產(chǎn)物。Manner抓住的，是咖啡精品化趨勢下的“平價生意”。

基因而言，Manner有一份獨特質(zhì)感。從一個網(wǎng)上流傳很廣的故事中可見一斑。

創(chuàng)始人韓玉龍曾拒絕一次性訂購30杯咖啡外賣的要求：等待，會讓醇香的咖啡變得酸苦。為了賺錢而不顧咖啡的口感，損失信譽，得不償失。也因這份對咖啡本質(zhì)的執(zhí)著，初創(chuàng)期的Manner是不做外賣的。

當(dāng)然不僅是對品質(zhì)專注這一極的優(yōu)勢，Manner的成功，來自于打破了行業(yè)的“不可能三角”——高品質(zhì)咖啡，平實價格，優(yōu)質(zhì)體驗，Manner全部拿捏了。

從2015年誕生至今，Manner被人形容為“自殺式”定價，其經(jīng)典咖啡售價多在10元-25元之間。雖然沒有打價格戰(zhàn)的瑞幸?guī)斓?.9元那么便宜，但核心價值點在于手沖咖啡的精品咖啡產(chǎn)品特性。

產(chǎn)品側(cè)的“加法”為人津津樂道。Manner的制作方式是“半自動咖啡機+人工”，在精品化的思路下還推出了手沖咖啡的主題店。半自動咖啡機對于員工的要求會更高，咖啡口感也更香更醇；對比之下，星巴克、瑞幸選擇了全自動咖啡機，更高效。

怎么做到的既要又要？秘訣在于有舍有得的成本控制，在店租成本端做“減法”，Manner的首店僅2平米袖珍大小，隨取隨走。

原料、人力、房租的三座大山，通過小店模式直接翻過了兩個，有限價格向原料傾斜，自然更出類拔萃。小而美的同時，也實現(xiàn)了餐飲行業(yè)苦心追求的“高坪效單店模型”。

堅持精品路線，創(chuàng)立的前3年，Manner只有3家店。在這樣“慢就是快”的精耕細作中，Manner以優(yōu)質(zhì)的服務(wù)與體驗在上海積淀起口碑，成為圈層內(nèi)頗有名氣的咖啡精品店。

Manner的這份產(chǎn)品溫情，不禁讓人聯(lián)想到“現(xiàn)代營銷學(xué)之父”菲利普·科特勒在最近10大營銷提醒中著重強調(diào)的H2H(human to human)營銷。H代表的是人(human)，H2H就是人對人的營銷。

在科特勒看來：“所有的市場營銷都是關(guān)乎于人的，我們要達到這個目標(biāo)?，F(xiàn)在技術(shù)更新迭代這么快，我們很容易忽略人?！?/p>

Manner真正擊中了對人的真實關(guān)切，這也是高質(zhì)價比產(chǎn)品主義的根本。品牌的細節(jié)堅守，正是基于人的關(guān)懷與尊重。在技術(shù)時代，私域與ChatGPT可以幫助我們與用戶高效率溝通，但無法提供有人情味兒的溫度。

對人的關(guān)照，也體現(xiàn)在營銷細節(jié)。雖然與各類品牌聯(lián)名活動不少，但Manner幾乎不做價格戰(zhàn)來刺激銷量，自帶杯減5元是唯一的例外。Manner的新店活動，就是開業(yè)前三天的“自帶杯免費喝咖啡”。

不僅有環(huán)保溫情，更精準(zhǔn)看是拿捏了上海消費者追求精致，但又精打細算的生活主張。

以人為中心的營銷，是Manner出圈的突破基點。

03 裹挾之中的紅海抉擇比流量更重要的是什么

沒有一個好生意能逃得過資本的眼睛，Manner也因其精品咖啡垂直領(lǐng)域的領(lǐng)先氛圍，而被投資人精準(zhǔn)捕捉。

2018年10月，Manner完成8000萬人民幣A輪融資。熱錢加持的Manner咖啡，變化不少。門店升級到20平-30平左右，甚至新增烘焙工坊的50平、輕餐店的200平。

擴張也全面提速，2018年，Manner的門店數(shù)量還只有12家，而到了2021底已經(jīng)順利突破300家，且全部是直營門店。

成長問題，也隨之而來。

首先，精品化的發(fā)展初心與規(guī)?；囊?guī)模擴張，出現(xiàn)了難以避免的偏離。

小門店、高性價比的坪效優(yōu)勢，在店面的擴大中遭受前所未有的挑戰(zhàn)。

也是情非得已。大店模式不僅來自于資本催熟，更是Manner規(guī)模擴張、向下兼容不得不做的準(zhǔn)備。畢竟不同客群的咖啡消費需求不同，如小城市更注重咖啡的強社交屬性，對空間要求更高。

規(guī)模為王的思路下，為了觸達更多消費客群，Manner也開始做外賣了。

其次，是產(chǎn)品根基對大本營上海的城市依賴。

既然決定講規(guī)模故事，那么就應(yīng)該高舉高打。只是Manner卻顯現(xiàn)出了一種猶豫與謹慎。

體現(xiàn)在門店數(shù)量與分布的均衡性。極海品牌監(jiān)測數(shù)據(jù)顯示，截至發(fā)稿，Manner咖啡共有在營門店759家，其中，上海市門店數(shù)量高達429家，撐起了半壁江山。

起于上海，“困”于上海，成為Manner提升滲透率的一大掣肘。策略而言，Manner在大本營上?？芍^高舉高打的風(fēng)口，在其他一線城市的擴張卻相對保守。

這與Manner滬生滬長的品牌特質(zhì)息息相關(guān)。上海擁有濃厚的咖啡文化氛圍，于此起勢的對于Manner也成為了一家區(qū)域性品牌，內(nèi)里的“海派”文化非常深入。

想擴大品牌的兼容性，不止需要龐大流量的曝光，更需要品牌態(tài)度的精準(zhǔn)度表達，形成更獨特的心智占位。

這也是為什么，對于處于成長分岔路的Manner咖啡來說，流量重要，但更重要的是如何更有針對性地，來形成更穩(wěn)固、更深入人心的品牌積累。擴大知名度的同時，也要讓品牌的深度與獨特性得到擴散。

更何況，橫向的區(qū)域擴張并非易事?？Х刃袠I(yè)的內(nèi)卷勢頭，愈發(fā)兇猛。天眼查App顯示，我國目前有超18萬家咖啡相關(guān)企業(yè)，2023年新增約1.48萬家，同比增長3.79%。

星巴克、瑞幸、TIMS天好咖啡之外，就連精品咖啡的垂直領(lǐng)域，也不少貼身競爭的對手出現(xiàn)。比如不眠海，15-20元的價格區(qū)間對標(biāo)Manner。據(jù)界面新聞，“不眠?！贝罅靠Х葞熞瞾碜杂贛anner，甚至店內(nèi)咖啡機也是Manner同款。

當(dāng)精品咖啡的質(zhì)價比優(yōu)勢被削弱，交付價值被復(fù)制，Manner要面對的挑戰(zhàn)只多不少。

從1到10的復(fù)制進化中，Manner既要平衡精品低價的初心，又要保持品牌調(diào)性，還要面臨激烈競爭中的降維打擊。

面對新的不可能三角，Manner站在了規(guī)模與初心的分岔路。該如何進化，才能得到一個成長更優(yōu)解呢？