產(chǎn)品組合策略是企業(yè)為面向市場，對所生產(chǎn)經(jīng)營的多種產(chǎn)品進(jìn)行最佳組合的謀略。市場布局如何應(yīng)用產(chǎn)品組合策略？以下，筆者將為大家進(jìn)行分析介紹。

產(chǎn)品組合策略：

是企業(yè)為面向市場，對所生產(chǎn)經(jīng)營的多種產(chǎn)品進(jìn)行最佳組合的謀略。產(chǎn)品組合策略使產(chǎn)品組合的廣度、深度及關(guān)聯(lián)性處于最佳結(jié)構(gòu)，以提高企業(yè)競爭能力和取得最好經(jīng)濟(jì)效益。

使用策略的目的：

1. 擴(kuò)大產(chǎn)品組合的廣度，利用企業(yè)現(xiàn)有設(shè)備增加不同品種類型產(chǎn)品的生產(chǎn)。
2. 發(fā)展產(chǎn)品組合的深度，以滿足市場對同類產(chǎn)品的不同要求，提高市場占有率。
3. 強(qiáng)化產(chǎn)品的關(guān)聯(lián)性，從本企業(yè)降低成本、提高質(zhì)量出發(fā)，盡量縮小產(chǎn)品組合的廣度和深度，集中生產(chǎn)少數(shù)產(chǎn)品。

【關(guān)聯(lián)性+深度】卡夫食品 Kraft Foods

卡夫食品是全球第二大的食品公司，在全球145個國家開展業(yè)務(wù)?？ǚ蚬镜乃拇蠛诵漠a(chǎn)品系列為咖啡、糖果、乳制品及飲料?？ǚ蛟诔^70個國家開展業(yè)務(wù)，其產(chǎn)品全球150個國家有售。2015年卡夫與亨氏合并成為全球第五大食品和飲料公司—卡夫亨氏公司。

卡夫的知名產(chǎn)品線（部分）

卡夫旗下品牌LOGO

從卡夫的主線產(chǎn)品組合中我們不難看出，卡夫深耕于食品飲料行業(yè)，在產(chǎn)品組合中實現(xiàn)了具有強(qiáng)相關(guān)性和深度挖掘同類產(chǎn)品的戰(zhàn)略目標(biāo)。其實在2004年之前卡夫擁有11個品牌，但是卡夫在2004年至2007年之間出售了一些品牌，甚至包括眾所周知的“箭牌”?？ǚ虻囊幌盗械目s減產(chǎn)品組合策略在后期被證明是正確的決策。

卡夫核心產(chǎn)品為餅干，以夾心/非夾心、甜味/咸味等屬性細(xì)分了餅干市場，以滿足顧客在餅干這一單一食品中的各種需求?？ǚ蚴褂每s減產(chǎn)品組合的戰(zhàn)略，集中資源和技術(shù)力量改進(jìn)餅干產(chǎn)品的品質(zhì)，提高旗下產(chǎn)品商標(biāo)的知名度；使生產(chǎn)經(jīng)營專業(yè)化，提高生產(chǎn)效率，降低生產(chǎn)成本。同時，卡夫收購達(dá)能餅干業(yè)務(wù)，將達(dá)能在市場上具有競爭力的品牌收于囊中。近期卡夫又與亨氏合并將其產(chǎn)品歸入旗下，在食品行業(yè)擴(kuò)大了品牌市場占有率。這就是卡夫采取的產(chǎn)品組合擴(kuò)大策略。

總結(jié)來說：卡夫的產(chǎn)品組合策略使其節(jié)約成本，提升了資產(chǎn)使用；持續(xù)成功地提升品牌價值，以豐富的同類產(chǎn)品組合實現(xiàn)了對餅干市場的絕對占領(lǐng)。

【廣度+深度】寶潔公司和聯(lián)合利華

寶潔公司

在全球大約70個國家和地區(qū)開展業(yè)務(wù)。寶潔全球所經(jīng)營的65個領(lǐng)先品牌暢銷在180多個國家和地區(qū)，每天為全球50億的消費者服務(wù)。寶潔公司的遠(yuǎn)景目標(biāo)是成為并被公認(rèn)為提供世界一流消費品和服務(wù)的公司。

寶潔涉及領(lǐng)域（部分）

寶潔旗下品牌LOGO

通過對旗下品牌的分析，可以看出寶潔公司包含了至少7個以上消費品大類，產(chǎn)品組合具有一定的廣度。但這些快消品集中于日化類，以洗護(hù)產(chǎn)品為主要業(yè)務(wù)線。所以寶潔的產(chǎn)品組合在縱向也達(dá)到了一定深度。以洗發(fā)水為例，五個品牌覆蓋了不同年齡段、不同消費水平的人群，主打的賣點相互補(bǔ)充，避免內(nèi)部競爭。這種高/低檔產(chǎn)品組合策略能夠迅速為企業(yè)尋求新的市場機(jī)會，還降低了使用單一產(chǎn)品組合策略的風(fēng)險，因此也被寶潔的其他業(yè)務(wù)線延用。

寶潔產(chǎn)品除去食品，多數(shù)面向的都是女性消費者，可以說寶潔是一個女性化的家具品牌。這就使各個業(yè)務(wù)線有了內(nèi)在的關(guān)聯(lián)性。從洗護(hù)開始，延伸到清潔品、化妝品、香水、孕嬰等，寶潔在洗護(hù)日化業(yè)務(wù)層面擴(kuò)充產(chǎn)品組合，減小市場需求變動性的影響，分散了市場風(fēng)險。

聯(lián)合利華集團(tuán)

是由荷蘭Margarine Unie人造奶油公司和英國Lever Brothers香皂公司于 1929年合并而成。聯(lián)合利華的產(chǎn)品每天被二十億人使用，在全球 190 個國家內(nèi)共計有 400 個聯(lián)合利華品牌被出售。

聯(lián)合利華產(chǎn)品（部分）

聯(lián)合利華旗下品牌LOGO

聯(lián)合利華官網(wǎng)定義的三大領(lǐng)域為：食品飲料、個人護(hù)理、家庭護(hù)理，也可以概括為食品與日化兩大領(lǐng)域。相比寶潔，同為全球日化巨頭的聯(lián)合利華明顯在食品領(lǐng)域投入的更多（寶潔已將食品線出售僅留下品客）。聯(lián)合利華擅于進(jìn)入新的市場與品牌收購，并且不強(qiáng)調(diào)“聯(lián)合利華”這一品牌，讓旗下產(chǎn)品各自為營以獨立品牌出現(xiàn)。就像我們吃了很多和路雪，卻有不少人并不知道聯(lián)合利華還有雪糕業(yè)務(wù)線。這種擴(kuò)大產(chǎn)品組合的策略雖然沒有充分利用企業(yè)信譽(yù)和商標(biāo)知名度，但是在品牌出現(xiàn)市場波動或負(fù)面影響的時候，降低了損失程度。

總結(jié)以上案例后，我們會發(fā)現(xiàn)產(chǎn)品組合策略可以分為

• 擴(kuò)大產(chǎn)品組合策略
• 縮減產(chǎn)品組合策略
• 高檔產(chǎn)品策略
• 低檔產(chǎn)品策略

卡夫、寶潔、聯(lián)合利華都同時使用多種組合策略，以市場為導(dǎo)向優(yōu)化已有產(chǎn)品，拓展新產(chǎn)品。三家企業(yè)都根據(jù)市場需求、競爭形勢和企業(yè)自身能力對產(chǎn)品組合的寬度、長度、深度和相關(guān)性方面做出的決策。

寬度：即業(yè)務(wù)線數(shù)量，以上文為例，寶潔的寬度為9。

長度：即一條業(yè)務(wù)線內(nèi)包含的品牌數(shù)，寶潔洗發(fā)水業(yè)務(wù)線包含5個品牌。

深度：即一個品牌下包含的產(chǎn)品品類，寶潔飄柔品牌下品類有6個系列。

相關(guān)性：也稱黏度，寶潔的最終使用、分銷渠道密切相關(guān)。

番外篇——本是同根生的“家族”產(chǎn)業(yè)布局

【阿迪的兄弟不是耐克】 阿迪達(dá)斯 & PUMA

adidas（阿迪達(dá)斯）的創(chuàng)始人阿道夫·達(dá)斯勒和彪馬的創(chuàng)始人魯?shù)婪颉み_(dá)斯勒是親兄弟倆。

哥哥魯?shù)婪虮鹊艿馨⒌婪虼?歲。1924年，兄弟倆成立達(dá)斯勒鞋廠，哥哥負(fù)責(zé)銷售，弟弟負(fù)責(zé)研發(fā)。
1948年，二戰(zhàn)結(jié)束，阿道夫·達(dá)斯勒以其自身姓名的組合Adi與das，將公司更名為：adidas。魯?shù)婪騽t以自立門戶，以自己的名字建立魯?shù)闲瑥S（不久改名為PUMA）。

已被拍成電影

目前的阿迪達(dá)斯與PUMA：

1985年霍斯特·達(dá)斯勒的離世，阿迪達(dá)斯品牌開始動搖。第二年P(guān)UMA轉(zhuǎn)型為股份有限公司。1990年，法國企業(yè)家貝爾納塔皮耶以2.43億歐元的價格購買了阿迪達(dá)斯公司的大部分股份。幾年后阿迪達(dá)斯再次回到了德國人的手中。據(jù)說直到2009年，達(dá)斯勒兄弟的第三代傳人才一泯兩家人60多年的恩怨，并且彪馬創(chuàng)始人魯?shù)婪虻膶O子弗蘭克也加入了阿迪達(dá)斯效力。

【桐廬幫】三通一達(dá)

申通、中通、圓通、韻達(dá)，這四家公司，以及匯通、天天等快遞公司，都有一個共同的老家：浙江桐廬縣。

1993年，在杭州一家印染廠打工的夏塘村年輕人聶騰飛申通快遞由此出世。

1994年，聶騰飛安排妻子陳小英的哥哥陳德軍接替詹際盛的上海業(yè)務(wù)。詹離開申通，創(chuàng)辦天天快遞。

1999年，聶騰飛車禍去世。弟弟聶騰云離開申通，成立韻達(dá)快遞。

2000年，陳德軍的初中同學(xué)張小娟，勸木材生意虧損的丈夫喻渭蛟創(chuàng)辦圓通快遞。

2002年，與聶騰飛夫婦一同長大的賴梅松成立中通快遞。

桐廬快遞發(fā)展時間線

“桐廬縣的孩子出生就會做快遞”這一戲稱充分說明了快遞行業(yè)在當(dāng)?shù)嘏畈l(fā)展，但據(jù)說三通一達(dá)各自為營，并未像“晉商”“徽商”那樣形成聯(lián)盟，基本沒有什么往來?！白叱龃笊揭院?，他們相互之間是不溝通的，自己做自己的生意?！?/p>

內(nèi)容來源：《“三通一達(dá)”的江湖快遞“桐廬幫”》http://www.infzm.com/content/95932

目前的三通一達(dá)：

2015年5月，阿里系的云鋒新創(chuàng)、阿里創(chuàng)投獲得圓通20%股權(quán)。

2018年5月,阿里攜手菜鳥對中通進(jìn)行戰(zhàn)略投資,以13.8億美元收購中通約10%的股權(quán)。

2019年3月11日，申通快遞發(fā)布公告稱，阿里巴巴將投資46.6億元，成為公司第二大股東。

總結(jié)：

家族企業(yè)的決策權(quán)掌握在少數(shù)人手中，便于應(yīng)對市場變化，可以迅速作出決策反應(yīng)，并且由于利益相關(guān)性高，家族企業(yè)常常更具有凝聚力，服從性、信任度也很高。達(dá)斯勒兄弟分家后，PUMA最初的質(zhì)量并不好，但是借著達(dá)斯勒的名氣也有銷路，戲劇性的是當(dāng)PUMA出現(xiàn)質(zhì)量問題時，消費者會拿著鞋子去阿迪達(dá)斯的店里退貨。事實證明家族產(chǎn)業(yè)會因為管理者的身份具有相似的標(biāo)簽。

三通一達(dá)雖然不是嚴(yán)格的家族產(chǎn)業(yè)，但他們出自桐廬縣的標(biāo)簽就將他們與“順豐”“EMS”等公司之間劃傷了一條分界線。在中國，還有很多產(chǎn)業(yè)像桐廬縣的快遞一樣，有著明顯的地域性經(jīng)營特點，比如“莆田鞋”、“宿遷花種”、“廣州鞋”等等，其中有不乏有“章丘鐵鍋”這樣響當(dāng)當(dāng)?shù)拿?，但是也有“宿遷花種”這樣被人做爛了的標(biāo)簽。姑且不論這種標(biāo)簽的好與壞，家族產(chǎn)業(yè)確實在市場競爭和企業(yè)發(fā)展中占有一定優(yōu)勢。

家族企業(yè)對于外部有著難以突破的壁壘，新鮮的血液很難進(jìn)入到企業(yè)內(nèi)容，企業(yè)的“新陳代謝”也很慢；對于內(nèi)部關(guān)系復(fù)雜，沖突難以解決，一個不小心就可能使整個企業(yè)分崩離析。達(dá)斯勒兄弟60年的恩怨就是典型的例子，假設(shè)兩兄弟沒有鬧崩，也許現(xiàn)在阿迪達(dá)斯會在運(yùn)動鞋市場獨占鰲頭。

#專欄作家#

無問西東，人人都是產(chǎn)品經(jīng)理專欄作家。工商管理碩士，貓奴一枚。主導(dǎo)過金融公司臺賬系統(tǒng)、多公司OA系統(tǒng)；參與過二手車平臺、P2P平臺設(shè)計。

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