別人向你提出問(wèn)題，你會(huì)如何解決？作為領(lǐng)導(dǎo)者，如何在團(tuán)隊(duì)中塑造信任？領(lǐng)導(dǎo)力的8大核心能力是什么？

大家好，我是關(guān)蘇哲，上半部分和大家聊了企業(yè)教練的興起和教練型領(lǐng)導(dǎo)人的基本原理，（詳見(jiàn)真正高級(jí)的管理，是滿足人心和欲望）。

現(xiàn)在和你們分享教練型領(lǐng)導(dǎo)人的下半部分，我們?cè)谇叭酥腔鄣幕A(chǔ)上，研發(fā)了一個(gè)“教練型領(lǐng)導(dǎo)力模型”，主要包括內(nèi)核的教練原理，以及外延的“情景教練模式、教練型領(lǐng)導(dǎo)人的8項(xiàng)核心能力，以及企業(yè)教練的核心教練技術(shù)”3個(gè)領(lǐng)域主題?，F(xiàn)在重點(diǎn)聊下這3個(gè)主題內(nèi)容。

一、情景教練模式

無(wú)論是企業(yè)教練定義、教練本質(zhì)還是教練方程式，都屬于內(nèi)核的教練原理，是關(guān)于底層的一些邏輯，包括信念決定行為，行為決定成果，都屬于教練原理。

現(xiàn)在先分享下情景教練模式，包括目標(biāo)模式、現(xiàn)狀模式、策略模式、行動(dòng)模式4部分。

1. 和同事們溝通先聊目標(biāo)，再聊其它

建議和同事聊工作，當(dāng)對(duì)方有困惑，一定是先和他聊目標(biāo)，先不要聊現(xiàn)狀和解決方法，為什么？

有人可能會(huì)說(shuō)“你不清楚我的目的是什么，沒(méi)法跟我聊?！币灿腥丝赡軙?huì)說(shuō)“這樣就知道本質(zhì)是要達(dá)到這個(gè)目標(biāo)?！?/p>

都有一點(diǎn)道理，但還沒(méi)有說(shuō)透。其實(shí)目標(biāo)就是去哪里，就是終點(diǎn)，現(xiàn)狀就是出發(fā)點(diǎn)、是起點(diǎn)，起點(diǎn)是為終點(diǎn)服務(wù)的。當(dāng)我不清楚你的終點(diǎn)，我們馬上聊現(xiàn)在公司或部門(mén)的現(xiàn)狀都不是效率高的溝通方式。

舉個(gè)簡(jiǎn)單的例子：

你打車，目標(biāo)就是你去的終點(diǎn)，屬于目標(biāo)模式，起點(diǎn)就是你現(xiàn)在位置，屬于現(xiàn)狀模式，你規(guī)劃一個(gè)最佳路徑就是你的策略模式，開(kāi)車就是行動(dòng)模式。

如果你不告訴導(dǎo)航儀你要去哪里，只告訴你的現(xiàn)在位置，導(dǎo)航儀怎么給你導(dǎo)航？

做了總裁教練后，我的感悟是，平日工作生活中最難的不是對(duì)現(xiàn)狀的了解，也不是對(duì)路徑方法How的探究，而是對(duì)現(xiàn)狀背后終點(diǎn)目標(biāo)的洞察和堅(jiān)定，目標(biāo)不清，初心動(dòng)搖，這或許是絕大部分人工作生活上源頭的核心困擾。

請(qǐng)問(wèn)目的和手段哪個(gè)重要？

比如，即便現(xiàn)狀是你的員工沒(méi)有執(zhí)行力，這不重要。想想你的目的是什么，通過(guò)員工執(zhí)行力你想實(shí)現(xiàn)什么，這才更重要，實(shí)現(xiàn)什么是終點(diǎn)。當(dāng)你連終點(diǎn)都不清楚，我跟你聊如何加強(qiáng)執(zhí)行力干嗎？

還以導(dǎo)航儀為例，你告訴導(dǎo)航儀你的終點(diǎn)，它知道了你的需求，就會(huì)為你提供相應(yīng)的策略模式，即導(dǎo)航儀可以指引你從起點(diǎn)到終點(diǎn)避開(kāi)高架的路徑方法。

目標(biāo)不一樣，方法就必然不一樣。愛(ài)因斯坦說(shuō)，用過(guò)去的方法往往得到和過(guò)去一樣的結(jié)果，當(dāng)目標(biāo)和現(xiàn)狀差距很大時(shí)，往往過(guò)去方法是無(wú)效的，你要用創(chuàng)新方法，但創(chuàng)新方法往往是你自己一個(gè)人很難想到的，最好的方法就是和其他人聊。

創(chuàng)新不是一個(gè)人苦思冥想，該求助別人的時(shí)候，一定要求助別人，這也是企業(yè)教練一直提倡團(tuán)隊(duì)要共創(chuàng)的意義。

所以，目標(biāo)、現(xiàn)狀、策略行動(dòng)是問(wèn)題分析和解決，達(dá)成績(jī)效的一個(gè)閉環(huán)，缺一不可，但最重要的還是先和對(duì)方確認(rèn)目標(biāo)，如果目標(biāo)錯(cuò)了，后面3個(gè)就沒(méi)有必要聊，因?yàn)樗鼈兌际菫槟繕?biāo)服務(wù)的。

2. 如果在企業(yè)里推進(jìn)這個(gè)情景模式，有兩個(gè)方法論

① Grow對(duì)話模式

大家知道整個(gè)Grow模型嗎？想成為一名高效管理者嗎？那就去買本John Whitmore的《高績(jī)效教練》吧。

這本書(shū)介紹了這個(gè)對(duì)話模式，用于輔導(dǎo)他人，幫助他人成長(zhǎng)，是圍繞設(shè)定目標(biāo)和尋找解決方案的有效工具。涉及到自我認(rèn)知、激勵(lì)和發(fā)展的領(lǐng)域，主旨意為理清現(xiàn)狀，減少干擾，使下屬/客戶/家人從內(nèi)心找到對(duì)應(yīng)的辦法。

很多500強(qiáng)公司都聘請(qǐng)外部教練和高管定期用這個(gè)模式幫助高管們成長(zhǎng)。

我花了點(diǎn)時(shí)間把這個(gè)模型更多和企業(yè)實(shí)際經(jīng)營(yíng)結(jié)合，匯編成48個(gè)問(wèn)題，上次已經(jīng)在我們028組私董小組會(huì)帶著CEO們做了演練，并制作表格讓他們回去后以教練型領(lǐng)導(dǎo)人角色。

用這個(gè)方法去高管們對(duì)話，因?yàn)镃EO再怎么一個(gè)人在外努力學(xué)習(xí)，如果回去后高管沒(méi)有和你同頻，大部分情況下，最終企業(yè)結(jié)果一般，你們有同感嗎？

② 問(wèn)題處理6步法

剛才Grow模型主要是讓你關(guān)注人，聊天時(shí)候要關(guān)注人的感受，要多提問(wèn)激發(fā)對(duì)方自己突破盲區(qū)，創(chuàng)建覺(jué)察，這也是國(guó)內(nèi)目前大部分教練和企業(yè)家以及高管對(duì)話的方法，但我的實(shí)踐告訴我，這或許還不夠。

因?yàn)槿说男膽B(tài)對(duì)了，不一定就能帶來(lái)績(jī)效結(jié)果，所以最好是雙管齊下，除了關(guān)注感性層面的人，還要關(guān)注理性層面的事，而問(wèn)題分析和解決就是用實(shí)際強(qiáng)大的理性邏輯技能促進(jìn)問(wèn)題最終解決。

我目前的一個(gè)重要工作，就是幫助企業(yè)家和高管梳理其核心困惑，用的方法就是團(tuán)隊(duì)研發(fā)的“問(wèn)題處理流程的6步法”。

所謂問(wèn)題，就是起點(diǎn)和終點(diǎn)的距離，就是目標(biāo)和現(xiàn)狀的距離。如果距離很近沒(méi)有問(wèn)題，比如上季度做了1000萬(wàn)，這個(gè)季度目標(biāo)是1100萬(wàn)，那你不會(huì)困惑。

但當(dāng)目標(biāo)是2000萬(wàn)時(shí)，你又不知道如何可以完成，而且必須要完成2000萬(wàn)，這時(shí)，問(wèn)題的三個(gè)疊加條件就出現(xiàn)了：

第一，終點(diǎn)離起點(diǎn)很遠(yuǎn)；

第二，不知道如何到終點(diǎn)；

第三，必須馬上到終點(diǎn)。

我在企業(yè)以及CEO私董小組會(huì)經(jīng)常引導(dǎo)大家做問(wèn)題研討，用“問(wèn)題空間”的6個(gè)問(wèn)題來(lái)發(fā)現(xiàn)和界定問(wèn)題。

第一個(gè)問(wèn)題是：你要解決的到底是個(gè)什么問(wèn)題？

你需要解決的問(wèn)題是什么呢？要考慮一些重要的點(diǎn)。比如，這個(gè)問(wèn)題為誰(shuí)解決？你說(shuō)問(wèn)題時(shí)不能只站在你的角度看問(wèn)題，還需要站在其他利益相關(guān)方角度看問(wèn)題，大家對(duì)問(wèn)題的看法往往是不一致的。

你能清晰定義問(wèn)題關(guān)鍵詞嗎？比如團(tuán)隊(duì)執(zhí)行不力這句話，團(tuán)隊(duì)指誰(shuí)？高管還是中層？執(zhí)行不力具體指什么？還有，當(dāng)問(wèn)題來(lái)了，你知道目標(biāo)和現(xiàn)狀的差距是多少嗎？你能區(qū)分癥狀和問(wèn)題嗎？

很多開(kāi)口說(shuō)的問(wèn)題其實(shí)不是問(wèn)題，只是問(wèn)題冰山上面的癥狀，比如乏力不是問(wèn)題，只是癥狀，睡眠不好才是問(wèn)題，執(zhí)行力不足也只是癥狀，問(wèn)題可能是目標(biāo)不清、績(jī)效考核缺失、能力不足等多個(gè)問(wèn)題引起的。

當(dāng)然，要理清問(wèn)題，你還需要知道問(wèn)題涉及的范圍,比如這個(gè)問(wèn)題的解決的范圍是全球、中國(guó)或者只是為上海地區(qū)解決？這個(gè)問(wèn)題是什么時(shí)間范圍里的問(wèn)題？

發(fā)現(xiàn)和界定問(wèn)題是問(wèn)題解決最重要的環(huán)節(jié)，這里面有很多點(diǎn)，能幫助我們看清問(wèn)題本質(zhì)，發(fā)現(xiàn)問(wèn)題背后的問(wèn)題。

這是私董會(huì)里CEO們一起研討時(shí)最花時(shí)間的部分，在沒(méi)有準(zhǔn)確界定問(wèn)題前，我們是禁止馬上進(jìn)入建議環(huán)節(jié)。時(shí)間關(guān)系，今天僅舉個(gè)例子，我們?nèi)绾慰梢灾貥?gòu)問(wèn)題。

有個(gè)案例講的是一個(gè)寫(xiě)字樓業(yè)主抱怨電梯又舊又慢，需要漫長(zhǎng)等待，有的業(yè)主說(shuō)如果不解決就毀約。面對(duì)這個(gè)問(wèn)題，你的建議是什么？

多數(shù)人會(huì)很快給出一些答案：更換電梯，安裝更強(qiáng)勁的電動(dòng)機(jī)，甚至升級(jí)運(yùn)行電梯的算法，但這些建議，都已經(jīng)預(yù)設(shè)了問(wèn)題出在同一個(gè)地方。

但如果你經(jīng)過(guò)問(wèn)題處理流程的訓(xùn)練，你就可以知道電梯太慢這是表面癥狀，不是問(wèn)題，等候時(shí)間太長(zhǎng)才是問(wèn)題。如果你能正確區(qū)分癥狀和問(wèn)題，你應(yīng)該對(duì)問(wèn)題進(jìn)行重構(gòu)，如下圖：

現(xiàn)在要處理的問(wèn)題是等待時(shí)間煩人，而非電梯太慢，那解決方案就不一定需要換電梯了，而是可以在等候初看看分眾廣告、可以是放個(gè)鏡子（方便大家左顧右盼）等。

這個(gè)案例給你什么啟發(fā)？以后在問(wèn)題還沒(méi)有清晰界定前，不要馬上給他人建議。

手段是為目的服務(wù)的，同一個(gè)目的比如“解決等候時(shí)間長(zhǎng)這個(gè)問(wèn)題”可以由不同手段完成。

要學(xué)會(huì)聆聽(tīng)和提問(wèn)，比如聽(tīng)到別人抱怨電梯太慢，你只要簡(jiǎn)單問(wèn)他一個(gè)問(wèn)題：“so what？”，原來(lái)對(duì)方真正痛點(diǎn)是等待時(shí)間煩人。

講到這里，再推薦一本書(shū)給大家：《高維度思考》，我們平日決策，需要站在更高維度看問(wèn)題。

這個(gè)能力就是我經(jīng)常說(shuō)的“概念思維能力”，高效管理者不是比其他管理者有更強(qiáng)的專業(yè)能力，而是必須比其他人有更強(qiáng)的全局觀思考和決策能力。

二、教練的8項(xiàng)核心能力

如何提升CEO的領(lǐng)導(dǎo)力？常規(guī)方式是CEO報(bào)名參加商學(xué)院或培訓(xùn)機(jī)構(gòu)的各種領(lǐng)導(dǎo)力課程，但教練式領(lǐng)導(dǎo)力的塑造方法和聽(tīng)課有很大差異。

如果說(shuō)聽(tīng)領(lǐng)導(dǎo)力課程只是學(xué)，那教練式領(lǐng)導(dǎo)力方式就是習(xí)，教練型領(lǐng)導(dǎo)力是一種體驗(yàn)化個(gè)性化的領(lǐng)導(dǎo)者發(fā)展方法，用于幫助CEO本人以及高管們培養(yǎng)實(shí)現(xiàn)短期和長(zhǎng)期組織目標(biāo)的能力。

這種真實(shí)環(huán)境下的彼此照鏡子，能迅速幫助領(lǐng)導(dǎo)人本人覺(jué)察到自己在領(lǐng)導(dǎo)力方面的盲區(qū)。

舉個(gè)例子：

我們028組私董會(huì)基本每?jī)稍戮垡淮?，每次走進(jìn)某個(gè)東道主組員企業(yè)，而不是走進(jìn)商學(xué)院里聽(tīng)領(lǐng)導(dǎo)力課程。

兩天小組會(huì)的第一天的安排，首先就是按照我在美國(guó)全球教練大會(huì)上學(xué)習(xí)到的“獵豹隊(duì)”方法，讓同行的其他CEO們和東道主企業(yè)的高管做1對(duì)1的訪談，然后聚在一起，匯總所有高管對(duì)本企業(yè)以及CEO的看法，這些采訪和討論，東道主CEO（也就是我們其中一個(gè)組員）是不能參加的。

等到我們形成結(jié)論，再請(qǐng)東道主CEO進(jìn)入會(huì)場(chǎng)，然后告訴他，他的高管們是如何看待企業(yè)以及如何建議他改進(jìn)。

當(dāng)CEO本人對(duì)企業(yè)發(fā)展以及對(duì)自己領(lǐng)導(dǎo)力看法，和大部分高管看法有出入時(shí)，我們就有機(jī)會(huì)了解到東道主CEO在他企業(yè)里真實(shí)的領(lǐng)導(dǎo)力是什么。

我有個(gè)好朋友叫高平，她在教練行業(yè)多年，有次我和她商議哪些是一個(gè)教練型領(lǐng)導(dǎo)的核心能力，當(dāng)時(shí)總結(jié)為以下8項(xiàng)核心能力：

信任、同在、聆聽(tīng)、提問(wèn)、覺(jué)察、反饋、行動(dòng)、擔(dān)責(zé)。

下面我簡(jiǎn)要分享下這些領(lǐng)導(dǎo)能力是什么，以及為什么重要。

1. 信任

我們?cè)谧龈吖茉L談時(shí)候發(fā)現(xiàn)，高管們?cè)诠ぷ髦凶畲蟮氖渫褪歉械阶约簺](méi)有被老板信任。

信任是領(lǐng)導(dǎo)力的起點(diǎn)，偉事達(dá)價(jià)值觀第一條就是信任。當(dāng)一個(gè)團(tuán)隊(duì)成員之間缺乏信任，那這個(gè)團(tuán)隊(duì)就不能稱之為一個(gè)團(tuán)隊(duì)，而是只是一群人而已。

那作為一個(gè)領(lǐng)導(dǎo)者，如何在團(tuán)隊(duì)中塑造信任？

建立信任的關(guān)鍵詞是：

給予同事們尊重、你自己做到主動(dòng)示弱、以身作則給予下屬可靠感，打消高管說(shuō)真話的顧慮、創(chuàng)造高管講真話的安全氛圍等。

這些都會(huì)讓別人對(duì)你產(chǎn)生信任感，縮短距離感。

2. 同在

同在即同理心，領(lǐng)導(dǎo)人和下屬溝通時(shí)，要放下評(píng)判和成見(jiàn)，用自然、自信和開(kāi)放心態(tài)平等地與對(duì)方進(jìn)行溝通，保持節(jié)奏一致。

比如跳舞，對(duì)方速度快，相應(yīng)地，你的速度也加快一點(diǎn)，反之亦然。

再比如與他人聊天，當(dāng)對(duì)方語(yǔ)速很慢時(shí)，你也用一樣的語(yǔ)速；如果對(duì)方不開(kāi)心，你用同理心包容性地包容他聽(tīng)他講話，哪怕他是錯(cuò)的也不要著急指出來(lái)。聽(tīng)完之后問(wèn)一句你可以解釋一下為什么這樣想嗎？

3. 聆聽(tīng)

做老板的人，不少都是自信強(qiáng)勢(shì)的個(gè)性，平日一言堂慣了。在私董小組會(huì)上我們規(guī)定每個(gè)CEO只能問(wèn)一個(gè)問(wèn)題，提建議時(shí)，每個(gè)人也只能提一個(gè)建議，這時(shí)候就比較考驗(yàn)?zāi)男┢饺赵挾嗟腃EO的聆聽(tīng)能力了。

每次小組會(huì)最后，大家談小組會(huì)的收獲時(shí)，往往就有些CEO看到自己聆聽(tīng)能力不足，坦言要回去后改變。

推薦大家看下瑪麗蓮·阿特金森的《被賦能的高效對(duì)話》書(shū)籍，其中談到了聆聽(tīng)分為3個(gè)層次：

第一個(gè)層次，當(dāng)聽(tīng)到別人講話時(shí)，我只想聽(tīng)跟我有關(guān)的部分，我聽(tīng)的目的是為了說(shuō)服你，但我是在聽(tīng)你的漏洞，我們會(huì)用自己的經(jīng)驗(yàn)去進(jìn)行判斷，然后給到相應(yīng)的評(píng)價(jià)和反饋。

當(dāng)對(duì)一件事情有不同的觀點(diǎn)的時(shí)候，大家都希望說(shuō)服對(duì)方，都認(rèn)為自己是對(duì)的，這樣就很容易變成爭(zhēng)論。

第二個(gè)層次，你要帶著信任、全身心的聆聽(tīng)對(duì)方，聽(tīng)清楚他說(shuō)的每一句話， 對(duì)他的談話不帶任何評(píng)判，努力站在對(duì)方角度去理解他。

聆聽(tīng)的最高層次是第三個(gè)層次的聆聽(tīng)，這個(gè)層次聆聽(tīng)，不僅是聽(tīng)對(duì)方說(shuō)的內(nèi)容，而且你要聽(tīng)對(duì)方的情緒、聽(tīng)感受、聽(tīng)盲區(qū)。

對(duì)方在跟你說(shuō)“最近很焦慮”時(shí)，你能聽(tīng)出他的情緒是什么，這個(gè)事情背后的感觸是什么。聆聽(tīng)的不僅是對(duì)方所說(shuō)的話，還有語(yǔ)氣語(yǔ)調(diào)，以及言外之意和沒(méi)有說(shuō)出的話。

4. 提問(wèn)

埃隆·馬斯克曾說(shuō)，“很多時(shí)候提問(wèn)比回答更難，如果找到正確的問(wèn)題，尋找答案就簡(jiǎn)單了！”

領(lǐng)導(dǎo)人應(yīng)該多提問(wèn)，少給建議和答案。解決問(wèn)題前，必須先發(fā)現(xiàn)問(wèn)題，而要發(fā)現(xiàn)問(wèn)題，就需要領(lǐng)導(dǎo)者有強(qiáng)大的提問(wèn)能力。

但或許是教育體系原因，提問(wèn)的能力往往是我們從小就比較薄弱的，所以在工作中就很難創(chuàng)新思考，習(xí)慣于被動(dòng)執(zhí)行。

一個(gè)善于提問(wèn)的領(lǐng)導(dǎo)，將更容易發(fā)現(xiàn)問(wèn)題背后問(wèn)題、更好梳理工作重點(diǎn)、也能很大程度塑造團(tuán)隊(duì)的創(chuàng)新文化，并改善團(tuán)隊(duì)人際關(guān)系。

關(guān)于提問(wèn)，今天不展開(kāi)，但期待每個(gè)管理者好好進(jìn)修，提升自己的提問(wèn)能力，然后你會(huì)發(fā)現(xiàn)自己工作越來(lái)越輕松，而團(tuán)隊(duì)工作越來(lái)越認(rèn)真。

所以，創(chuàng)新最需要的是提出美麗問(wèn)題的人，問(wèn)題驅(qū)動(dòng)思考，答案終止思考。

5. 反饋

給予和接受反饋是一個(gè)領(lǐng)導(dǎo)者必須具備的最基礎(chǔ)能力，否則你無(wú)法突破盲區(qū)迅速成長(zhǎng)。

我的總教生涯的啟蒙導(dǎo)師Lance，告訴我一個(gè)詞：carefrontation，翻成中文，就是發(fā)起“基于關(guān)懷的挑戰(zhàn)”。這個(gè)太棒了，這是個(gè)平衡告訴他人不好聽(tīng)的真話同時(shí)又能讓對(duì)方感受你溫暖的藝術(shù)。

每次做高管訪談，我都要讓東道主CEO提前發(fā)郵件告訴他的高管們，就是我們這些外面的責(zé)任伙伴們屆時(shí)要和這些高管1對(duì)1溝通，其中郵件的一個(gè)重點(diǎn)內(nèi)容，就是告訴高管們要大膽說(shuō)，不要顧慮，為什么？

因?yàn)檎f(shuō)出來(lái)的收益，將遠(yuǎn)遠(yuǎn)大于不說(shuō)的風(fēng)險(xiǎn)！說(shuō)出來(lái)，對(duì)方至少有機(jī)會(huì)知道自己的盲區(qū)，至少有機(jī)會(huì)改，但你不說(shuō)，對(duì)方就永遠(yuǎn)無(wú)法改，問(wèn)題依然存在，而你繼續(xù)憋在心里痛苦。

所以，出了問(wèn)題，不要怪對(duì)方，在教練眼中，至少你有責(zé)任，你為什么不告訴對(duì)方你的想法？你不說(shuō)又想對(duì)方改，天下哪有這么好的事情？

教練的職責(zé)或許讓你不舒服，但這是教練的原則。就像我，我的職責(zé)在一些時(shí)候不是討好誰(shuí)，但記住，讓對(duì)方不舒服不等于你可以指責(zé)對(duì)方，你需要用carefrontation（基于關(guān)懷的挑戰(zhàn)）在第一時(shí)間有溫度地、積極地表?yè)P(yáng)他做得好的地方，以及他可以做得更好的地方。

反饋的目的是什么呢？讓對(duì)方看盲點(diǎn)、清晰現(xiàn)狀，讓對(duì)方知道要改善的地方。

6. 覺(jué)察

什么是覺(jué)察？我認(rèn)為就是激發(fā)自己和他人知道周圍實(shí)際發(fā)生了什么，進(jìn)而產(chǎn)生對(duì)人、對(duì)己、對(duì)事的一種反思能力，是一種創(chuàng)新和糾偏的領(lǐng)導(dǎo)能力。

一個(gè)合格的領(lǐng)導(dǎo)，能激發(fā)和提升團(tuán)隊(duì)的覺(jué)察力，這個(gè)能力異常重要，重要到什么程度？重要到提升團(tuán)隊(duì)績(jī)效的程度！

一個(gè)有覺(jué)察力的團(tuán)隊(duì)成員彼此激發(fā)創(chuàng)新思考，更好的促進(jìn)目標(biāo)共識(shí)，也會(huì)把時(shí)間精力專注和聚焦在最重要事情上。

相反，一個(gè)親力親為的領(lǐng)導(dǎo)，往往是缺乏這種創(chuàng)建團(tuán)隊(duì)覺(jué)察的領(lǐng)導(dǎo)能力。

7. 行動(dòng)

行動(dòng)能力就是一個(gè)領(lǐng)導(dǎo)者創(chuàng)建行動(dòng)計(jì)劃的能力，就是5W2H 能力。

我們小組會(huì)每次最后環(huán)節(jié)，就是讓東道主CEO寫(xiě)下未來(lái)60天的行動(dòng)，我在企業(yè)里實(shí)施高管小組會(huì)也是如此，每個(gè)高管要當(dāng)眾寫(xiě)下接下來(lái)的行動(dòng)計(jì)劃。

為什么這樣做？因?yàn)橹恍校扔谖粗?，最終帶來(lái)績(jī)效的不是知識(shí)，而是行動(dòng)實(shí)踐。

學(xué)校和老師管知識(shí)傳播，而小組會(huì)和教練要關(guān)注CEO的成長(zhǎng)。學(xué)習(xí)和最終成長(zhǎng)是兩回事。

另外，接觸CEO多了后，我發(fā)現(xiàn)往往性格厚道的CEO，或許在激發(fā)團(tuán)隊(duì)行動(dòng)力方面往往過(guò)于委婉，進(jìn)而最終結(jié)果沒(méi)有那么理想。所以對(duì)于那些厚道的CEO，教練需要更關(guān)注他們的行動(dòng)。

8. 擔(dān)責(zé)

擔(dān)責(zé)和職責(zé)不同，擔(dān)責(zé)是崗位職責(zé)中沒(méi)有的那些部分，擔(dān)責(zé)需要自我承諾，需要相互監(jiān)督。

一個(gè)領(lǐng)導(dǎo)具備創(chuàng)建團(tuán)隊(duì)的擔(dān)責(zé)能力，有多重要？和創(chuàng)建覺(jué)察能力一樣，對(duì)績(jī)效非常重要，塑造責(zé)任感是高績(jī)效的關(guān)鍵。

先給大家出個(gè)題目：對(duì)于績(jī)效目標(biāo)，團(tuán)隊(duì)成員相互推諉不擔(dān)責(zé)，如果你是領(lǐng)導(dǎo)，如何讓團(tuán)隊(duì)成員塑造責(zé)任感呢？跨部門(mén)之間協(xié)作不暢通，存在部門(mén)墻現(xiàn)象，你將如何提升部門(mén)之間的協(xié)作？

我以一個(gè)所服務(wù)的客戶案例，分享作為企業(yè)教練的視野這些問(wèn)題要解決的核心點(diǎn)在哪里。

領(lǐng)導(dǎo)者要在企業(yè)里塑造擔(dān)責(zé)文化，而擔(dān)責(zé)文化塑造的幾個(gè)關(guān)鍵詞是目標(biāo)共識(shí)、流程管理、自我承諾、緊迫性、督促、儀式感、聲譽(yù)、進(jìn)步。

部門(mén)墻的源頭原因或許是雙方對(duì)彼此目標(biāo)沒(méi)有達(dá)成共識(shí)，都習(xí)慣各自為政站在自身利益角度而非共同利益角度看待自己目標(biāo)。

所以，作為教練，我會(huì)利用高管小組會(huì)讓各個(gè)部門(mén)高管們對(duì)彼此目標(biāo)協(xié)作暢所欲言，并對(duì)共同目標(biāo)的達(dá)成群策群力，但關(guān)鍵是要“基于關(guān)懷的挑戰(zhàn)”的原則。

一旦對(duì)目標(biāo)和解決方案達(dá)成共識(shí)，就要為跨部門(mén)協(xié)作完善流程。這里推薦《流程圣經(jīng)》這本書(shū)，里面觀點(diǎn)非常鮮明，在制定崗位職責(zé)前，更應(yīng)該做的是先梳理跨部門(mén)之間協(xié)調(diào)的流程，因?yàn)樵偻晟频膷徫宦氊?zé)也不會(huì)告訴你跟其它部門(mén)之間的對(duì)接點(diǎn)在哪里，而這個(gè)是造成企業(yè)部門(mén)墻一個(gè)重要原因核心。

如果高管們對(duì)目標(biāo)、流程、職責(zé)、解決方案都達(dá)成共識(shí)后，接下來(lái)就需要每個(gè)高管們寫(xiě)下未來(lái)60天彼此協(xié)作的行動(dòng)承諾，然后讓每個(gè)高管依次站起來(lái)，大聲念出每個(gè)人各自的承諾。

自我承諾相當(dāng)于高管間相互合作的合約，是團(tuán)隊(duì)成員對(duì)彼此行動(dòng)執(zhí)行的一個(gè)保證。

作為高管教練的實(shí)踐，我發(fā)現(xiàn)來(lái)自團(tuán)隊(duì)成員的自我承諾的對(duì)結(jié)果的保障重要性要遠(yuǎn)大于崗位職責(zé)的梳理。因?yàn)樽晕页兄Z是指來(lái)自大家內(nèi)心真實(shí)的愿望，是有感情在里面的。

崗位職責(zé)一般只是規(guī)定彼此合作的最低標(biāo)準(zhǔn)，職責(zé)是無(wú)法寫(xiě)出人的情感和內(nèi)心動(dòng)力的，但來(lái)自內(nèi)心的自我承諾卻是彼此合作的最高標(biāo)準(zhǔn)。

擔(dān)責(zé)文化塑造，還有一個(gè)來(lái)自教練的方法，就是要相互彼此督促。在企業(yè)實(shí)踐做法，就是讓寫(xiě)下行動(dòng)承諾的高管們兩兩搭檔，相互成為彼此責(zé)任伙伴，為彼此接下來(lái)的活動(dòng)擔(dān)責(zé)。

身邊有伙伴相互提醒各自未來(lái)60天的行動(dòng)計(jì)劃，就會(huì)很大程度提升行動(dòng)計(jì)劃的落地性。

而下次小組會(huì)，首先要每個(gè)高管先分享上次各自的行動(dòng)承諾結(jié)果，這個(gè)就是運(yùn)用“珍惜諾言”的力量，我相信大部分管理者都會(huì)珍惜自己聲譽(yù)，會(huì)為自己的承諾積極行動(dòng)起來(lái)。

三、教練技術(shù)的運(yùn)用

最后我想講技術(shù)，相對(duì)之前講的教練原理這個(gè)“道”層面內(nèi)容，這個(gè)部分屬于“術(shù)”，目前外面不少外資教練機(jī)構(gòu)，大部分時(shí)間在教學(xué)員們一些術(shù)的技巧。

這里提醒下，真正的修為是由內(nèi)而外的，而非外在的工具技巧的學(xué)習(xí)，要真正有績(jī)效，需要領(lǐng)導(dǎo)人超越工具、技巧，而去探索內(nèi)心深處底層的心智模式。

我和大家分享過(guò)“雙輪矩陣”這個(gè)技術(shù)，這個(gè)工具的好處就是提升每個(gè)人的覺(jué)察能力。教練技術(shù)有很多，針對(duì)個(gè)人或團(tuán)隊(duì)的，如果大家有時(shí)間，可以學(xué)習(xí)下NLP（簡(jiǎn)單的說(shuō)就是通過(guò)多種選擇讓我們成功快樂(lè)的程式）界的大咖羅伯特?迪爾茨“邏輯層次”這個(gè)工具。

什么是邏輯層次？

一個(gè)人生活在什么環(huán)境，他就會(huì)有什么樣的行為和反應(yīng)。而一個(gè)人的行為來(lái)源他的能力。

為什么有這個(gè)能力？因?yàn)槊總€(gè)人有各自的追求、信念和價(jià)值觀。為什么會(huì)有這個(gè)價(jià)值觀？因?yàn)樗氤蔀檫@樣的人（身份）。

再向上，就是系統(tǒng)，我們要在一個(gè)更高的系統(tǒng)里，處理好和自己、和他人以及和社會(huì)世界的關(guān)系。

愛(ài)因斯坦說(shuō)：“我們無(wú)法在制造問(wèn)題的同一個(gè)思維層次解決問(wèn)題”。我們跟員工，跟家里人談話，永遠(yuǎn)不要站在同一層次講話。

你遲到了就跟你聊遲到，這個(gè)對(duì)話就失效了。遲到是行為，你可以往上跟他談。

當(dāng)一個(gè)人能力有問(wèn)題，你不要和他聊能力，而是向上一層，和他聊他的價(jià)值觀追求，因?yàn)闆Q定能力的是他的追求。

所以，任何對(duì)話，都要在原有層次上向上拔高，他跟你談行為你就談和他聊能力，他談能力你就談價(jià)值觀。

和人聊價(jià)值觀追求，就和他聊他的身份，就是他想成為誰(shuí)，他想聊成為誰(shuí)，你就不要和他聊“小我”，而是聊“大我”。

我之所以在前兩年選擇作總裁教練，這個(gè)選擇也和邏輯層次有關(guān)。我需要站在“人”的角度看待事業(yè)，而不能站在事業(yè)角度看事業(yè)。

有個(gè)教練工具叫“人生平衡輪”，要成為一個(gè)幸福的人，需要8個(gè)東西：事業(yè)、財(cái)富、健康、朋友、情感、家庭、心智模式、愛(ài)好。

我們需要的幸福人生是過(guò)一個(gè)平衡的生活，只有事業(yè)，沒(méi)有其它，你的幸福感不會(huì)太強(qiáng)。

人生平衡輪是一個(gè)非常好的工具，我現(xiàn)在看人的追求很簡(jiǎn)單，就是看一個(gè)人把時(shí)間、精力、金錢放在哪里，你就能知道這個(gè)人是什么樣的人了，不需要聽(tīng)他講，就看他過(guò)去做的。

最后，對(duì)今天的“教練式領(lǐng)導(dǎo)力”做個(gè)小結(jié)：

1. 和團(tuán)隊(duì)溝通先聊目標(biāo)，再聊其它。

目標(biāo)、現(xiàn)狀、策略、行動(dòng)是教練情景模式閉環(huán)，缺一不可，但最重要的還是先和對(duì)方確認(rèn)目標(biāo)；

2. 教練型領(lǐng)導(dǎo)不僅關(guān)注事情，還必須關(guān)注人。

你可以分別用“問(wèn)題處理6步法”、Grow 對(duì)話模式和團(tuán)隊(duì)成員溝通；

3. 一個(gè)優(yōu)秀的領(lǐng)導(dǎo)人就是先成為一名教練型領(lǐng)導(dǎo)者。

核心的8個(gè)領(lǐng)導(dǎo)能力是信任、同在、聆聽(tīng)、提問(wèn)、覺(jué)察、反饋、行動(dòng)、擔(dān)責(zé)，做到這些，需要不斷在真實(shí)企業(yè)環(huán)境里修行，而非去聽(tīng)領(lǐng)導(dǎo)力課程；

4. 運(yùn)用教練技術(shù)比如邏輯層次、人生平衡輪等，可以幫助你和團(tuán)隊(duì)、客戶、家人更有效的溝通，促進(jìn)彼此成長(zhǎng)。

哲人說(shuō)，溝通不是爭(zhēng)辯，是交流，為要讓兩個(gè)彼此生命更豐富。真正聰明不是顯示自己高人一等，而是你我有智慧通過(guò)互幫互助讓彼此成長(zhǎng)。

作為總裁教練，我認(rèn)為，一個(gè)真正高效的管理者是管理自己的思維，并激發(fā)他人的潛能，這個(gè)是成本最低，也是最有效的提升績(jī)效和促進(jìn)個(gè)人以及團(tuán)隊(duì)成長(zhǎng)的方法。

大家可以思考我這句話是不是太主觀了？我也會(huì)繼續(xù)和大家一起探究思考，在成為教練型領(lǐng)導(dǎo)者這條路上，期待以后攜手修行！

*文章為作者獨(dú)立觀點(diǎn)，不代表筆記俠立場(chǎng)。

內(nèi)容來(lái)源：2019年3月2日，在新關(guān)點(diǎn)和中歐商業(yè)評(píng)論聯(lián)合主辦的“新零售新銳成長(zhǎng)營(yíng)2期”第五站-組織能力塑造上，新關(guān)點(diǎn)創(chuàng)始人、新零售新銳成長(zhǎng)營(yíng)總教練、上海交大客座教授關(guān)蘇哲，進(jìn)行了以“教練式領(lǐng)導(dǎo)力模型”為主題的精彩分享。筆記俠作為合作方，經(jīng)主辦方和講者審閱授權(quán)發(fā)布。

講者：關(guān)蘇哲

來(lái)源：https://mp.weixin.qq.com/s/bQ2gUd-w1aohLbhH3z8sXg