借共享單車合并的話題，今天來聊聊互聯(lián)網(wǎng)公司的合并邏輯。

互聯(lián)網(wǎng)公司有個奇怪的現(xiàn)象，當某個領域中前兩家競爭比較激烈，尤其是線下服務領域，似乎合并是一個繞不開的話題。滴滴uber，滴滴快的，美團點評，58趕集，餓了么百度外賣，都走上了這條路?，F(xiàn)在輪到最具話題性的共享單車了。這不，朱嘯虎就說了，“每個月仍然要投入大量資金進行運營，唯有兩家合并才有可能盈利”。人家是ofo背后的男人，他說的話也許就是風向了吧？

確實，目前摩拜ofo們的盈利模式尚不清晰，還在補貼打價格戰(zhàn)，這么燒下去的話，背后的資本方會怎么想？前有滴滴uber價格戰(zhàn)而合并的先例，難免會讓人覺得，摩拜ofo遲早有一天會合并。不過我總有個疑問，為什么這種情況只在互聯(lián)網(wǎng)發(fā)生，傳統(tǒng)行業(yè)卻有著那么多雙寡頭壟斷的案例呢？本文聊一聊互聯(lián)網(wǎng)公司合并的邏輯，順帶分析一下共享單車合并的可能性到底有多大。

互聯(lián)網(wǎng)和傳統(tǒng)行業(yè)最大的不同在哪里

事實上，一說到一個領域前兩位大公司，就想到合并，這是濃厚的互聯(lián)網(wǎng)特色。這些合并的公司都有共同點，都是線下的生活服務領域，都經(jīng)歷了從補貼燒錢競爭市場份額，到資本方推動合并，最后形成完全壟斷的過程，似乎完全競爭或幾個寡頭壟斷這樣的局面不怎么出現(xiàn)。

然而這種奇葩的狀況只出現(xiàn)在互聯(lián)網(wǎng)行業(yè)里。那些需要線下投入實體成本的領域，通常都是幾個大公司各守自己的一畝三分地，肯德基麥當勞，蘇寧國美，沃爾瑪家樂福，如家7天，沙縣黃燜雞等等。這些公司也都在同個領域內(nèi)花錢競爭，不過從來從來沒有合并一說，基本上都處于市場均衡的狀態(tài)。哪天他們開始合并了，那經(jīng)濟學課本就得重寫了。

所以問題來了，為什么偏偏互聯(lián)網(wǎng)行業(yè)會出現(xiàn)那么些個大公司合并的事件呢？有人說，很多互聯(lián)網(wǎng)公司的錢來自投資機構，合并是投資機構操縱的結果。確實沒錯，但不同公司的投資機構也不是同一家，當年滴滴快的一個阿里一個騰訊照樣合并了。有人說，因為傳統(tǒng)行業(yè)的公司不打價格戰(zhàn)。但不打價格戰(zhàn)本來就是對的，為什么互聯(lián)網(wǎng)公司會去做這種殺敵八百自損一千的行為，這是同一個問題。還有人說，傳統(tǒng)行業(yè)的公司差異化較大，互聯(lián)網(wǎng)公司很同質(zhì)化。然而我覺得去沃爾瑪還是家樂福沒什么區(qū)別，摩拜ofo騎的感覺差別反而更大。

我認為，本質(zhì)上是傳統(tǒng)行業(yè)和互聯(lián)網(wǎng)行業(yè)的商業(yè)邏輯有所不同。和傳統(tǒng)行業(yè)相比，互聯(lián)網(wǎng)最大的商業(yè)特征在于，獲取市場份額的邊際成本趨向于0。

邊際成本是個經(jīng)濟學名詞，它指的是多生產(chǎn)一個產(chǎn)品所帶來額外的成本。多生產(chǎn)產(chǎn)品，相當于獲取客戶拓展市場。傳統(tǒng)行業(yè)通過生產(chǎn)更多的產(chǎn)品獲取客戶，邊際成本有一個固定值（暫不考慮規(guī)模效應）。但互聯(lián)網(wǎng)沒有生產(chǎn)產(chǎn)品的概念，以線上應用作為產(chǎn)品來服務一批用戶，無論用戶數(shù)量多少，產(chǎn)品本身的成本是一樣的，所以經(jīng)濟學課本里會說互聯(lián)網(wǎng)行業(yè)的邊際成本為零。

當然等于零肯定沒那么絕對。不同類型的互聯(lián)網(wǎng)公司，邊際成本的增長規(guī)律是不一樣的。線下服務大領域的互聯(lián)網(wǎng)公司大致可以分為兩類。一類是平臺模式，比如滴滴，天貓，美團點評，攜程，互聯(lián)網(wǎng)產(chǎn)品服務作為雙邊平臺對接供需方，自己沒有線下實體成本。一類是自營模式，比如京東，蘇寧，自身作為供給方，可以看做線下業(yè)務的互聯(lián)網(wǎng)+。還有處于兩者之間的，比如美團外賣，鏈家，自身是雙邊平臺，但需要建立線下的門店、配送團隊，依舊有實體成本。對于第一類模式，顯然就是邊際成本趨向于0的邏輯，而第二類模式，則更類似于傳統(tǒng)行業(yè)，不能簡單遵循邊際成本趨向于零這條規(guī)則了。

解釋一下。比如餐飲零售等服務性質(zhì)的傳統(tǒng)行業(yè)，服務載體就是線下店面。公司拓展市場的時候，需要花大量的成本開店、開設服務，理論上多開一個店，獲取了更多的客戶，同時也增加了相應的成本，其市場和成本是一條經(jīng)過原點、斜率固定的直線。而互聯(lián)網(wǎng)行業(yè)平臺模式的公司，沒有實體店面之類的線下成本，理論上只有業(yè)務和產(chǎn)品本身需要成本。拿打車舉個例子，打車領域作為雙邊平臺，供給方即司機、車輛不是平臺自身的，因此沒有線下成本。打車主要的成本是APP研發(fā)成本和業(yè)務運營成本，APP從0到1過程的成本最高，一旦上線后，不管是有1萬用戶和1000萬用戶，都只用一個APP，后續(xù)只需要少量更新迭代的成本。業(yè)務運營的成本同樣在進軍一個新城市成本最高，拓展市場只需要少量的人力成本。至于市場成本不計入邊際成本的計算。因此其市場份額和成本是一條從0到1斜率較大，從1到無窮大斜率極小的曲線。

傳統(tǒng)行業(yè)邊際成本

互聯(lián)網(wǎng)平臺模式的邊際成本

以滴滴為例，平臺模式的互聯(lián)網(wǎng)公司為什么會合并

兩家公司的合并與否，取決于在資本的態(tài)度。站在一家公司的角度，公司都是要賺錢的，站在整個市場的角度來看，當下的市場格局是否處于利潤最高的狀態(tài)。市場上各家公司的市場份額和成本關系，會在資本自然的作用下，往一個最優(yōu)的趨勢發(fā)展。如果兩家公司合并后，市場份額不變，成本能大幅減少，那自然是趨向合并的，反之如果合并后成本并沒有顯著減少，那自然沒有合并的條件。

理論太晦澀，隨便拿傳統(tǒng)行業(yè)和互聯(lián)網(wǎng)分別舉個不恰當?shù)睦印?/p>

肯德基和麥當勞會不會合并？假設在某城市，漢堡餐飲業(yè)的市場份額一共是100萬，成本50萬，肯德基和麥當勞各自份額40萬，成本20萬，其他店占據(jù)剩余市場。取決于餐飲市場份額最大的因素，是實體店面的數(shù)量，肯德基麥當勞如果要拓展市場，首先得花費一大堆錢拿去開店，接下來才能考慮能獲取多少市場份額。假如肯德基和麥當勞要合并，那么這家新公司肯當勞就是80萬的市場份額和40萬的成本，新公司僅僅是原公司的翻倍，整個市場資本的成本并沒有降低。當下的市場已經(jīng)是均衡狀態(tài)，所以沒有合并的意義，同樣打價格戰(zhàn)也沒有意義。

再來說滴滴和uber。同樣假設某城市的打車市場只有滴滴和uber，各自50萬，成本10萬。作為互聯(lián)網(wǎng)平臺，邊際成本趨向于零，比如滴滴想要將自己的市場份額達到100萬，他的成本只是10萬多一點點，而不是20萬，那么滴滴會想盡辦法去獲取更大的市場份額，尤其是在市場還未飽和階段，uber也是這么想的，各自占少量的市場份額根本不是市場均衡狀態(tài)。

當市場上有多家公司而沒有一家領先者，因為邊際成本趨向于零，所以各家公司會不惜一切代價地拓展市場份額。打車市場的補貼就是在這樣的背景下產(chǎn)生的。比如滴滴先開始補貼，Uber為了維持市場份額只能跟進一起補貼，所以滴滴Uber就僵持住了，大家一起虧損，而各自市場份額還是不會變化。

站在資本的角度，如果兩家公司合并，一家獨大，那合并后的新市場就是100萬的份額，10萬多一點的成本，對比原來的市場是100萬份額，20萬成本。整個市場的成本對比原先的狀態(tài)，直接降低了一半。所以在資本的作用下，有補貼燒錢作為直接因素，只要兩家公司不那么容易倒閉，合并似乎是唯一的選擇，市場會自然地向完全壟斷的局面演化。

滴滴的邊際成本

市場的結局只有兩條，如果是多家競爭，那么大部分倒閉或轉(zhuǎn)型，只有一家公司做得好挺過來成為寡頭，比如百團大戰(zhàn)的美團。如果是前兩名公司的競爭，如滴滴和uber/快的，美團點評，那會傾向于在資本的作用下合并，或者像攜程去哪兒那樣第一名控股第二名。從中可以看到，因為互聯(lián)網(wǎng)平臺公司的邊際成本趨向于零的特殊性，各公司更傾向于演化為一超多強甚至完全壟斷的局面，和傳統(tǒng)行業(yè)中常見的雙寡頭局面，比如肯德基麥當勞等，完全不同。

用這個理論來看共享單車會不會合并

分析完滴滴，再來看看共享單車是否會走向合并。有些人認為共享單車一定會合并，因為市場很亂，商業(yè)模式不清晰，摩拜ofo都在打補貼大戰(zhàn)，這些現(xiàn)象讓人想起了當年的滴滴。然而我認為共享單車合并的可能性較低，因為共享單車是前面寫到的第二種模式，即自營的租賃模式。除了線上產(chǎn)品本身，還有較高的線下實體成本，顯然邊際成本不為0，和打車的平臺模式完全不同。

共享單車的成本主要是單車本身，其次才是線上應用。共享單車在拓展市場份額、進軍新城市時需要不斷地生產(chǎn)、投放單車，讓單車數(shù)量足夠，而投放單車就是不斷投入成本。這個邏輯和肯德基麥當勞更像，投放單車就相當于開店。因此如果某家共享單車公司想要在一個城市一家獨大，首先得財力雄厚，能拿得出對應的成本，而不是靠一個APP就能直接擴張。

共享單車邊際成本

站在資本的角度看整個市場，市場份額和成本是成正比的，單車數(shù)量是決定成本最大的因素。假如明天摩拜和ofo要合并了，合并后的新公司相當于擁有了摩拜ofo兩種車，車的數(shù)量即實體成本還是那么多，僅僅是節(jié)約了占少部分的人力成本，并不會像打車平臺那樣大幅降低成本。所以我看不出合并有什么意義，市場趨勢更像是各家單車各自享有自己的市場份額，而不是完全壟斷。

然而當下共享單車已經(jīng)在通過補貼、打價格戰(zhàn)來搶市場份額，一點都不像是各自為安的狀態(tài)，這種市場狀態(tài)下只會不斷虧損?，F(xiàn)在已有公司比如酷騎單車面臨倒閉的風險。各家公司都沒有上市，他們背后的資本方不會容忍這種做法。那么問題來了，為什么摩拜ofo會持續(xù)補貼？這么補貼下去，市場會發(fā)展成什么樣？

補貼說明了市場沒有達到均衡，各家公司依舊覺得自己能低成本地獲取更多市場份額。問題的根源，在于共享單車在野蠻發(fā)展的情況下，尚未形成完善的商業(yè)模式。一個城市到底投放多少單車才能達到供求平衡的狀態(tài)，一元一次又混雜著免費、月卡的收費模式能否盈利，拿押金用來投放新車的行為是否合理，到底什么樣的市場是均衡狀態(tài)，這些問題都是個未知數(shù)。但是這些問題并不是合并可以解決的，假如摩拜ofo合并，怎么賺錢還是沒有解決，最多只是停止當下的補貼。

當我們分析共享單車時，不能簡單的拿互聯(lián)網(wǎng)的思維去看，反而以傳統(tǒng)行業(yè)的商業(yè)邏輯更貼切一些?，F(xiàn)在北上廣深等大城市單車數(shù)量到達頂峰，各家公司減少投放轉(zhuǎn)為運營，這才是一個正常的市場狀態(tài)。市場逐漸穩(wěn)定下來后，到了檢驗共享單車是否能盈利的時候。

說句題外話，共享單車理想的市場應該是完全競爭的格局，不僅因為成本和市場份額正相關，還因為單車的技術含量和成本不高，無法形成技術壁壘，智能鎖現(xiàn)在造價已經(jīng)很低了。所以理論上小公司雖然規(guī)模小，但也能在自己的城市中分得一小杯羹，依靠低成本來生存。只是由于發(fā)展太快，摩拜和ofo的資本力量較為雄厚，導致市場拓展過程中，其他公司的投放量完全跟不上他倆的速度，才導致今天的雙寡頭局面。

即便如此，現(xiàn)在依然有公司在雙寡頭的陰影下活的不錯，比如有些二三線城市的hellobike，幾乎可以做到和摩拜ofo三分天下。今天摩拜和ofo月卡的價格戰(zhàn)，不像是他倆之間競爭市場份額，更像是利用資本優(yōu)勢擠出市場上的其他玩家。后續(xù)市場發(fā)展大致有兩種可能。如果依舊沒有完善的盈利模式，那么摩拜和ofo會繼續(xù)補貼導致大家一起虧損，其他公司都被他倆耗死而紛紛倒閉，最后停止補貼甚至漲價，形成摩拜和ofo的雙寡頭。如果現(xiàn)有模式能盈利，那些小公司運營狀況尚可，那么大家公司會繼續(xù)守著自己的一畝三分地，整個市場形成摩拜ofo為主的自由競爭的局面。

當然，以上只是一家之言。摩拜和ofo真合并了也是有可能的，畢竟補貼得太厲害。如果那一天來了，那就當我沒寫過這篇文章吧。。。

#專欄作家#

潘帕斯雄鷹，人人都是產(chǎn)品經(jīng)理專欄作家，進擊、踩坑中的產(chǎn)品狗一枚，關注互聯(lián)網(wǎng)，寫過小說，看過哲學。簡書：潘帕斯雄鷹。

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題圖來自PEXELS，基于CC0協(xié)議