國內(nèi)頭部軟件公司的一季度表現(xiàn)慘不忍睹，為啥美國的還那么賺錢呢？其實核心是，沒幾個Saas產(chǎn)品經(jīng)理是看數(shù)據(jù)的，也不知道看啥數(shù)據(jù)。這篇文章，作者分享了Saas的核心六大數(shù)據(jù)，以及可用性改造的6個要點，供大家參考。

前段時間，一個消息在各個群里瘋傳：

尤其是 SaaS 行業(yè)，天天拋頭露面、名頭叫的響的 SaaS 產(chǎn)品，真沒有幾個賺錢的。

那為啥美國的 SaaS 產(chǎn)品，個個估值高，且還相當賺錢呢？

首先從產(chǎn)品側(cè)來說，核心有三點：

①標準化：SaaS 產(chǎn)品通過標準化實現(xiàn)低成本和規(guī)?；瘮U張，達到高毛利率；

②單點突破：聚焦于一個單點場景，將功能做到極致，形成產(chǎn)品核心競爭力；

③長遠規(guī)劃：避免頻繁的產(chǎn)品迭代中的“減法”和“改法”，節(jié)省研發(fā)資源，加快迭代速度。

然后從市場推廣側(cè)，核心有三點：

①PLG 模式：（產(chǎn)品驅(qū)動增長）提供免費試用，吸引潛在客戶體驗產(chǎn)品，生成高素質(zhì)的潛在客戶；

②內(nèi)容營銷：搭建不同類型產(chǎn)品的內(nèi)容，同時建立產(chǎn)品和用戶連接渠道，國外的產(chǎn)品基本上都有社區(qū)中心；

③提供不同的定價選擇：避免單一定價模式，提供靈活的定價策略以適應(yīng)不同用戶的需求。

最最核心的是，沒有幾個 SaaS 產(chǎn)品經(jīng)理看數(shù)據(jù)的，也不知道看啥數(shù)據(jù)……

一、核心的六大數(shù)據(jù)

John整理了這六大指標和對應(yīng)的公式：

① MRR「月度經(jīng)常性收入」

解釋：了解產(chǎn)品每月的收入變化情況，是體現(xiàn)產(chǎn)品盈利能力的關(guān)鍵指標。

基礎(chǔ)案例：你有10個付費客戶，每個客戶每月支付10元訂閱費，在客戶不流失的情況下，你每個月有100元固定收入。如果這一年內(nèi)客戶都未流失，那你一年ARR（年經(jīng)常性收入）就是1200元。

實際場景：在實際業(yè)務(wù)中，MRR并不是恒定的。MRR變化有五個維度：新增訂閱、升級訂閱、降級訂閱、流失訂閱、重新訂閱。

計算某個月的MRR有一個計算公式：

MRR=恒定MRR（上月）+變化MMR（新增訂閱+升級訂閱+重新訂閱-降級訂閱-流失訂閱）

其中：

• 新增訂閱MRR：新客戶訂閱。比如：產(chǎn)品每月VIP訂閱費為10元，當月新增5個客戶，即「新增訂閱MRR」為 +50；
• 升級訂閱MRR：現(xiàn)有客戶升級訂閱產(chǎn)品。比如：原來每月VIP訂閱費為10元，有5個客戶升級成SVIP，SVIP每月訂閱費為20元，則「升級訂閱MRR」為 +50；
• 重新訂閱MRR：客戶中途退訂后重新訂閱。比如：產(chǎn)品每月VIP訂閱費為10元，有5個客戶之前退訂流失了，當月重新訂閱，則「重新訂閱MRR」為 +50；
• 降級訂閱MRR：現(xiàn)有客戶降級訂閱產(chǎn)品。比如：原來每月SVIP訂閱費為20元，有5個客戶因業(yè)務(wù)降級成VIP，VIP每月訂閱費為10元，則「降級訂閱MRR」為 -50；
• 流失訂閱MRR：現(xiàn)有客戶退訂產(chǎn)品。比如：產(chǎn)品每月VIP訂閱費為10元，有2個客戶本月續(xù)費期退訂了，則「降級訂閱MRR」為 -20；

以上依據(jù)公式：「變化MRR」=+50+50+50-50-20=+80。

對于健康的SaaS產(chǎn)品來說，MRR應(yīng)該占大頭，越高越好。

② Customers「付費客戶數(shù)」

解釋：付費客戶數(shù)能幫助產(chǎn)品完善場景，也說明產(chǎn)品能有效解決客戶問題，付費客戶越多，就代表越受歡迎。

這里有一個基礎(chǔ)的公式：

付費客戶數(shù)=新增客戶數(shù)+留存客戶數(shù)-流失客戶數(shù)

策略：

• 新增客戶數(shù)：讓產(chǎn)品能覆蓋更多客戶并能形成有效轉(zhuǎn)化。需要通過一兩個小工具能被客戶的用戶群先用起來，且能真正有效。這里產(chǎn)品策略和運營策略都要用上：

1)產(chǎn)品策略：產(chǎn)品模塊化，用PLG策略，通過實用的小功能自發(fā)驅(qū)動用戶自動做增長；

2)運營策略：給客戶工具，并能持續(xù)教客戶使用。常見的比如案例庫，知識庫等。

• 留住客戶和避免流失，則需要在產(chǎn)品上不斷花功夫，讓客戶更快、更深刻地感受到產(chǎn)品價值，從而離不開你。

同時要關(guān)注大中小客戶的占比。分類方式可以通過：企業(yè)規(guī)模、購買決策路徑、客單價等因素：

• 如果產(chǎn)品只服務(wù)于小商家可能會使客戶數(shù)量快速增長，但收入增長有限；
• 如果只服務(wù)個別大客戶可能會使收入快速增長，不過如果一旦有客戶流失，產(chǎn)品收入會明顯下滑。

產(chǎn)品的客戶數(shù)也要遵循二八原則，即服務(wù) 80% 的小客戶和 20% 的中大客戶，這種客戶組成結(jié)構(gòu)可以讓產(chǎn)品相對穩(wěn)定發(fā)展，即使偶爾有大客戶流失也不會對產(chǎn)品產(chǎn)生致命影響。

開始設(shè)計產(chǎn)品時，就要想怎么把服務(wù)做的「標準化」、「流程化」、「自動化」。

通常當我們定義好產(chǎn)品方向價值和客戶畫像后，需要抽象這批客戶在定義場景下的痛點和業(yè)務(wù)流程，并提供統(tǒng)一解決方案。

產(chǎn)品的基礎(chǔ)核心功能和業(yè)務(wù)流程，90% 能夠滿足中小客戶需求。而為了滿足更多中大客戶需求，需要持續(xù)挖掘需求，把產(chǎn)品做深，給高凈值客戶提供更深層次的服務(wù)和價值。

同時也要幫助客戶成功，客戶成功了，產(chǎn)品才會成功。

所以為了給不同類型或規(guī)?？蛻籼峁└珳史?wù)，我們可以通過提供不同套餐，滿足對應(yīng)客戶需求，從而形成健康的客戶組合結(jié)構(gòu)。

③ ARPU「每用戶平均收入」

解釋：平均每個客戶支付的金額，決定后續(xù)產(chǎn)品模塊的定價策略。

ARPU的計算公式：ARPU=MRR/付費用戶數(shù)

SaaS產(chǎn)品的本質(zhì)是為客戶降本增效，這也就是客戶愿意付費的本質(zhì)原因。如果產(chǎn)品能一直為客戶帶來超預(yù)期體驗，用戶黏性增加了，產(chǎn)品的溢價能力也提升了。

這里在關(guān)注ARPU值的同時，需要針對客戶群和渠道去梳理：

哪個渠道，哪些客戶群付費能力強，數(shù)量多對產(chǎn)品貢獻最大、最優(yōu)質(zhì)，從而對優(yōu)質(zhì)渠道和客戶群的投入力度。

那如何提升ARPU值呢？

1）提高價格：經(jīng)過調(diào)研或成本分析，發(fā)現(xiàn)產(chǎn)品價格有上升空間，可以針對新客戶調(diào)整價格。

比如當我們發(fā)現(xiàn)在相同功能下，產(chǎn)品比競品便宜或者成本上升，可以針對新客戶進行一定限度的漲價，老客戶還是保留原有的服務(wù)和價格。

2）產(chǎn)品做深：提供更多增值服務(wù)，把產(chǎn)品做深，讓客戶升級服務(wù)或購買更多增值功能。

比如核心客戶群提供對應(yīng)的專屬功能，為中大型客戶專門做定制化。

3）產(chǎn)品做廣：提供更多類型產(chǎn)品，更全面滿足客戶需求，讓可以購買更多產(chǎn)品，形成自己的產(chǎn)品護城河。

比如核心客戶的上下游的需求產(chǎn)品應(yīng)該如何滿足？可以推出標準化/接入其他產(chǎn)品API的方式來滿足核心客戶需求場景。

「提高 ARPU」可能是「提高營收」性價比最高的方向了，通常比單純「獲客」成本更低，收益更高。

④ LTV「客戶生命周期價值」

解釋：客戶從獲取到流失所得到得全部收入總和。用于衡量客戶對產(chǎn)品產(chǎn)生的價值，LTV越高，說明客戶在產(chǎn)品中的收入貢獻度越高。

LTV的計算公式：LTV=MRR/Churn rate(流失率)

所以核心點可以去提升MRR和降低Churn rate。

需要做好產(chǎn)品，切實滿足客戶需求，給客戶帶來價值，讓更多客戶留下來使用產(chǎn)品。當客戶越用越離不開我們，也會愿意給我們付更多錢。付費客戶上去了，ARPU值提升了，自然MRR就上升了。

那如何降低Churn rate(流失率)？

1）產(chǎn)品達到PMF，滿足客戶需求

產(chǎn)品功能通過“最小可行性測試”，驗證產(chǎn)品是否存在市場需求，若已經(jīng)達到PMF，再想想為什么客戶用你的產(chǎn)品而不是用競爭對手的產(chǎn)品，并不斷強化你的差異化優(yōu)勢。

2）建立良好的用戶體驗，提高滿意度。

SaaS 產(chǎn)品的用戶體驗至關(guān)重要。確保你的產(chǎn)品易于使用、直觀、穩(wěn)定，并且能夠滿足客戶的需求。一個良好的用戶體驗將使客戶更容易忠誠和留存。

3）注客戶行為數(shù)據(jù)，提前避免客戶流失。

了解客戶的行為數(shù)據(jù)對于降低客戶流失率也非常重要。通過分析客戶使用產(chǎn)品的方式、他們常用功能，以及使用頻率，可以更好地了解客戶的需求和偏好，如果客戶有流失的風(fēng)險，可以盡早介入。

LTV在運營側(cè)非常重要，實時了解客戶的價值，便于后續(xù)通過產(chǎn)品做運營規(guī)劃。

⑤ CAC「獲客成本」

解釋：獲取一個新付費客戶所需的總營銷和銷售費用?？偁I銷和銷售費用是指一個特定時間段內(nèi)用于吸引和獲得新客戶的全部費用，包括廣告、促銷、推廣、銷售人員薪酬等。新客戶數(shù)量是指該時間段內(nèi)購買服務(wù)的客戶數(shù)量。

CAC的計算公式：CAC=總營銷費用/新增新客戶數(shù)

如果：SaaS公司在一個季度花費2000元營銷推廣獲得10個用戶，那么CAC就為200元。

通過CAC可以幫助公司獲取有效的渠道，從而在做營銷策略方面會有更優(yōu)計劃。

這里需要結(jié)合LTV來整體衡量CAC，LTV/CAC≥3是理想狀態(tài)。明營銷效果的投資會回報率高，但比率過高也說明市場費用投入比較保守，還可以加大投入。

而 CAC 當然越小越好，說明獲客能持續(xù)帶來收益，那么也更應(yīng)該持續(xù)加大獲客的投入。

那怎么降低CAC呢？——

• 可以通過PLG策略來降低CAC；
• 如果營銷活動能覆蓋更多精準客戶（需要對產(chǎn)品客戶畫像有足夠的了解），營銷材料直擊客戶痛點同時也清晰表達產(chǎn)品價值，也能轉(zhuǎn)化更多客戶， 從而降低 CAC。

還有一個很重要的核心指標是：要多久才能收回獲客成本（收回獲客成本所需時間，一般按月度計算Months to Recover CAC）。根據(jù)經(jīng)驗，最好在12個月以內(nèi)收回獲客成本。

⑥ NDR「凈收入留存率」

解釋：在特定時期內(nèi)，從現(xiàn)有用戶基礎(chǔ)中獲得的留存收入的比例?？梢砸环矫娣磻?yīng)出客戶對產(chǎn)品的忠誠度和使用情況，另一方面可以反映公司現(xiàn)有收入在某段時間內(nèi)的變化情況。

DNR的計算公式：NDR = 末期 MRR/ 初期 MRR

比如一批客戶訂閱服務(wù)，一共有1000元/月訂閱費，有的客戶購買了更多服務(wù)，有些客戶減少購買，有些客戶流失。一年后，這一批客戶的訂閱費加總為1200，那么NDR為120%。

• 當 SaaS 產(chǎn)品的 NDR 大于 100%，說明「客戶升級或續(xù)費帶來的收入增加」大于「客戶降級或流失導(dǎo)致的收入減少」，表示客戶傾向于保持他們使用產(chǎn)品的頻率和級別，這有助于提高產(chǎn)品的生存和發(fā)展能力。
• 如果 NDR 低于 100%，則意味著客戶支付的費用減少，需要盡快找到原因并采取措施改進產(chǎn)品或服務(wù)，以留住客戶并增加收入。

成功上市的公司平均 NDR 略低于 107%，優(yōu)秀水平可以超過 120% 甚至達到 130%。

通常情況下，大客戶比小客戶有更高的 NDR。一方面因為大客戶的生意相對比較穩(wěn)定，選用服務(wù)前會做充分調(diào)研，使用后不會輕易替換，留存率比較高。而小客戶比較多會因為經(jīng)營不善導(dǎo)致關(guān)停生意，使得短期內(nèi)流失。

提高 NDR，也需要不斷優(yōu)化產(chǎn)品和服務(wù)，讓客戶滿意和喜愛你的產(chǎn)品，沒有想要替換的動機。

這六大指標能看產(chǎn)品的經(jīng)營狀況和健康程度。

二、可用性改造的6個要點

同時也要考慮 SaaS 產(chǎn)品的設(shè)計原則，真的好多SaaS產(chǎn)品在設(shè)計上還停留在可用性上，可以從這六點去改造：

1. 新功能設(shè)計要考慮影響范圍，形成功能閉環(huán)

設(shè)計一個功能時，除了功能邏輯準確能閉環(huán)，還要從全局的角度思考對其他模塊的影響。如果有影響，要把影響模塊納入你的新功能規(guī)劃，那么客戶在用到這個新功能時，才不會覺得有太多的割裂感。

舉例：我們添加一個字段時，除了字段展示，是否也想到了關(guān)聯(lián)導(dǎo)出、API 也要加上此字段，等等。

想要做到這一點，我們可以通過一定的思維訓(xùn)練，形成習(xí)慣：

• 了解產(chǎn)品和客戶：對產(chǎn)品有整體認識，了解你的客戶畫像，了解模塊之間的關(guān)系；
• 了解功能背景目的：了解新功能的需求背景目的，找到對應(yīng)的客戶畫像以及場景；
• 思考解決方案：先發(fā)散找到所有可能的解決方案，再收斂選擇合適的方案；
• 評估影響范圍：評估現(xiàn)狀對新功能的影響，評估新功能涉及到的模塊，完善解決方案；
• 確認上線節(jié)奏：可考慮一次性或者以迭代的方式上線方案。

2. 交互設(shè)計盡量簡單易用，把用戶當小白

要記?。?strong>在產(chǎn)品設(shè)計上偷的懶，復(fù)雜度都會轉(zhuǎn)嫁到客戶身上。

可以把產(chǎn)品做得像 C 端產(chǎn)品一樣簡單易懂，能讓客戶快速上手，甚至能給客戶營造一種聰明和自信的感覺，客戶會越來越愛你的產(chǎn)品。

如果客戶經(jīng)常犯錯，使用過程中總是擔驚受怕，那他可能會對產(chǎn)品失去信心，從而影響產(chǎn)品續(xù)費率。

產(chǎn)品經(jīng)理和設(shè)計師都要練習(xí)「一秒變客戶」的能力，如果我們經(jīng)常自己走一遍流程，很多問題都不難發(fā)現(xiàn)，但現(xiàn)在很少有人有這個習(xí)慣，所以需要投入更多去培養(yǎng)這個意識和習(xí)慣。

對于好的 SaaS 產(chǎn)品「容易上手」包括兩方面：

• 功能易用，防錯性好：好的產(chǎn)品，主流程要清晰直接，便于客戶操作。（邊緣場景也要充分考慮）
• 引導(dǎo)充足，解決困惑：在功能旁邊一句話說明功能的作用用途；提供相應(yīng)的幫助文檔說明，詳細說明配置的目的和作用。

3. 新功能不要影響現(xiàn)有客戶使用

所以在新功能上線或者系統(tǒng)大改版時，需要給客戶足夠的安全感，讓客戶感到產(chǎn)品是穩(wěn)定可靠的，避免客戶產(chǎn)生負面情緒。

可以從三個方面去說明：

（1）針對新功能上線

不要影響老客戶日常使用，功能上線后老客戶默認配置可以和新客戶不一樣。

老客戶的配置用不影響現(xiàn)有業(yè)務(wù)的方式，新客戶可以按預(yù)期配置。

（2）針對系統(tǒng) / 頁面大改版

當客戶越來越多，而我們要做系統(tǒng)或者功能大改版時，可以考慮支持一段時間的新老版本兼容。

因為新版本可能有些重要功能或者數(shù)據(jù)位置變了，客戶不一定能馬上適應(yīng)，需要給客戶一些學(xué)習(xí)緩沖時間。

（3）如果新功能不可避免地會影響老客戶使用

這種情況下，需要提早半個月至一個月的時間（業(yè)務(wù)方自行定義），給客戶通知改變內(nèi)容以及相應(yīng)影響，提前收集客戶反饋，避免上線后涌入一大波客戶投訴。

SaaS 產(chǎn)品其中一個優(yōu)點就是可以持續(xù)迭代，但在快速迭代過程中，需要更多考慮老客戶感受，給客戶穩(wěn)定可靠的感覺。

4. 有重要信息更新，及時通知客戶

對客戶而言，當有重要的業(yè)務(wù)狀態(tài)更新或者有人反饋信息，他們都希望能被及時通知到，否則可能會帶來不必要的麻煩。

不少新手在設(shè)計新功能時，容易忽略相對應(yīng)的「通知」功能，大部分時間會更關(guān)注在系統(tǒng)界面，以為方案很完美了，但是客戶不會每時每刻都訪問系統(tǒng)了解進度。

重要信息及時給客戶通知，能有效提高用戶體驗和滿意度。

但也要避免過于頻繁的通知給客戶帶來打擾，比如一天給客戶發(fā)送上百個通知。

5. 選擇合適的默認值，有效提高轉(zhuǎn)化

一個好的默認值，能提高客戶滿意度，也可以提高業(yè)務(wù)轉(zhuǎn)化率。

默認值適用于表單填寫或者需要客戶選擇的場景。這些場景下，需要盡可能減少客戶操作成本，從客戶的心智模型出發(fā)，考慮合適的默認值。

遵循三個原則：

• 客戶能不填就不填：減少客戶輸入，一些基礎(chǔ)字段要么直接從系統(tǒng)獲取不需要客戶填寫，要么直接獲取系統(tǒng)值，減少客戶操作。
• 推薦最優(yōu)選項：針對選擇配置，默認給客戶選擇「推薦」選項，減少客戶理解成本。
• 提供最低選擇門檻：如果和錢相關(guān)，展示一個最低門檻，讓客戶覺得可得性強，心理負擔小，促進轉(zhuǎn)化。

6. 不忘添加埋點，衡量功能效果

辛苦把產(chǎn)品做出來了，不要忘了最重要的一步：埋點看數(shù)據(jù)。

從數(shù)據(jù)中，能看出來客戶對功能的接受和喜愛程度，便于復(fù)盤功能效果。

衡量新功能效果如何，可以從 2 個角度思考：

（1）有多少人用，看客戶滲透率

可以看新功能的覆蓋人群的使用情況，衡量標準看產(chǎn)品預(yù)期。

數(shù)值越高，一般說明客戶對功能需求度越大，能滿足廣泛的客戶需求。不過如果功能默認開啟，數(shù)值肯定是高的，此時可關(guān)注客戶后續(xù)是否關(guān)閉功能以及對應(yīng)的業(yè)務(wù)用量。

數(shù)值低，不一定說明功能不好，要么是只有小部分客戶有需求，要么是功能隱蔽、宣傳不到位。

（2）用得怎么樣，看功能使用深度

功能深度，包括業(yè)務(wù)用量，使用頻率，操作路徑等。衡量標準也看產(chǎn)品預(yù)期。

業(yè)務(wù)用量看次數(shù)，SaaS 產(chǎn)品配置多，配置會作用到業(yè)務(wù)實體，看功能會應(yīng)用到多少實體上。

使用頻率，更多適用于操作類功能，了解客戶的使用頻次。

操作路徑，可以看出功能容不容易被客戶發(fā)現(xiàn)。

三、產(chǎn)品的護城河

最后想聊聊產(chǎn)品的護城河，絕不是把所有的想法都堆砌在產(chǎn)品中，又臃腫又復(fù)雜，形成四不像。

我個人認為哈，主要是幾點：

• 首先是產(chǎn)品定位，核心解決的是哪些場景的需求。這是產(chǎn)品的核心競爭力；
• 然后是通過提供卓越的用戶體驗和持續(xù)的客戶成功服務(wù)，增加客戶的更換成本，從而提高客戶粘性；
• 接下來是利用積累的大量業(yè)務(wù)數(shù)據(jù)，提供深入的數(shù)據(jù)分析和業(yè)務(wù)洞察，幫助客戶做出更好的決策；
• 最后是構(gòu)建強大的生態(tài)系統(tǒng)和合作伙伴網(wǎng)絡(luò)，提供更全面的服務(wù)，開放和共創(chuàng)才能使產(chǎn)品越來越好，大家一起賺錢，而不是互相卷。

以上只是我個人的一些思考。評論區(qū)可以聊聊您的看法。