每年雙十一，都是流量的爭奪戰(zhàn)，作為后入局的快手來說，今年能否找到自己在電商平臺中的位置，創(chuàng)造亮眼的GMV？快手將會如何調(diào)整自我，其競爭對手又是誰？如何調(diào)整方向應(yīng)對短視頻平臺對手“抖音”？本文展開研究分析，一起來看看。

雙11之戰(zhàn)，對于各大電商平臺而言，通常都是流量之戰(zhàn)，是商家之戰(zhàn)，更是GMV（商品交易總額）之戰(zhàn)。尤其對于那些尚在擴(kuò)張期的平臺而言，GMV意味著平臺帶著商家創(chuàng)造的銷量。

今年的雙11，淘寶抖音的直播帶貨達(dá)人之爭在雙11之前就吵得甚囂塵上，其實背后也是平臺從表面的流量之爭走向更“肉搏”的銷量之爭。

作為新入局的電商玩家之一，快手也在尋找自己在國內(nèi)電商平臺之中的位置。從最初的達(dá)人直播帶貨到平臺整體接入淘寶京東外鏈直至發(fā)力自營的快手小店，快手在電商業(yè)務(wù)形態(tài)不斷演進(jìn)的同時，規(guī)模也在不斷擴(kuò)張。

雖然，去年快手并未直接公布雙11的GMV，不過我們可以從快手透露出的433%的GMV同比增長數(shù)據(jù)窺見一二。按照2020年雙11快手平臺的GMV88億元來算，快手2021年雙11的GMV總額大約為380億元。

增速不錯，但是這樣的GMV數(shù)據(jù)在淘寶京東等老牌電商面前，顯然并不亮眼。面臨現(xiàn)如今國內(nèi)互聯(lián)網(wǎng)行業(yè)進(jìn)入存量競爭時代，電商平臺也從增量競爭進(jìn)入量級競爭的終局競爭階段。

不論是傳統(tǒng)貨架電商淘寶京東拼多多，還是新入局的抖音快手，體量對于這些電商平臺都太重要了。

為了在今年的雙11拿到一個不錯的成績，快手先對自己就“痛下殺手”，內(nèi)部進(jìn)行了大規(guī)模的組織架構(gòu)調(diào)整，理順商業(yè)化團(tuán)隊；又在對外上重開“國門”，恢復(fù)淘寶、京東聯(lián)盟外鏈。

在今年雙11之前，快手遭遇了什么，需要對自身組織架構(gòu)進(jìn)行如此大幅度的“大清洗式”調(diào)整？對了平臺自身，今年雙11快手對于商家會如何整合調(diào)整新老電商平臺的爭奪？快手電商，應(yīng)該對標(biāo)的競爭對手到底是誰，還是短視頻賽道上的“死對頭”抖音嗎？本文將研究和討論這些問題。

一、快手內(nèi)部習(xí)慣性“斷腕”

快手一如它的名稱，以“快”著稱。

作為一家動圖工具出身，社區(qū)屬性濃厚的半路出家短視頻平臺，快手在短視頻風(fēng)口到來的3年后達(dá)到自身目前所能及的巔峰。去年上市后的2月，短視頻第一股快手，像吹氣球一樣，市值迅速被推高到了1.73萬億港元。

風(fēng)頭一時無倆。但高樓易起，塌樓更快。

從去年2月的1.73萬億市值到當(dāng)前的0.16萬億港元，快手20個月里，股價持續(xù)下跌，市值蒸發(fā)超1.5萬億港元，相當(dāng)于虧損了6個半小米。

這樣的大起大落，讓外部投資人、眾多行業(yè)人士、茫?？焓钟脩裟酥脸怨先罕?，都對快手產(chǎn)生了質(zhì)疑。到底快手的價值幾何？

外部的質(zhì)疑與非議，也會傳導(dǎo)到內(nèi)部，尤其是在公司整體市場推進(jìn)出現(xiàn)停滯的時候。

其實，在組織架構(gòu)上，快手一直是一家樂于急速調(diào)整變動的公司。

2019年初，快手成立核心管理機(jī)構(gòu)“經(jīng)管委”；宿華、程一笑、陳定佳和鐘奕祺為其成員。

年中，快手成立K3三人戰(zhàn)略指揮部，連喬、徐欣、馬宏彬，分別負(fù)責(zé)技術(shù)、產(chǎn)品和運(yùn)營，馬宏彬擔(dān)任總指揮。三人共同向CEO宿華匯報。

同時，快手大量空降高管。4月，空降了一位戰(zhàn)略負(fù)責(zé)人（夏辰安）、一位投資負(fù)責(zé)人（王晨）；5月，空降了一位產(chǎn)品負(fù)責(zé)人（來自騰訊的王劍偉）、一位電商負(fù)責(zé)人（來自微博）和A站的負(fù)責(zé)人（來自網(wǎng)易文旻）；還有新任海外負(fù)責(zé)人、來自B站的產(chǎn)品負(fù)責(zé)人等多位產(chǎn)品leader。

徐欣和新加入的王劍偉共同負(fù)責(zé)參與2020年春晚的快手產(chǎn)品，（快手APP、極速版和大屏版），K3三人戰(zhàn)略指揮部從馬宏彬、徐欣、連喬，升級為外加王劍偉的四人小組。

這一年，宿華和程一笑兩人聯(lián)合對內(nèi)發(fā)布公開信，啟動一場旨在自我革命以及挑戰(zhàn)抖音的“K3”戰(zhàn)役。當(dāng)年6月18日，宿華和程一笑在全員內(nèi)部信中表達(dá)了對公司現(xiàn)狀的不滿，并給出明確的“戰(zhàn)斗”目標(biāo)：2020年春節(jié)之前，3億DAU。

不過高層的喊話，似乎并未讓快手員工感受到公司的“新氣象”。

第二年的6月24日，快手前50號員工朱藍(lán)天一篇洋洋灑灑兩千多字的文章《談?wù)勎宜镜牟　焚N到快手內(nèi)網(wǎng)，直指快手的內(nèi)部問題。

文章提到，快手戰(zhàn)略不透明、部門派系林立。“快手存在大量暗中較勁的業(yè)務(wù)部門，派系林立，導(dǎo)致一線員工做事情很心累。“這個公司推進(jìn)事情需要去揣摩對方的心思，估量相關(guān)人員是否強(qiáng)勢，是否能跟你資源互補(bǔ)”。

一石激起千層浪，宿華與程一笑不得不出面回應(yīng)。

留言中，宿華承認(rèn)公司遇到很多問題，并鼓勵員工一起參與討論解決。“討論中提到了各類問題，包括消失的老板、信息通暢問題、組織分工協(xié)同、偽數(shù)據(jù)驅(qū)動，文化稀釋等等問題。這里每一類問題都是已知的問題，而且都是在處理中的問題?！?/p>

2020年，快手原商業(yè)化負(fù)責(zé)人嚴(yán)強(qiáng)與原運(yùn)營負(fù)責(zé)人馬宏彬調(diào)換崗位，原產(chǎn)品負(fù)責(zé)人之一徐欣，將調(diào)任負(fù)責(zé)用戶體驗中心，原產(chǎn)品負(fù)責(zé)人之一王劍偉成產(chǎn)品最高負(fù)責(zé)人。

2020年底，快手發(fā)布內(nèi)部信，撤銷 2019 屆經(jīng)營管理委員會（以下簡稱經(jīng)管委會），并宣布新一屆的名單。除宿華、程一笑、陳定佳和鐘奕祺外，新增了多位一級部門帶頭人。經(jīng)管委會共計十二人，成為快手產(chǎn)品最高負(fù)責(zé)人的王劍偉新加入其中，與馬宏彬進(jìn)行崗位對調(diào)的嚴(yán)強(qiáng)新加入，負(fù)責(zé)運(yùn)營和用戶增長。

增量見底，快手到了由內(nèi)至外進(jìn)行調(diào)整的時候。內(nèi)部團(tuán)結(jié)凝聚力、激發(fā)公司活力，走馬換將，從部門到組織再到方式進(jìn)行優(yōu)化；對外部破圈，用更優(yōu)質(zhì)的內(nèi)容贏得用戶，避免格局固化。

2021年，快手發(fā)布內(nèi)部信再次進(jìn)行組織架構(gòu)調(diào)整，涉及增長部門、A站業(yè)務(wù)。

此前由快手高級副總裁嚴(yán)強(qiáng)負(fù)責(zé)的增長部被取消和拆分，增長業(yè)務(wù)整體劃歸王劍偉負(fù)責(zé)。A站業(yè)務(wù)劃歸運(yùn)營團(tuán)隊統(tǒng)一管理，目前負(fù)責(zé)人為薛蘇。

此次組織架構(gòu)調(diào)整之后，原增長渠道中心的業(yè)務(wù)和團(tuán)隊仍由朱婷婷帶隊，但改為匯報給王劍偉；增長創(chuàng)新中心原來的兩塊業(yè)務(wù)拆分為裂變增長和區(qū)域增長（快手極速版地推），區(qū)域增長仍由原中心負(fù)責(zé)人張猛負(fù)責(zé)，匯報對象變?yōu)橥鮿?，裂變增長團(tuán)隊以及增長策略中心、增長產(chǎn)品中心被劃到產(chǎn)品部，由劉桐管理，劉桐向產(chǎn)品最高負(fù)責(zé)人王劍偉匯報。

另外快手原二次元業(yè)務(wù)、A站負(fù)責(zé)人文旻，從快手離職。

時間推到今年下半年，國內(nèi)互聯(lián)網(wǎng)行業(yè)進(jìn)入紅?！，F(xiàn)金流為王，徹底的商業(yè)化，想盡一切辦法賺錢，成為所有互聯(lián)網(wǎng)公司必須直面的現(xiàn)實問題。快手，到了由內(nèi)到外重新認(rèn)識如何流量換現(xiàn)金的時候。

2022年，快手對電商、商業(yè)化和本地生活業(yè)務(wù)進(jìn)行了調(diào)整，并在今年雙11期間推出“快手商城”。

快手商業(yè)化撤銷磁力引擎銷售部、渠道部、運(yùn)營部以及磁力金牛銷售部、渠道部、運(yùn)營部，相關(guān)團(tuán)隊和職責(zé)并入新成立的渠道業(yè)務(wù)部。同時，快手電商多個業(yè)務(wù)負(fù)責(zé)人也進(jìn)行了調(diào)整。

8月5日，快手成立新一屆經(jīng)管委會，并宣布了涉及多個部門的組織架構(gòu)和人員調(diào)整?？焓中乱粚媒?jīng)管委會共包含12名成員。

9月16日，快手又宣布成立商業(yè)生態(tài)委員會，新設(shè)立的商業(yè)生態(tài)委員會將統(tǒng)籌推進(jìn)包括電商、商業(yè)化、直播、本地生活、快招工等業(yè)務(wù)的生態(tài)建設(shè)、模式設(shè)計和系統(tǒng)融合，成員包括程一笑、劉峰、唐宇煜等6位經(jīng)營管理委員會成員，其中快手CEO程一笑兼任商業(yè)生態(tài)委員會主席。據(jù)悉，程一笑還兼任電商事業(yè)部負(fù)責(zé)人，未來將花更多時間在電商、商業(yè)化，以及整個快手商業(yè)生態(tài)的培育上。

我們能看見的是，在這4年時間里，快手不斷地更換高層，調(diào)整組織架構(gòu)以適應(yīng)業(yè)務(wù)形態(tài)的急速變化與發(fā)展，追求相對合理的組織架構(gòu)。這樣頻繁的調(diào)整，是一家高速發(fā)展公司的常態(tài)。

業(yè)內(nèi)有觀點(diǎn)認(rèn)為，在用戶規(guī)模、流量規(guī)模進(jìn)入存量競爭時代后，快手的戰(zhàn)略重心正逐漸從過去追求規(guī)模增長，轉(zhuǎn)化為實現(xiàn)規(guī)模增長和商業(yè)繁榮雙輪驅(qū)動。也有快手內(nèi)部人士認(rèn)為，快手嫡系文化嚴(yán)重，內(nèi)部輪崗在一定程度上有助于解決組織文化中遇到的問題。

從結(jié)果看，快手從組織架構(gòu)層面進(jìn)行的調(diào)整輪動，落到業(yè)務(wù)層面的轉(zhuǎn)型變化，在業(yè)績上的表現(xiàn)還不錯，營收增速雖然持續(xù)下滑，但是仍維持正向增長，虧損失血正在逐漸收斂。

財報顯示，今年二季度快手營收216.95億元，同比增長13.4%；經(jīng)營虧損30.59億元，相較于去年同期的72.15億元，收窄57.6%。

這同時也是快手國內(nèi)市場經(jīng)營利潤首次轉(zhuǎn)正，達(dá)9362萬元。其中，今年上半年快手電商交易總額3662 億元，增長率近40%。

在雙11之前，快手年度性的“大清洗式”組織架構(gòu)調(diào)整，目標(biāo)瞄準(zhǔn)了商業(yè)化、電商與本地生活，一切向“錢”看。想必今年的雙11，快手在商業(yè)變現(xiàn)與貨幣化率上會有更強(qiáng)的訴求與更犀利的手段。

二、商家側(cè)繼續(xù)去“辛巴化”

成也辛巴，敗也辛巴。

多年以來，快手與辛巴，作為社區(qū)屬性濃厚的平臺和江湖義氣頗重的頭部主播，最終形成了一種并不太健康的“相愛相殺”關(guān)系。

近幾年辛巴的負(fù)面事件與屢屢闖禍，給快手帶來的更多是負(fù)效應(yīng)而非正向的流量增長和銷量增加。

圖源：艾媒數(shù)據(jù)中心

社區(qū)起家的快手，天然更適合私域，加上直播功能受到用戶追捧，快手的大主播迅速崛起。但是持久的大主播生態(tài)也容易造成整體創(chuàng)作者和商業(yè)變現(xiàn)生態(tài)不平衡。

資料顯示，在快手此前“去中心化”的自然算法推薦原則下，快手的私域流量與公域流量的比例是4:6。私域流量和公域流量相比，一個更公平一個更有效率，快手損耗了效率，兼顧了公平。但事實上，在流量自然法則下公平也很難實現(xiàn)，流量會向頭部家族聚攏。

2019年，快手的電商直播的GMV(成交總額)是400-500億元，而辛巴及其家族的銷售額就占到133億元。由于各大家族掌控了平臺大部分的流量，家族運(yùn)作更低效、無規(guī)則，這制約了快手的進(jìn)一步商業(yè)化。在這種情況下，快手未來需要一套新的平臺機(jī)制，來平衡公平與效率，適應(yīng)并促成增長，形成良性循環(huán)。

從業(yè)務(wù)動作看，近兩年快手對于辛巴這樣的一批頭部主播，都在想盡辦法扶持與規(guī)范，同時也在疏導(dǎo)與限制。

在內(nèi)部組織架構(gòu)的頻繁更新迭代之下，更大地釋放了公域，成為快手最需要解決的商家側(cè)問題。

在公域流量與私域流量的傾斜分配上，快手越來越加大自身公域流量的權(quán)重。

2020年中，快手推出8.0版本，產(chǎn)品界面同時兼容單雙列，改版引來了用戶不解的聲音，被認(rèn)為“跟抖音越來越像了”。

對任何一個平臺來說，頭部固化意味著失去了增長點(diǎn)?？焓中略鰡瘟挟a(chǎn)品界面來擴(kuò)大公域的行為，意在形成了一種公域擴(kuò)容，私域賦能的內(nèi)容運(yùn)營模式。私域強(qiáng)調(diào)粘性，公域強(qiáng)調(diào)流量，這樣才能讓創(chuàng)作者成長起來。同時，吸引更多的新人創(chuàng)作者加入，新人加入后也不會面臨一個絕對固化的快手生態(tài)，任何人都依然有成長的可能，流動性、上升空間依然存在，整個平臺就能保持活力。

同時快手商城從過去以發(fā)展私域流量為主的策略，進(jìn)化為發(fā)現(xiàn)頁和關(guān)注頁的公私域流量雙輪驅(qū)動，力圖滿足商家高效、長效的經(jīng)營需求。

今年8月，快手電商公布了“公私域循環(huán)雙輪驅(qū)動”的流量策略。具體來說，快手在以往的“信任電商”基礎(chǔ)上，讓具備優(yōu)質(zhì)內(nèi)容的商家可以獲取更多的公域流量，進(jìn)一步放大了主播的信任人設(shè)。在這個過程中，商家可以通過“上新”來實現(xiàn)“種草”和新客獲取，并把這些新客沉淀為自身店鋪、直播間的粉絲。

9月29日的2022快手電商116商家大會，快手稱將正式推出“商城”頻道用于今年雙11大促。據(jù)了解，快手“商城”頻道已內(nèi)測數(shù)月，正式上線后將成為快手電商116心意購物節(jié)的流量場景入口之一。

在快手商城、搜索場、店鋪直播間等場域的搭建上，快手逐漸形成了類似抖音的“全域信任電商”架構(gòu)，商家品牌可以通過店鋪?zhàn)圆?、達(dá)人分銷、商城陳列、用戶主動搜索等多種渠道激發(fā)用戶購買欲望，完成銷售。對用戶來說，能接觸到產(chǎn)品，并下單“拔草”的渠道也越來越多樣。

雙11這些活動也同樣是快手釋放公域的契機(jī)，能更好的把公域流量提供給商家和其他電商平臺（目前，快手已開放第三方平臺商品外鏈），達(dá)到公私域的均衡發(fā)展。

至于持續(xù)向公域流量傾斜的流量分配邏輯，能在今年雙11起多大效果，目前仍不可知不過，從快手持續(xù)的業(yè)務(wù)動作上，這樣的傾斜只會越來越加大。而快手眾多達(dá)人家族的反彈，快手的策略似乎是安撫為主，畢竟只有自己賺錢才是真的錢。

辛巴們有多少怨言與怒罵，都不如平臺自己持續(xù)增長的現(xiàn)金流來的實在。

三、快手真正的對手是拼多多

狠下心持續(xù)進(jìn)行組織架構(gòu)調(diào)整，痛下手持續(xù)削弱達(dá)人家族，為了商業(yè)化與現(xiàn)金流，快手對內(nèi)不可謂不狠。

對外，快手的對手似乎很多。短視頻的“頭號玩家”抖音，對于快手的領(lǐng)先，讓快手幾乎已經(jīng)無法追回。而在電商業(yè)務(wù)上，快手的對手似乎更多，除了同樣直播帶貨強(qiáng)勢的淘寶與抖音，傳統(tǒng)貨架電商京東和拼多多的各項銷售數(shù)據(jù)，也一直讓快手望塵莫及。

但是，到底在電商業(yè)務(wù)上，誰是快手的直接競爭對手，在搶占快手的商家、用戶與供應(yīng)鏈，成為快手需要對外厘清的首要問題。

先來看看快手雙11的主要玩法?？焓职炎约移脚_的雙11稱為“快手116購物節(jié)”。

活動從10月20日零點(diǎn)，雙11“116購物節(jié)”的“購物金”活動開啟。用戶可以通過任務(wù)獲取購物金，并用于在滿減活動中抵扣優(yōu)惠。

快手電商今年雙11的主要優(yōu)惠是“每60減6”。

圖源：快手

從優(yōu)惠力度看，快手“每60減6”的優(yōu)惠力度明顯不及京東的雙檔位促銷，也趕不上天貓的“每300減50”。這可能和快手平臺的電商商品單價普遍偏低有關(guān)。

快手平臺的直播帶貨商品，低價產(chǎn)品居多，在產(chǎn)品屬性上與拼多多更重合。

在快手，低價商品居多的背后，快手平臺的用戶群體更多是在下沉市場，快手的帶貨主播以及快手商城的商品更多主打下沉市場。

和快手極為相似，拼多多從起家開始，就是主攻下沉市場，拼多多雖然一直以來都在企圖“農(nóng)村包圍城市”，但是用戶還是“五環(huán)外”的下沉市場為主。

這樣的高用戶重合度，讓拼多多和快手的商家選品也較為雷同。在拼多多商城界面，除去個別高端產(chǎn)品（煥新機(jī)等），低價產(chǎn)品居多。尤其是對于新下載或者新注冊的用戶，拼多多會自然傾向于推薦低價商品。

李玉同時是快手和拼多多兩個平臺的重度用戶，在她看來，“平時想買一些紙巾啊，一次性碗筷啊之類的，會習(xí)慣性的打開拼多多，我也喜歡刷快手，刷到熟悉的主播推薦之后就會買一些可能我現(xiàn)階段不是很需要的東西，但是考慮到總會用上，而且還有優(yōu)惠，都挺便宜的，就會直接下單買?！?/p>

從平臺的電商營銷模式來看，快手與拼多多也極為類似。

快手一向重社區(qū)屬性，并提出“信任電商”、“熟人經(jīng)濟(jì)”概念。所謂信任電商就是，在快手上做電商，是建立熟人關(guān)系，獲得你的信任；熟人經(jīng)濟(jì)可以理解為商家做長久生意，在售后、價格方面不讓顧客吃虧，顧客自然也愿意當(dāng)回頭客。

快手創(chuàng)始人程一笑一再強(qiáng)調(diào)快手的“信任電商”、“熟人經(jīng)濟(jì)”特色。

快手提出的這兩點(diǎn)都在潛移默化的強(qiáng)調(diào)社區(qū)的概念，這也是為什么，我們常說“刷抖音，玩快手”：刷的是內(nèi)容，玩的是社交?？梢哉f快手的獲客，是一種社交裂變的模式。

快手重社交裂變，與拼多多的營銷模式又不謀而合。

拼多多起家于微信幫助引流的拼團(tuán)與“砍一刀”等社交裂變玩法，在國內(nèi)電商縫隙中殺出一條血路。為區(qū)別與淘寶京東這類傳統(tǒng)貨架電商，拼多多一直在強(qiáng)推的自身“社交電商”的獨(dú)特屬性。

用戶的趨同，用戶屬性與使用習(xí)慣也會相似，快手與拼多多在商品營銷模式上也走上了類似的社交裂變路線。

快手和拼多多的較量，從一開始就存在。只不過其中的硝煙戰(zhàn)火，被巨大的下沉市場藍(lán)海所隱藏。

由于高重合度的下沉市場用戶與類似的營銷策略打法，快手與拼多多在用戶端、商家端、供應(yīng)鏈端都會直接沖撞。尤其是在國內(nèi)電商進(jìn)入紅海時代后，快手與拼多多，將真正陷入同一市場范圍內(nèi)的貼身肉搏競爭階段。

寫在最后

在電商紅海時代后，雙11，成為國內(nèi)各家電商平臺必爭之地。

快手為了今年雙11在內(nèi)部大刀闊斧進(jìn)行組織架構(gòu)調(diào)整，對商家側(cè)的流量分配機(jī)制持續(xù)“削私重公”，一切向錢看，瞄準(zhǔn)直接的商業(yè)化與現(xiàn)金流。

“安內(nèi)”之后必然“攘外”。

在增量逐漸消失的背景下，與快手在用戶、商家、供應(yīng)鏈乃至營銷策略打法都相似的拼多多，成為最大之?dāng)常?/p>