編輯導(dǎo)語：隨著人們線上連接的愈發(fā)緊密，國內(nèi)SaaS在近幾年來也取得了相對長足的發(fā)展。雖然SaaS猶如一座傳說中的藏寶迷宮，但走出迷宮的SaaS，卻是非常性感。本篇文章帶你一起來看一下如何走出SaaS的迷宮。

SaaS猶如一座傳說中的藏寶迷宮，而SaaS創(chuàng)業(yè)更像是在迷宮中的長跑。

一、差距，為何如此之大？

回望過去的十年，全球SaaS的年收入已超過1000億美元，年均增長39％。而整個企業(yè)軟件行業(yè)的年收入超過4500億美元，但其中傳統(tǒng)軟件的年均增長僅有4％左右。

可見，在企服領(lǐng)域，SaaS以迅猛的速度，正在擠占甚至吃掉企業(yè)軟件的市場。

單看TOP 50 SaaS企業(yè)，其總市值就超過10000億美元。

與國外SaaS相比，國內(nèi)SaaS的起步時間相差并不大，也就不到十年的時間。然而，國內(nèi)幾乎沒有誕生真正意義上的SaaS企業(yè)。

什么是真正意義上的SaaS，是有一系列評估指標和衡量標準的。

其中一個通行的指標，就是訂閱業(yè)務(wù)收入的占比，要達到70%以上。如果再用凈留存率等指標衡量，說國內(nèi)沒有一家真正的SaaS企業(yè)，也并不為過。

每當談到國內(nèi)SaaS發(fā)展緩慢，很多人把原因推給用戶和市場。諸如企業(yè)的信息化水平低、管理不規(guī)范、沒有付費的習(xí)慣等等?？傊?，都是用戶的問題；如果再推而廣之，是國內(nèi)的企服市場不成熟。

實際上，很多SaaS公司在一開始就進入了一個行業(yè)誤區(qū)：即所謂的SaaS，就是另一種軟件。

“SaaS是什么？”，就這個問題，我問過數(shù)百位SaaS用戶。他們的回答也如出一轍：SaaS不就是在線的標準軟件嘛。

用戶有這種理解不奇怪，奇怪的是SaaS公司的這種認知。難道軟件換了一種提供方式，就能比傳統(tǒng)企業(yè)軟件做得更好？這個邏輯恐怕SaaS企業(yè)自己都不信。

按照這種認知去做SaaS，其商業(yè)模式根本就不成立。

做SaaS必須清楚，其商業(yè)模式成立的基礎(chǔ)，需要兩個必要的支撐。一個是服務(wù)，另一個是訂閱，它們是SaaS成功的必要條件。

無論是服務(wù)還是訂閱，都不是什么新概念或新模式，因為它們單獨存在已經(jīng)上百年了。

但是，將服務(wù)和訂閱結(jié)合在一起，則是一個新模式。特別是，將基于軟件的服務(wù)，與通過互聯(lián)網(wǎng)的訂閱，結(jié)合起來就形成SaaS強大變現(xiàn)能力的新商業(yè)模式。

也就是說，SaaS的本質(zhì)是服務(wù)，而服務(wù)的最佳收入模式是訂閱。至于軟件，只是服務(wù)的一種提供媒介。

所以，再回來看國內(nèi)外SaaS的差距，其實是對SaaS商業(yè)本質(zhì)的認知差距。再說具體一些，是對服務(wù)和訂閱的理解和運用的差距。

我們先說為什么服務(wù)，是比產(chǎn)品交易更好的生意。

二、產(chǎn)品時代終結(jié)，世界將進入服務(wù)時代

在過去的半個世紀，財富500強中90%的企業(yè)消失了。雖然它們消失的原因各種各樣，但從留下來的10%企業(yè)中，它們被發(fā)現(xiàn)有一個共同的特點：即它們不再僅僅出售設(shè)備等有形產(chǎn)品，而聚焦于向客戶提供服務(wù)。

比如IBM、GE和施樂，它們絕大部分收入來自服務(wù)，而非產(chǎn)品。這種結(jié)果表明：產(chǎn)品為王的時代已經(jīng)終結(jié)；代之于一個服務(wù)時代的興起。

在全球都運轉(zhuǎn)在“即服務(wù)”（XaaS）商業(yè)模式上的今天，賣IT設(shè)備、賣終端和賣軟件的生意很難做下去了。因為用戶不再需要購置IT資產(chǎn)，它們要的是解決實際業(yè)務(wù)問題的服務(wù)。

就連引以為傲的國內(nèi)手機行業(yè)，其實在服務(wù)領(lǐng)域也已經(jīng)落后了。就在很多手機廠商還在津津樂道地談?wù)摮鲐浟康臅r候，蘋果的年服務(wù)收入已經(jīng)超過500億美元。

“ERP已死”這句話還是有一定道理的。雖然它們在組織產(chǎn)品生產(chǎn)和衡量運營效率方面非常有效；但是，它們在提升客戶服務(wù)體驗方面，卻沒發(fā)揮什么作用。

同樣，當全球SaaS 50強的總市值超過萬億美元時，國內(nèi)的SaaS企業(yè)還在爭論，是做通用工具好，還是做垂直業(yè)務(wù)行得通？是把SaaS賣給大企業(yè)好，還是銷售給SMB更容易？諸如此類的賣軟件問題。

這并不是說國內(nèi)的企業(yè)軟件毫無價值，而是說軟件在國內(nèi)的企服領(lǐng)域，沒有那么大市場空間；從全球看，軟件行業(yè)也已經(jīng)進入了永久成熟期。
這種情況下，SaaS再摻和進來，一樣是沒有出路。

從經(jīng)營目的看，一家軟件企業(yè)和一家SaaS企業(yè)是不一樣的：一個是“我們能賣出多少軟件？”；另一個是“ 用戶究竟需要什么服務(wù)？”。
如果這兩者的差別沒搞清楚，就會造成對SaaS服務(wù)條件的自我設(shè)限，自己把路給堵死了。

比如：企業(yè)需要達到一定規(guī)模，必須管理規(guī)范，信息化基礎(chǔ)成熟，員工需要有良好的使用習(xí)慣等等。

其實，這些只是企業(yè)軟件的使用條件，它們跟服務(wù)沒有一毛錢關(guān)系。

因為服務(wù)只是SaaS業(yè)務(wù)的必要條件之一，所以只靠服務(wù)還不能將SaaS閉環(huán)為一個高效的生意。

因此，我們還必須搞清楚服務(wù)所關(guān)聯(lián)的收入模式，也就是訂閱。

三、訂閱的本質(zhì)

與服務(wù)一樣，訂閱也不是什么新鮮事，它也存在上百年了。只是最近訂閱的概念又被炒得很熱，甚至出現(xiàn)了“訂閱經(jīng)濟”一詞。

實際上，就單純訂閱來說，它只是一種模式而已，稱為訂閱經(jīng)濟就有些夸大其詞了。

其實，訂閱概念變熱，主要是數(shù)字化的結(jié)果。也就是說，因為有了數(shù)字化，無論是訂閱的內(nèi)容、還是訂閱的方式，都發(fā)生徹底地改變。

雖然事事皆可訂閱，但并非所有的訂閱都有意義。

比如，那些一次性的交易，如軟件訂閱的意義就不大；而那些連續(xù)性的服務(wù)，比如SaaS，最好的的交易方式就是訂閱。

現(xiàn)在仍有很多SaaS創(chuàng)業(yè)者認為：把標準軟件放到線上，然后按年進行收費，這就是SaaS的訂閱。

只能說這形似SaaS。如果只是改變收費方式，無論是軟件、還是SaaS，對經(jīng)營結(jié)果不會產(chǎn)生任何影響。

SaaS的訂閱模式，決定了SaaS商業(yè)模式中的盈利模式。

因為訂閱形成了可預(yù)測的經(jīng)常性收入，所以SaaS才受到各方的追捧。

訂閱模式的價值遠不止在收入層面。實際上，訂閱的商業(yè)本質(zhì)，是與客戶建立和維持持久的聯(lián)系，這才是訂閱的商業(yè)價值。

正是服務(wù)+訂閱的商業(yè)組合，讓SaaS具備了客戶的深度變現(xiàn)能力。

最后，我們看一個把訂閱模式做到極致的SaaS企業(yè)：Adobe 。它把訂閱收入占比從0%做到90%，只用了三年時間。

訂閱業(yè)務(wù)的成功，使其在資本市場也獲得很高的公司價值。剛看到其當前的市值為2770億美元，穩(wěn)居SaaS TOP 50的榜首。

四、SaaS實戰(zhàn)，需要什么樣的組織和運營邏輯？

服務(wù)和訂閱，只是SaaS商業(yè)模式成立的必要條件；一個SaaS要想成功，還需要其它充分條件。

比如說，并非所有的SaaS服務(wù)，都能產(chǎn)生持續(xù)訂閱。也就是說，用戶只為其必需的服務(wù)買單，而不是為創(chuàng)業(yè)者自認為的好產(chǎn)品買單。

實際上，很多SaaS創(chuàng)業(yè)在選擇目標市場時，就種下了失敗的種子。這件事放在全球來看，也是SaaS創(chuàng)業(yè)失敗或走不下去的最主要原因。

有調(diào)查數(shù)據(jù)表明，超過50%的SaaS創(chuàng)業(yè)失敗，都是因為no market need，這個比例在國內(nèi)應(yīng)該會更高。

關(guān)于SaaS的業(yè)務(wù)目標定位，也就是“做什么”的問題，本身也是SaaS創(chuàng)業(yè)訓(xùn)練的一項重要內(nèi)容；即必須提供一套市場選擇和驗證的方法。在我的《SaaS商業(yè)實戰(zhàn)》一書的第五章中，有詳細的討論。

又比如，并非所有的訂閱業(yè)務(wù)都能產(chǎn)生好的收益。

訂閱收益的好壞，受到訂閱用戶數(shù)、每用戶貢獻值、客戶生命周期等因素的影響。這又引出了另一個更大的話題，即經(jīng)營好一個SaaS，需要什么樣的組織形式和怎樣的運營邏輯？

目前，大部分SaaS公司的組織形態(tài)，還都是企業(yè)軟件的組織形式，只不過加了一個客戶成功部門而已。以軟件組織形式去經(jīng)營SaaS，幾乎不可能成功。

實際上，SaaS創(chuàng)業(yè)過程中的大部分“坑”，都是由此產(chǎn)生的。

如若不信，我們試舉幾個方面的例子：

1. 產(chǎn)品

一個服務(wù)產(chǎn)品和一個軟件產(chǎn)品的設(shè)計，基本是不同的兩個專業(yè)。

市面上所謂的B端產(chǎn)品經(jīng)理，與SaaS的服務(wù)產(chǎn)品經(jīng)理的能力模型，有較大的差別。

SaaS產(chǎn)品經(jīng)理首要能力，是對目標用戶群體的服務(wù)需求敏感；而不是如何把軟件做出來。

能力模型的錯配，是產(chǎn)生no market need的失敗根源。

2. 市場

經(jīng)典的市場營銷理論是4P。即產(chǎn)品（Product）、價格（Price）、促銷（Promotion）和渠道（Place）。

如果你試著把Product換成Service，你會發(fā)現(xiàn)整個營銷邏輯都不再成立，比如定價、渠道。

3. 銷售

服務(wù)當然也需要銷售，不過SaaS與軟件銷售的目的不同。

前者的目的是獲取服務(wù)合約；后者是達成整個合同的交易。

目的不同，賣法不同，當然結(jié)果（訂閱或續(xù)費）也不同。

4. 服務(wù)

雖然客戶成功（CS）和專業(yè)服務(wù)（PS）都屬于服務(wù)，但是兩者的目的完全不同。

前者是幫助用戶達成業(yè)務(wù)目標績效；后者的目的是把交付做好。

整個業(yè)務(wù)流程中還有很多不同，這里就不一一列舉了。

總之，傳統(tǒng)軟件組織已經(jīng)不適用于SaaS企業(yè)了。不對的組織形式和錯誤的運營邏輯，會把SaaS經(jīng)營帶入迷宮。

改變成為必須，否則，就難以從迷宮中走出。

五、寫在最后

很多SaaS創(chuàng)業(yè)者都認為ToB是個苦逼的活。其實，走出迷宮的SaaS，卻是非常性感。

抱怨市場環(huán)境沒有任何意義。

事實上，中國擁有最大的企服市場，特別是SMB這個巨大的SaaS服務(wù)需求群體，已經(jīng)為SaaS創(chuàng)業(yè)提供了得天獨厚的市場條件。

作者：戴珂；公眾號：ToBeSaaS

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