編輯導(dǎo)讀：自從在競爭激烈的電商賽道上脫穎而出后，拼多多的“神話故事”一直被人津津樂道。高速增長后，拼多多也出現(xiàn)了一些與以往不同的運營策略。本文作者對此進行了分析，與你分享。

一個明顯的感知是，我們所熟悉的拼多多正在發(fā)生改變。

根據(jù)拼多多2021年二季度財報，營收230.46億元，同比增加了89%，低于市場預(yù)期的264.38億元；平均月活躍用戶數(shù)為7.385億，同比增30%，也低于市場預(yù)期7.592億，單從這份成績單來看，首次盈利固然可喜，但數(shù)據(jù)并不算出色，各項增速明顯放緩。

關(guān)于這件事，市面上大致有三類觀點：

1. 拼多多的業(yè)務(wù)邏輯發(fā)生轉(zhuǎn)變，不再依靠過去的拼多、社交打法，轉(zhuǎn)向新業(yè)務(wù)（比如農(nóng)業(yè)）；
2. 拼多多是犧牲廣告營銷投入，首次盈利或許只是縮減投入下的效果，但縮減的平衡點需要把握好；
3. 部分資本對拼多多逐步失去耐心，拼多多需要新的故事。

在新眸看來，拼多多的各項增速放緩，在某種程度上也代表了原先的社交電商來到了瓶頸期，在拼團模式下，五環(huán)外的流量生意邊界逐漸清晰，這也解釋了為什么拼多多會放棄高舉高打的業(yè)務(wù)模式，轉(zhuǎn)而大力發(fā)展農(nóng)業(yè)等新方向，基于此，新眸將以拼多多為例，嘗試探討電商行業(yè)格局和業(yè)態(tài)的變化。

一、拼多多的基本盤是什么？

拼多多是社交電商的典型代表，它的驅(qū)動力主要來源于兩方面：一是目標(biāo)用戶的規(guī)模增長，二是用戶粘性、追求短、平、快。

在明確了方向后，拼多多就開始了高舉高打的玩法：

以2019年拼多多推出百億補貼為例，這個活動對全網(wǎng)熱銷商品實施不限量、不限時補貼，覆蓋超30000款品牌標(biāo)品并實現(xiàn)全網(wǎng)最低價，值得一提的是，僅2019年Q4，拼多多“百億補貼”的支出金額就超過50億，平均每件商品的平臺補貼約為15%。

在高幅優(yōu)惠力度和好的媒介方式下，拼多多自然成為流量的寵兒。根據(jù)公開數(shù)據(jù)，2019年，拼多多實現(xiàn)GMV10066億元，同比增長113%，拼多多活躍買家的年平均消費額，進一步增長至1720.1元，同比增長53%。這種燒錢換流量的行為，也讓拼多多頗受大眾質(zhì)疑，質(zhì)疑的原因也很簡單：流量有天花板，拼多多不可能一直玩流量生意。

國盛證券曾在《歷史級的泡沫，縮量方可求變》研報中直白地寫道：“拼多多是中國互聯(lián)網(wǎng)歷史上最大的泡沫?！眻蟾嬷羞€提及：“從全價值鏈角度分析，拼多多在整個商品流通環(huán)節(jié)中創(chuàng)造的真實價值非常有限，它只是改變了成本結(jié)構(gòu)，將其價值鏈上必然產(chǎn)生的虧損轉(zhuǎn)移，從而促成交易，其真實價值與市值顯著不匹配。”

我們再來看用戶粘性。

就平臺本身表現(xiàn)而言，拼多多在幾年間的確取得了快速發(fā)展，但在貨品質(zhì)量和售后服務(wù)上，一直讓拼多多為人詬病。事實上，早期拼多多的商業(yè)模式天然導(dǎo)致了這種困窘，拼多多在過去幾年里，也一直嘗試改變，但很多品牌方依然對拼多多不感冒。

舉個簡單的例子，在2020年第四季度，拼多多曾上線了1P業(yè)務(wù)，1P業(yè)務(wù)很好理解，當(dāng)某些頭部品牌未入駐拼多多的時候，拼多多會通過自營商品銷售的形式，去滿足消費者對這類商品的需求，比如拼多多自己花錢買iPhone，然后平價甚至折價賣給用戶。

1P業(yè)務(wù)的核心目標(biāo)在于服務(wù)拼多多的品牌戰(zhàn)略，改善其在用戶心中曾經(jīng)低端、劣質(zhì)的品牌印象，但至今這個目標(biāo)尚未達(dá)成，多數(shù)消費者對在拼多多上買高價產(chǎn)品仍有所顧慮，對于一些質(zhì)量較好的產(chǎn)品，消費者還是選擇到天貓京東上進行購買，這也解釋了為什么拼多多的客戶粘性并不高（特指高價值sku）。

二、新增長點在哪里？

流量焦慮，是所有電商玩家的一塊心病，拼多多也不例外。

疫情期間，集聚大量用戶的社區(qū)成了“流量新大陸”，針對社區(qū)人群的便利店、生鮮電商、前置倉等各種業(yè)務(wù)紛紛興起，社區(qū)團購成為了主戰(zhàn)場。在此期間，拼多多也沒有掉隊，推出了一款基于微信生態(tài)的團購工具—快團團。

先來簡單解釋下快團團，它的主要作用是協(xié)助各地商家收集社區(qū)居民物資需求、完成在線下單，簡單的說，就是一款幫助“買菜群”更高效的對接本地商戶與消費者的工具，類似當(dāng)年的群接龍，商家通過快團團上線商品，分享到社群，由社區(qū)消費者在小程序進行跟團，當(dāng)達(dá)到一定人數(shù)后，先配送至社區(qū)門口，再到消費者手中。

在這樣一個程序中，除了高效的供應(yīng)鏈，團長是至關(guān)重要的存在。

一方面，團長手握商品渠道和用戶資源，完全可以脫離平臺自行開團；另一方面，團長并非平臺雇員，除了依靠高額的補貼吸引團長以外，其實并不能保證團長的忠誠度，于是乎，拼多多一改之前的低調(diào)做法，轉(zhuǎn)而通過降低教易傭金的方式拉攏團長，以爭奪市場份額。

在新眸看來，拼多多此舉的目的有三：1，可以將自有的渠道與團長的渠道相加，豐富自家的商品庫。2，通過開展快團團的業(yè)務(wù)，可以豐富自身的銷售數(shù)據(jù)，以便于以后可以選擇到更加暢銷的商品。3，快團團提供了分銷制，有機會讓團長們得到額外的利潤，以此來提高團長與平臺的粘性。

跳出快團團再看拼多多，你會發(fā)現(xiàn)這只是拼多多在尋找新增長點的表現(xiàn)。

設(shè)想一下，一旦快團團的社區(qū)購物業(yè)務(wù)模型成熟，拼多多極有可能利用快團團的模式以及生鮮平臺多多買菜的供應(yīng)鏈資源，再造一個“拼多多”，可以從一定程度上，緩解現(xiàn)在拼多多所遇到的窘境。

事實上，除了快團團只是其中的一條明線，拼多多還在探索另外一個出口。

我們注意到，就在2021年第二季度財報發(fā)布當(dāng)天，拼多多設(shè)立了百億農(nóng)研專項，CEO 陳磊表示，本季度的全部利潤及以后幾個季度可能有的利潤，將首先進入這個專項，直至 100 億的總額得到滿足。值得一提的是，此次設(shè)立的“百億農(nóng)研專項”，是拼多多面向消費者推出“百億補貼”后，面向農(nóng)業(yè)領(lǐng)域推出的升級版“百億補貼”，這不是拼多多第一次強調(diào)在農(nóng)業(yè)方面的投入，但卻堪稱最重磅的一次。

關(guān)于百億農(nóng)研，拼多多的解釋是專項致力于推動農(nóng)業(yè)科技進步，以農(nóng)業(yè)科技工作者和勞動者進一步有動力和獲得感為目標(biāo)，并不以商業(yè)價值和盈利為主要目的，它主要的投資方向為：糧食安全、食品安全以及農(nóng)業(yè)生產(chǎn)的相關(guān)科技三方面。

要知道，在國內(nèi)電商平臺里，對農(nóng)業(yè)領(lǐng)域持續(xù)重視并不多見。

原因在于農(nóng)業(yè)科研、農(nóng)產(chǎn)品改良得慢，和互聯(lián)網(wǎng)追求的快“遜色”很多。拼多多的這項舉動恰恰相反，不惜犧牲短期利益而“重投農(nóng)業(yè)”，或許醉翁之意不在酒：電商行業(yè)發(fā)展至今，增量放緩，存量提升是正常態(tài)勢，比起一時的高速增長，健康的業(yè)績構(gòu)成和穩(wěn)定發(fā)展態(tài)勢顯得更為重要。

回到陳磊自身，自2020年接手拼多多之后，一直致力于把“重投農(nóng)業(yè)”刻在拼多多的基因里：舉個簡單的例子，為了提高物流效率和消費者體驗感，陳磊專門從拼多多的技術(shù)團隊中，抽調(diào)了近百名骨干集中研發(fā)，上線了拼多多的全新農(nóng)產(chǎn)品物流體系，以“農(nóng)地云拼”為例?！稗r(nóng)地云拼”是早前拼多多研發(fā)的分布式AI技術(shù)，是一種農(nóng)業(yè)電商新模式。

該模式將分散在全國各地的農(nóng)業(yè)產(chǎn)能，匯聚整合形成“云端大農(nóng)場”，繼而將分散在全國各地的農(nóng)產(chǎn)品需求通過拼購、直播、多多果園等傳播方式，聚集到“云端”，最后再通過產(chǎn)地直發(fā)的模式，將農(nóng)產(chǎn)品從田間直接送到消費者手中。

在新眸看來，陳磊之所以對農(nóng)業(yè)上心，背后原因可能是農(nóng)業(yè)的“長期價值”。

三、社交電商存在最優(yōu)解嗎？

從某種程度上來說，社交電商沒有最優(yōu)解，只有更好的解決方案。

關(guān)于這個問題，我們需要從兩個方面來討論：供應(yīng)鏈差異化；線上+線下模式。

長遠(yuǎn)來看，打造差異化的供應(yīng)鏈?zhǔn)巧缃浑娚谈€(wěn)固的護城河。但國內(nèi)電商市場的特點是，淘系能量過于強大，以淘寶為例，它在商品覆蓋度和性價比上，已經(jīng)做到了極致，所以其它電商在供應(yīng)鏈上也比較難打出差異化。

對于新入局者來說，要找到新的機會，還是要找尚未被滿足的需求空白地。

電商平臺的產(chǎn)品一般分為兩類：

一類屬于標(biāo)品，標(biāo)品就是所謂的品牌貨，無論消費頻次高低，只要是品牌貨，今天在淘寶上已經(jīng)沒有差異了，同時在銷售量上，社交電商又很難和淘寶做到相同量級，這導(dǎo)致它在性價比上，難以持續(xù)保持優(yōu)勢，最后的結(jié)果就是，用戶很難在社交電商上滿足對大量日常標(biāo)品的需求。

這也解釋了為什么社交電商就只能做另一類：即高度非標(biāo)的產(chǎn)品。這里解釋下什么是高度非標(biāo)，直白一點就是廠牌，這類商品供應(yīng)鏈不是很穩(wěn)定，從用戶需求上來看，也不是主流需求，普遍被用戶當(dāng)做補充性渠道。

拼多多能夠在短時間崛起，除了媒介側(cè)的作用，還在于它抓住了供應(yīng)鏈端和用戶端一個比較好的時間窗口，正好借助了淘寶往外擠出一些低端供應(yīng)鏈的時間。現(xiàn)在陳磊接手拼多多，把農(nóng)業(yè)作為重點項目去發(fā)展，背后的原因或許是想讓自己的供應(yīng)鏈，與其它的電商品牌有更大的差異，從而獲得新增長。

就當(dāng)下而言，社交電商主要問題是用戶增量已經(jīng)到達(dá)瓶頸期，但“線上+線下”可以完美地解決這個問題。

在該模式下，消費者先在線上下單，然后可以在線下任何一家實體店進行取貨（參考盒馬鮮生），一方面，線上訂單占比提升為門店坪效提供增量，線下門店以中高端海鮮現(xiàn)場烹制為特色改善體驗集聚客流，另一方面，門店作為訂單發(fā)貨前置倉共享了一部分門店倉儲成本，優(yōu)化了配送速度，也是收入與體驗的雙重提升。

最為關(guān)鍵的是，通過線下實體店，消費者能夠?qū)崒嵲谠诘馗惺艿缴唐繁旧怼?/strong>