編輯導(dǎo)語：互聯(lián)網(wǎng)的產(chǎn)品經(jīng)理們，對(duì)于PMO這個(gè)職能應(yīng)該不陌生?；ヂ?lián)網(wǎng)PMO區(qū)別于傳統(tǒng)的PMO有了不同的工作側(cè)重點(diǎn)。作者從十一個(gè)方面分享了自己對(duì)于PMO方面的一些工作感悟與思考，希望對(duì)你有所幫助。

互聯(lián)網(wǎng)的產(chǎn)品經(jīng)理們，對(duì)PMO這個(gè)職能通常不會(huì)感到陌生。甚至我們還會(huì)看到一部分PM嘗試轉(zhuǎn)型成PMO來一探在產(chǎn)品解決方案設(shè)計(jì)之外的管理解決方案的“快樂”。你是如何理解PMO的？他是會(huì)議組織者？進(jìn)度的Pusher？抑或是復(fù)盤會(huì)上那個(gè)用心在帶領(lǐng)大家一起發(fā)現(xiàn)問題的人？

以下是我在自己公眾號(hào)上首發(fā)的一篇結(jié)合PMO小幾年工作經(jīng)驗(yàn)的一些感悟與思考，在做PMO之前，我也是一位產(chǎn)品，而且我很喜歡做產(chǎn)品，甚至在做PMO時(shí)我把自己，把自己設(shè)計(jì)的每一次會(huì)議每一個(gè)機(jī)制，每一個(gè)管理解決方案都當(dāng)作產(chǎn)品來設(shè)計(jì)，來“銷售”。

希望這篇文章可以幫助產(chǎn)品同行們更Open的了解PMO。

當(dāng)然也請(qǐng)當(dāng)心，我在本文所表達(dá)的開放流派的PMO是非常開放的，看起來非常有趣，但是實(shí)際到了企業(yè)里可能會(huì)有種種束縛，PMO的定位很多時(shí)候是需要自己打出來的。千萬別誤導(dǎo)了大家以為哪里的PMO都很“開放”，在我看來，還不是。

一、背景

在互聯(lián)網(wǎng)工作偶爾還是會(huì)被問到PMO的縮寫是什么，更不用說“PMO到底是做什么的”這個(gè)問題的提及率了。

對(duì)互聯(lián)網(wǎng)老人來說可能都已經(jīng)習(xí)慣成自然了，每個(gè)人心中可能都有一個(gè)PMO的“模樣”。但大家可能不知道的是，就連成立了若干年的PMO團(tuán)隊(duì)都也還在不停的在進(jìn)行自我認(rèn)知迭代。而以下是我這一段時(shí)間來，在PMO工作崗位上積累的思考。

二、目錄

1. “官方”的PMO定義
2. “傳統(tǒng)”PMO在做什么
3. “互聯(lián)網(wǎng)”PMO在做什么
4. 我所理解的，被互聯(lián)網(wǎng)重新“定義”的PMO
5. 和其他管理職能的區(qū)別與聯(lián)系
6. 互聯(lián)網(wǎng)里PMO得以存在的根本原因（之我見）
7. “千團(tuán)千面”的PMO
8. 互聯(lián)網(wǎng)“定義”下的PMO的幾個(gè)核心工作方向
9. 互聯(lián)網(wǎng)PMO從業(yè)者未來職業(yè)方向的小展望
10. 兩點(diǎn)收獲感悟
11. “開放流派”

三、“官方”的PMO定義

PMO一般指項(xiàng)目管理辦公室。項(xiàng)目管理辦公室是企業(yè)設(shè)立的一個(gè)職能機(jī)構(gòu)名稱，也有的稱作項(xiàng)目管理部、項(xiàng)目辦公室或項(xiàng)目管理中心等，英文為：Project Management Office ，縮寫簡(jiǎn)稱：PMO。PMO是在組織內(nèi)部將實(shí)踐、過程、運(yùn)作形式化和標(biāo)準(zhǔn)化的部門，是提高組織管理成熟度的核心部門，它根據(jù)業(yè)界最佳實(shí)踐和公認(rèn)的項(xiàng)目管理知識(shí)體系，并結(jié)合企業(yè)自身的業(yè)務(wù)和行業(yè)特點(diǎn)，以此確保項(xiàng)目成功率的提高和組織戰(zhàn)略的有效貫徹執(zhí)行。

——百度百科

從定義中其實(shí)我們不難拆解出三個(gè)核心要素（本質(zhì)、抓手、目標(biāo)）：

• 首先在這個(gè)定義里，PMO本質(zhì)是一個(gè)部門；
• 其次PMO通過抓手：“將實(shí)踐、過程、運(yùn)作形式化和標(biāo)準(zhǔn)化”，“運(yùn)用業(yè)界最佳實(shí)踐和公認(rèn)的項(xiàng)目管理體系”并“結(jié)合企業(yè)自身的業(yè)務(wù)和行業(yè)特點(diǎn)”；
• 最終實(shí)現(xiàn)目標(biāo)：確保項(xiàng)目成功率和提高組織戰(zhàn)略的有效貫徹執(zhí)行。

以上的定義看似簡(jiǎn)單，然而在沒有深入企業(yè)管理領(lǐng)域的情況下它背后所隱含的概念還是不那么容易理解的。

例如：

• “戰(zhàn)略”是什么？長(zhǎng)什么樣子？在實(shí)際工作中是什么內(nèi)容？怎么落地？
• “項(xiàng)目管理體系”是什么？長(zhǎng)什么樣子？在實(shí)際工作中是什么內(nèi)容？
• 不同業(yè)務(wù)和行業(yè)都有哪些特點(diǎn)需要考慮？哪些在什么情況下是關(guān)鍵要素？
• 怎么樣算是戰(zhàn)略有效貫徹執(zhí)行了？

我想也正是這每一個(gè)看似簡(jiǎn)單實(shí)則深邃的詞匯背后的不同理解以及環(huán)境的差異鑄就了當(dāng)下在不同行業(yè)甚至不同企業(yè)百花齊放的PMO團(tuán)隊(duì)。

四、“傳統(tǒng)”的PMO在做什么

讓我們先來看看相對(duì)“傳統(tǒng)”（中性詞）的PMO一般都在做些什么？這些內(nèi)容來自于與同行就“傳統(tǒng)”PMO定位的交流以及自己在外企、傳統(tǒng)民企工作經(jīng)驗(yàn)的整合。當(dāng)然從知乎和一些歷史悠久的外企的招聘JD上相信大家也都能看到類似的表述。

在傳統(tǒng)定位下的PMO通常有異于項(xiàng)目經(jīng)理。PMO更像是HR三角（COE/BP/SSC）里的COE，而項(xiàng)目經(jīng)理更像是BP（弱/平衡矩陣結(jié)構(gòu)里），甚至業(yè)務(wù)負(fù)責(zé)人（強(qiáng)矩陣結(jié)構(gòu)里）。

在這樣的體系里，項(xiàng)目經(jīng)理通常掌握一定程度的管理錢和人的權(quán)力，有相對(duì)明確的職責(zé)界定，是項(xiàng)目成敗的首要責(zé)任人。而PMO則主要制定標(biāo)準(zhǔn)、進(jìn)行培訓(xùn)、認(rèn)證體系以及進(jìn)行集中管控與治理等工作。

乍一看起來，有異于項(xiàng)目經(jīng)理的PMO好像特別厲害的樣子，但如果PMO一直高高“在上”，脫離一線和業(yè)務(wù)，尤其如果資歷還非常年輕，那勢(shì)必容易受到項(xiàng)目經(jīng)理的挑戰(zhàn)。

而在我所聽聞到的情況也是如此，尤其在一部分相對(duì)強(qiáng)調(diào)個(gè)人主義的企業(yè)或者地域文化下，真正厲害的項(xiàng)目經(jīng)理反而有著更強(qiáng)的能力和影響力。

• 項(xiàng)目經(jīng)理與PMO崗位區(qū)別化；
• 項(xiàng)目經(jīng)理職責(zé)界定清晰（通常偏交付）；
• PMO偏項(xiàng)目管理體系搭建、集中管控、治理及人才培養(yǎng)。

以上三點(diǎn)便是我能深刻體會(huì)到的，也是本文所指的“傳統(tǒng)”的PMO定位的關(guān)鍵特點(diǎn)。

五、“互聯(lián)網(wǎng)”的PMO做干什么

我畢業(yè)之后的第一份工作是在外企做技術(shù)工作，在外企的工作環(huán)境里給我一個(gè)最深印象就是體系完善、職責(zé)明確、協(xié)作清晰。公司有比較完善的支撐體系，讓你可以把精力集中自己應(yīng)該做的事情上，任何不是自己分內(nèi)的工作基本都可以快速找到責(zé)任方和協(xié)作方法。

除了外企的技術(shù)，我還有幸在創(chuàng)業(yè)民企從事過偏運(yùn)營(yíng)和產(chǎn)品的工作，在創(chuàng)業(yè)企業(yè)可不像外企這么幸運(yùn)，分工并沒有想象中明確，甚至一人兼任多職，同時(shí)也可能經(jīng)歷非?？焖俚慕M織調(diào)整變化。

在進(jìn)入互聯(lián)網(wǎng)做PMO之前我以為創(chuàng)業(yè)企業(yè)的組織環(huán)境可能就已經(jīng)是最糟糕的了?？僧?dāng)我真正在互聯(lián)網(wǎng)做起PMO之后我才發(fā)現(xiàn)，之前那些遭遇可能都已經(jīng)算不上什么大事了。

為什么呢？因?yàn)樵诨ヂ?lián)網(wǎng)從事PMO崗位，除了要應(yīng)對(duì)變化極快的市場(chǎng)環(huán)境和組織變化，更困難的是可能沒有人能說得清PMO的職責(zé)到底是什么。綜合這些年的面試和JD閱讀，歸納出其中最常見的有以下五類PMO類型：

這五類PMO在工作內(nèi)容上并沒有特別嚴(yán)格的區(qū)分，都可能要做項(xiàng)目交付、也有可能需要理解業(yè)務(wù)（下文會(huì)講到常見的六個(gè)工作方向），但是通常他們工作的最直接出發(fā)點(diǎn)是不太一樣的。這五種類型的名稱也因此得名。

產(chǎn)研型PMO-通常聚焦于關(guān)注產(chǎn)研效能和重點(diǎn)產(chǎn)研項(xiàng)目交付，產(chǎn)品研發(fā)的質(zhì)量與效率通常是第一要?jiǎng)?wù)。

業(yè)務(wù)型PMO-通常關(guān)注業(yè)務(wù)效能和重點(diǎn)業(yè)務(wù)項(xiàng)目交付，業(yè)務(wù)目標(biāo)的達(dá)成是第一要?jiǎng)?wù)。

交付型PMO-區(qū)別于產(chǎn)研和業(yè)務(wù)型一般的內(nèi)部交付，這里指的交付型PMO是對(duì)外交付，例如SaaS類互聯(lián)網(wǎng)公司的系統(tǒng)交付與部署，項(xiàng)目的順利部署與交付，拿下合同拿到回款是第一要?jiǎng)?wù)。

助理型PMO-扮演的是Leader助理的角色，又區(qū)分為行政助理和業(yè)務(wù)助理兩種（此處不再進(jìn)一步定義助理的工作內(nèi)容，我理解這類PMO的存在，某種原因來自于Leader不好意思配置助理title的下屬）。

戰(zhàn)略/組織型PMO-這類PMO通常關(guān)注戰(zhàn)略的落地和組織建設(shè)，提升戰(zhàn)略落地的確定性和效率以及提升組織效能是第一要?jiǎng)?wù)。

番外猜想：說到這里你有沒有發(fā)現(xiàn)，一大部分互聯(lián)網(wǎng)的PMO做的事情就是我們所說的項(xiàng)目經(jīng)理（Project Manager）在做的事。那么為什么互聯(lián)網(wǎng)很少聽到項(xiàng)目經(jīng)理這個(gè)詞而，PMO卻越來越多的出現(xiàn)呢？

我的一個(gè)簡(jiǎn)單粗暴的猜想，就是互聯(lián)網(wǎng)還有一個(gè)非常流程的崗位叫“產(chǎn)品經(jīng)理”的簡(jiǎn)寫業(yè)務(wù)PM，為了區(qū)分這兩個(gè)PM（Project Manager / Product Manager）最終組織選擇了PMO來對(duì)互聯(lián)網(wǎng)項(xiàng)目經(jīng)理進(jìn)行“稱呼”。

很高興的是就在最近和一位同事聊天時(shí)，他也表達(dá)了在某個(gè)公司的某條業(yè)務(wù)線里確實(shí)有著類似的緣由。

六、我所理解的，被互聯(lián)網(wǎng)重新“定義”的PMO

從上面五種互聯(lián)網(wǎng)常見的PMO類型不知道大家有沒有看出來，PMO在互聯(lián)網(wǎng)似乎是一個(gè)能“上天入地”的職能。能管業(yè)務(wù)、產(chǎn)研，能做戰(zhàn)略、組織，還能做助理。那么他和其他管理職能的區(qū)別和聯(lián)系又是什么？PMO存在的原因和意義又是什么呢？

“互聯(lián)網(wǎng)里的PMO是？”這個(gè)問題，如果用我的語言表達(dá)，互聯(lián)網(wǎng)的PMO是：

“以項(xiàng)目管理為基礎(chǔ)，以提高組織戰(zhàn)略落地確定性和效能為目標(biāo)的，管理痛點(diǎn)殺手。”

這個(gè)定義的范疇其實(shí)很大，甚至打破了對(duì)PMO的常規(guī)認(rèn)知。它只限定了PMO的出發(fā)點(diǎn)（“以項(xiàng)目管理為基礎(chǔ)”），卻不去約束PMO將要使用和踐行的管理領(lǐng)域知識(shí)。

越來越多的互聯(lián)網(wǎng)PMO應(yīng)該已經(jīng)意識(shí)到在企業(yè)里，一個(gè)項(xiàng)目的成敗不僅僅取決于項(xiàng)目管理本身，還可能因外部環(huán)境或者受組織內(nèi)部的項(xiàng)目驅(qū)動(dòng)因素變化所影響。后一種我理解正是項(xiàng)目管理領(lǐng)域的組織級(jí)項(xiàng)目管理層面所希望研究和影響的范疇。

我并沒有刻意的想去拔高PMO的意思，因?yàn)樵谖宜?wù)的企業(yè)里，我是真正在嘗試踐行這樣一個(gè)定義的。

• 為了支撐業(yè)務(wù)戰(zhàn)略的有效落地，我們可能需要去實(shí)踐業(yè)務(wù)流程管理范疇。
• 為了減少戰(zhàn)略落地的折損，我們可能會(huì)扮演戰(zhàn)略或者目標(biāo)拆解引導(dǎo)師的角色引導(dǎo)業(yè)務(wù)或組織戰(zhàn)略的制定和拆解。
• 甚至為了團(tuán)隊(duì)人才能力的建設(shè)，我們會(huì)去研究勝任力模型并深入一線進(jìn)行專家經(jīng)驗(yàn)萃取。

但凡我們發(fā)現(xiàn)一個(gè)管理問題很重要，如果解決了對(duì)企業(yè)的ROI很高，而且在沒有更直接專業(yè)的資源可以去解決時(shí)，我們就要成為那個(gè)“痛點(diǎn)”的殺手。

七、和其他管理職能的區(qū)別與聯(lián)系是什么？

管理學(xué)科四通八達(dá)，為了解決某一個(gè)學(xué)科或者職能遇到的問題通常需要引入或者涉獵另外一個(gè)學(xué)科的知識(shí)。例如作為戰(zhàn)略管理專家為了促進(jìn)戰(zhàn)略落地，可能需要組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)甚至績(jī)效設(shè)計(jì)能力；再例如作為組織變革專家為了有效管理組織變革，可能需要項(xiàng)目集管理能力來協(xié)調(diào)多方并行參與和轉(zhuǎn)型。

尤其在鼓勵(lì)學(xué)科跨界產(chǎn)生創(chuàng)新的這個(gè)時(shí)代，管理職能的邊界更越來越模糊了。這是我理解管理職能間區(qū)別與關(guān)系的大背景。而在這之下從PMO與其他管理職能的關(guān)系上，我總結(jié)了以下三大常見的關(guān)系，這三個(gè)關(guān)系并不一定獨(dú)立存在，通常是混合出現(xiàn)在一個(gè)企業(yè)里。

1. 平行關(guān)系

平行關(guān)系指在一項(xiàng)工作/動(dòng)作上，PMO的管理范疇和動(dòng)作與另一個(gè)管理職能職責(zé)清晰，職責(zé)清晰。例如交付型項(xiàng)目的進(jìn)度管理通常就很明確是互聯(lián)網(wǎng)PMO的范疇，而績(jī)效薪酬設(shè)計(jì)很明確是HR團(tuán)隊(duì)的范疇。

2. 戰(zhàn)友關(guān)系

戰(zhàn)友關(guān)系指在一項(xiàng)工作/動(dòng)作上，PMO的管理范疇和動(dòng)作與另一個(gè)管理職能職責(zé)相對(duì)清晰，但需要相互合作。例如在一個(gè)組織結(jié)構(gòu)計(jì)劃由職能型向矩陣型轉(zhuǎn)型的項(xiàng)目過程里，PMO和HR團(tuán)隊(duì)通過密切的合作來聯(lián)合設(shè)計(jì)結(jié)構(gòu)、激勵(lì)和治理體系。

聊到這，不得不提到來自“續(xù)華老師”的一篇文章，文章里提到PMO是“聯(lián)接者”、“助推者”和“踐行者”，尤其針在“踐行者”部分提到以下：

踐行者：從點(diǎn)（項(xiàng)目中的具體問題解決）到線（長(zhǎng)效優(yōu)化機(jī)制建立）到面（變革管理）的踐行者

引用自：https://www.sohu.com/a/396868515_100126021

我讀到這篇文章的感受是，就連建設(shè)了多年管理體系的企業(yè)，PMO一樣有如此強(qiáng)的靈活性和空間來推動(dòng)管理變革，相信在互聯(lián)網(wǎng)的PMO，有更多的機(jī)會(huì)在企業(yè)需要時(shí)提供多種多樣的價(jià)值。

3. “補(bǔ)位”關(guān)系

補(bǔ)位關(guān)系指在一項(xiàng)工作/動(dòng)作上，PMO的管理范疇和動(dòng)作可能屬于大家公認(rèn)的另一個(gè)管理職能的范疇，但實(shí)際與該管理職能的工作并無重復(fù)造輪子的情況。

這種情況下PMO在扮演的更多的補(bǔ)位角色，彌補(bǔ)該管理職能的資源或精力不足。例如人才的“選”“用”“育”“留”一般屬于人力資源范疇?？墒乔f別小看這四個(gè)字的范圍與深度。

單純拿”選”來說，HR團(tuán)隊(duì)可能要花精力做戰(zhàn)略分析、組織設(shè)計(jì)、人才盤點(diǎn)、勝任力模型構(gòu)建，進(jìn)而才能讓人才的選擇更精準(zhǔn)的適配戰(zhàn)略與組織需要。而”育”也是，一個(gè)團(tuán)隊(duì)可能需要專業(yè)技能建設(shè)、領(lǐng)導(dǎo)力建設(shè)、領(lǐng)導(dǎo)梯隊(duì)的建設(shè)等等，這一系列如果想要做得專業(yè)和規(guī)范，是需要耗費(fèi)大量的精力和時(shí)間的。

但作為PMO你可能會(huì)發(fā)現(xiàn)一個(gè)項(xiàng)目的成敗有時(shí)候真的有可能來自于人或者組織的能力不匹配。那怎么辦？保障重大項(xiàng)目交付或者管理體系建設(shè)之余，PMO也還可能參與到團(tuán)隊(duì)培養(yǎng)項(xiàng)目中，與HR一同參謀人才勝任力模型，甚至作為項(xiàng)目管理的講師參與到培訓(xùn)計(jì)劃中。

除此之外，PMO還可以作為戰(zhàn)略引導(dǎo)師推動(dòng)戰(zhàn)略制定，作為團(tuán)隊(duì)復(fù)盤引導(dǎo)扮演OD的角色陪伴團(tuán)隊(duì)發(fā)現(xiàn)問題找到解法，推動(dòng)組織效能提升。這些看似PMO“分外”之事，都是PMO可能做的為團(tuán)隊(duì)和業(yè)務(wù)好的事情。

在這些工作上，如果天然有HR團(tuán)隊(duì)或者戰(zhàn)略團(tuán)隊(duì)存在，那PMO與該團(tuán)隊(duì)的關(guān)系就是補(bǔ)位關(guān)系。

在我的經(jīng)歷里，平行、戰(zhàn)友和補(bǔ)位關(guān)系都遇到過，這個(gè)過程中也曾擔(dān)心過自己是否有“越界”的情況。但如果過程中大家協(xié)作良好，最后也拿到了對(duì)公司和彼此有益的結(jié)果。那本身不就是價(jià)值嗎？

這也是為什么在我看來，PMO應(yīng)該是管理痛點(diǎn)殺手，而不僅僅局限于解決狹義的項(xiàng)目管理范疇內(nèi)的問題。

八、互聯(lián)網(wǎng)里PMO得以存在的原因（之我見）

從事PMO的同事同行時(shí)常會(huì)用一些自嘲的話來相互調(diào)侃。如：

PMO不在核心價(jià)值鏈上，好像有和沒有都沒啥關(guān)系。作為PMO你能說出你在項(xiàng)目里的獨(dú)特價(jià)值嗎？

很多公司PMO干了幾年把公司項(xiàng)目管理能力培養(yǎng)起來，自己就黃了。

在我的觀點(diǎn)里，我承認(rèn)PMO不在核心價(jià)值鏈上，也承認(rèn)沒有PMO業(yè)務(wù)一樣能夠轉(zhuǎn)得起來。甚至我的觀點(diǎn)是越能讓一個(gè)團(tuán)隊(duì)離開PMO之后可以高效自運(yùn)轉(zhuǎn)的團(tuán)隊(duì)，越是一個(gè)好的PMO。那如此回過頭來看，PMO得以存在的根本原因到底是什么呢？

在我看來PMO得以存在的根本原因是：企業(yè)內(nèi)管理精力的不足。

而PMO是在互聯(lián)網(wǎng)領(lǐng)域，除了各類管理BP角色外重要的管理精力出口。因此PMO有了存在的重要根基和價(jià)值。

那么為什么企業(yè)會(huì)存在管理精力不足的情況呢？在我看來至少有以下幾個(gè)原因：

1. 管理者天然精力不足

管理者的一天其實(shí)一點(diǎn)都不簡(jiǎn)單，要開各類周會(huì)，面試高階人才，收集戰(zhàn)略信息，做慎重的業(yè)務(wù)規(guī)劃和決策，接受上級(jí)和各職能部門的建議和溝通，差旅談合作，應(yīng)對(duì)突發(fā)的重要卡點(diǎn)和部門沖突，甚至為必要的項(xiàng)目或者下屬站臺(tái)…

幸虧有財(cái)務(wù)、戰(zhàn)略、人力BP、PMO同事協(xié)助管理者來做好各類支撐工作，否則管理者可能一天24小時(shí)都不用休息了。

2. 管理職能精力不足

除了管理者，管理職能的同事（例如戰(zhàn)略BP、HRBR）一樣忙得不可開交。這一點(diǎn)在之前講PMO與其它職能團(tuán)隊(duì)的互補(bǔ)關(guān)系時(shí)其實(shí)也有提到。

隨著各管理職能學(xué)科的精細(xì)化以及專業(yè)化，我相信如果想做好一個(gè)管理職能所需要花費(fèi)的精力會(huì)越來越多，只不過大家一直在做平衡與取舍。

3. 互聯(lián)網(wǎng)高靈活性的業(yè)務(wù)要求

互聯(lián)網(wǎng)高靈活性的業(yè)務(wù)要求，通常引發(fā)了兩個(gè)常見的組織特征：

①扁平化結(jié)構(gòu)

②重協(xié)作輕流程，而這兩點(diǎn)恰恰加重了管理精力的消耗。

本質(zhì)上它是一種用人的管理精力來替代重結(jié)構(gòu)和強(qiáng)規(guī)則管控，最終支撐業(yè)務(wù)靈活性的一種模式。這種模式下，勢(shì)必對(duì)管理精力會(huì)有極大的消耗。很直觀的一個(gè)現(xiàn)象就是流程雖然少了，但是會(huì)議多了。

所以暫且不說PMO在項(xiàng)目管理領(lǐng)域的專業(yè)性，單從戰(zhàn)略落地過程中的各種管理問題上，PMO都可以替管理者和團(tuán)隊(duì)分擔(dān)許多管理精力，以此為團(tuán)隊(duì)帶來價(jià)值。

并且在我肉眼可見的當(dāng)下互聯(lián)網(wǎng)的管理模式下，仍然還會(huì)繼續(xù)催生強(qiáng)大的管理精力需求，PMO確實(shí)是目前所能看到的快速補(bǔ)足并相對(duì)靈活適配這一精力需求的職能。

九、千團(tuán)千面的PMO

正因?yàn)镻MO存在的根本原因是管理精力的不足，所以PMO的主要核心目標(biāo)就是在管理精力上的補(bǔ)足上。但這么說起來還是太抽象，PMO的工作應(yīng)該長(zhǎng)什么樣子呢？

我的理解是，互聯(lián)網(wǎng)的PMO沒有絕對(duì)的定式，是“千團(tuán)千面的PMO”。

原因在于不同的管理團(tuán)隊(duì)在某個(gè)時(shí)刻下所需要的，以及PMO所能投入的切入點(diǎn)是不一樣的。因此在做PMO工作規(guī)劃時(shí)我們要結(jié)合不同的因素來加以識(shí)別和考量。以下幾個(gè)維度是我常用的重要考量點(diǎn)：

1. 業(yè)務(wù)特征
2. 團(tuán)隊(duì)特征
3. 管理者特征
4. 個(gè)人特征

其中1、2是基礎(chǔ)，3、4是關(guān)鍵。

1. 業(yè)務(wù)特征

業(yè)務(wù)在不同的生命周期和市場(chǎng)環(huán)境下要解決的核心矛盾的不同的。

美國(guó)最有影響力的管理學(xué)者之一愛迪斯提出了企業(yè)生命周期的十個(gè)階段，進(jìn)一步提煉后可以大致劃分為創(chuàng)業(yè)階段、成長(zhǎng)階段、成熟階段和衰退階段（我認(rèn)為還可以加上“再創(chuàng)業(yè)期”）。這其實(shí)就是指導(dǎo)我們分析PMO管理切入點(diǎn)的一個(gè)常見視角。舉兩個(gè)容易理解的例子：

第一，在創(chuàng)業(yè)階段的業(yè)務(wù)，一般來說靈活應(yīng)變快速試錯(cuò)是核心，那么管理精力通常重在商業(yè)模式的探索及快速的能力與資源獲取。這個(gè)時(shí)候的企業(yè)通常不需要正式的PMO，即使需要也是更多需要投入到商業(yè)模式的探索中，而非流程機(jī)制體系搭建。

第二，在成熟階段的業(yè)務(wù)，一般來說業(yè)務(wù)趨于穩(wěn)定，通過管理創(chuàng)新來降本增效是核心，管理精力通常放在降本增效上。這時(shí)候PMO能做的事情可能就很多了，核心是找到那個(gè)當(dāng)下最要緊的管理痛點(diǎn)。

組織結(jié)構(gòu)是否需要矩陣化？項(xiàng)目管理體系是否需要規(guī)范化？流程機(jī)制是否需要加固、改進(jìn)或者信息化？PMO通?？梢詮慕M織級(jí)項(xiàng)目項(xiàng)目管理診斷或者OD組織診斷出發(fā)去為組織發(fā)現(xiàn)并解決問題。

除了企業(yè)內(nèi)在的生命周期，市場(chǎng)外部的環(huán)境一樣重要。用戶是To B還是To C，競(jìng)爭(zhēng)是激烈亦或平靜，行業(yè)的發(fā)展周期是起步還是衰退，對(duì)應(yīng)技術(shù)更迭是否迅猛。這些外部因素往往通過影響組織戰(zhàn)略進(jìn)而影響組織和配套管理方式。是我們做管理選擇所要關(guān)注的“勢(shì)”。

2. 團(tuán)隊(duì)特征

團(tuán)隊(duì)也一樣，我們要去關(guān)注在不同的組織結(jié)構(gòu)，文化和職能屬性上在某一時(shí)刻需要解決的核心矛盾是什么，它們通常也會(huì)有所不同。

例如在組織結(jié)構(gòu)上，業(yè)務(wù)團(tuán)隊(duì)的核心矛盾通常可能是如何適應(yīng)快速變化的市場(chǎng)環(huán)境，而開發(fā)團(tuán)隊(duì)通常關(guān)注的是如果高質(zhì)量高效率高氛圍的保交付，這就導(dǎo)致PMO在支持不同組織時(shí)需要關(guān)注的點(diǎn)不同。

在文化層面也是如此，進(jìn)一步介紹前給大家安利一個(gè)我比較喜歡的對(duì)立價(jià)值觀模型（Competing Values Framework）。

該模型有兩個(gè)維度：一個(gè)維度的兩個(gè)方向?yàn)椤皬?qiáng)調(diào)靈活、動(dòng)態(tài)性” VS “強(qiáng)調(diào)有序、穩(wěn)定性”，如阿里巴巴等互聯(lián)網(wǎng)類企業(yè)，其組織形式和產(chǎn)品組合富于變化，而一般的政府組織就偏向于穩(wěn)定。

另外一個(gè)維度的兩個(gè)方向?yàn)椤皟?nèi)部導(dǎo)向，強(qiáng)調(diào)整合統(tǒng)一”VS“外部導(dǎo)向，強(qiáng)調(diào)差異和競(jìng)爭(zhēng)”。如豐田等組織全球化過程中會(huì)因?yàn)椴煌瑓^(qū)域的從差異采用不同的特征，而IBM內(nèi)部的管理模式則高度統(tǒng)一。

引用自：https://www.sohu.com/a/378771720_300134

這兩個(gè)維度通過2×2矩陣可以將組織劃分成4種類型（具體見上鏈接），針對(duì)不同類型的組織文化，我們會(huì)發(fā)現(xiàn)它們有著不同的導(dǎo)向、價(jià)值驅(qū)動(dòng)因素和有效性理論（更多見以上外部鏈接）。這些內(nèi)容都可以成為PMO進(jìn)行管理切入點(diǎn)的參考。

例如關(guān)注內(nèi)部和整合，同時(shí)強(qiáng)調(diào)穩(wěn)定和控制的文化下，有可能流程管理和體系建設(shè)就是PMO的一個(gè)管理切入點(diǎn)。

但是在適配文化進(jìn)行管理的時(shí)候有一點(diǎn)是需要強(qiáng)調(diào)的。我認(rèn)為，一個(gè)組織的文化應(yīng)該去適配它的發(fā)展階段和業(yè)務(wù)，因此在考慮組織文化去落地管理手段前需要我們?nèi)ヅ袛噙@個(gè)組織文化是適配業(yè)務(wù)發(fā)展的。

如果文化本身不適配組織發(fā)展，那么我們的著力點(diǎn)甚至有可能是通過項(xiàng)目管理去協(xié)助HR團(tuán)隊(duì)一同調(diào)整組織文化。無論是把文化調(diào)整融入到項(xiàng)目管理體系設(shè)計(jì)里，還是甚至作為組織變革項(xiàng)目的經(jīng)理進(jìn)入到組織變革的核心團(tuán)隊(duì)。

業(yè)務(wù)特征和團(tuán)隊(duì)特征共同決定了當(dāng)前管理精力所應(yīng)該投入的重點(diǎn)，而PMO作為管理精力承擔(dān)職能之一，如果不能幫組織解決核心矛盾，就很難體現(xiàn)出價(jià)值，也容易缺乏成就感。所以說對(duì)業(yè)務(wù)和團(tuán)隊(duì)特征的思考是PMO尋找工作方向的基礎(chǔ)。

3. 管理者&自我特征

其次，除了找到組織的核心管理矛盾，自身具備能力以及管理者的理解與認(rèn)可也是PMO尋找工作方向時(shí)的關(guān)鍵。因?yàn)楣ぷ鏖啔v原因，每一個(gè)管理者對(duì)于PMO的定位和理解通常是不盡相同的，每個(gè)PMO身上所具備的管理經(jīng)驗(yàn)和知識(shí)也是不盡相同的。

有了業(yè)務(wù)特征和團(tuán)隊(duì)特征的需要作為工作基礎(chǔ)之后，還要解決自身能力以及所支持管理者理解與信任的問題，基于管理者的理解和信任去幫助他解決核心的管理矛盾。

業(yè)務(wù)、團(tuán)隊(duì)、管理者、個(gè)人特征，一直是我思考PMO工作的四個(gè)重要考量點(diǎn)。

十、目前所能見到的PMO常見工作方向

做完一大輪發(fā)散，就像做會(huì)議引導(dǎo)一樣，習(xí)慣性的總想要收斂點(diǎn)什么。雖然看似PMO可能性如此之大，但是PMO工作方向這個(gè)事，是一個(gè)PMO、組織、企業(yè)/業(yè)務(wù)管理者成長(zhǎng)共同決定的事情，基于某個(gè)時(shí)刻多多少少還是能有跡可循。

結(jié)合我自己所見所聞，總結(jié)了以下幾個(gè)常見的工作方向，試圖拋磚引玉，聽見更多可能性。以下六個(gè)工作方向與之前提到的五種PMO類型并不沖突，只是視角不同。

五種PMO類型是從工作目標(biāo)或者出發(fā)點(diǎn)出發(fā)去看PMO，它通常被用于稱呼。而以下六個(gè)常見工作方向是從工作內(nèi)容出發(fā)，它通常被用于PMO工作的規(guī)劃和詳細(xì)內(nèi)容的分類。

• 項(xiàng)目交付-如單項(xiàng)目、項(xiàng)目集、項(xiàng)目組合交付保障
• 流程管理-這里的流程主要指業(yè)務(wù)流程，包括梳理，規(guī)劃和優(yōu)化等
• 戰(zhàn)略銜接-如戰(zhàn)略解碼，目標(biāo)管理體系（其實(shí)屬于4的子集，但重要）
• 體系建設(shè)-如項(xiàng)目管理體系建設(shè)，知識(shí)管理體系
• 組織建設(shè)-如矩陣型組織變革，項(xiàng)目文化培育，組織效能診斷
• 業(yè)務(wù)創(chuàng)新-如跨業(yè)務(wù)線橫向創(chuàng)新探索

（以上3理論上是4的一個(gè)子集，但較為重要，單列一項(xiàng)以突顯）

這里有項(xiàng)目、有流程、有戰(zhàn)略、有體系、有組織也有業(yè)務(wù)，看似超出項(xiàng)目管理，但其實(shí)并沒有亂入。只要回歸到對(duì)互聯(lián)網(wǎng)PMO的全新理解：

“以項(xiàng)目管理為基礎(chǔ)，以提高組織戰(zhàn)略落地確定性和效能為目標(biāo)的，管理痛點(diǎn)殺手”
你就會(huì)發(fā)現(xiàn)，以上這些都是PMO的可能性。

而其實(shí)除了這些可以考慮寫進(jìn)規(guī)劃的方向，在PMO的價(jià)值輸出上，我們還能見到一些專業(yè)軟技能的輸出對(duì)組織幫助一樣巨大。例如引導(dǎo)技術(shù)在戰(zhàn)略規(guī)劃、組織/業(yè)務(wù)復(fù)盤上的使用。如果細(xì)心，你就會(huì)看得見許多PMO同事圍繞著組織，在做著很多默默而偉大的事情。

十一、互聯(lián)網(wǎng)PMO從業(yè)者未來職業(yè)方向的小展望

時(shí)而會(huì)和同事同行一起聊到未來展望，有的朋友對(duì)PMO崗位持有略微消極的態(tài)度，因?yàn)榘l(fā)現(xiàn)做著支持型的事情，盡管初期可以相對(duì)容易晉升和成長(zhǎng)，但到了中后期卻往往會(huì)遇到成長(zhǎng)天花板。

以上觀點(diǎn)我覺得對(duì)也不對(duì)。對(duì)是因?yàn)楦鶕?jù)企業(yè)內(nèi)PMO的組織架構(gòu)、匯報(bào)層級(jí)和文化，有的企業(yè)里PMO確實(shí)不那么容易爭(zhēng)取到很高的空間，甚至組織層級(jí)越做越低。

但是如果回到能力視角，PMO身上帶的是一系列隨著經(jīng)歷成長(zhǎng)的管理能力。但凡PMO始終在高ROI的管理支點(diǎn)上歷練，我相信大概率成長(zhǎng)起來的還是社會(huì)上互聯(lián)網(wǎng)當(dāng)下相對(duì)炙手可熱的管理能力。具備這樣的能力，用心去追尋還是很有可能探索到自己在企業(yè)和社會(huì)里的一席之地的。

雖然PMO職業(yè)出口肯定有無數(shù)種可能性，但我所能見或能想到的幾個(gè)通道有：

• 管理通道：PMO總監(jiān)
• 高管通道：CIO
• 咨詢/培訓(xùn)通道：管理咨詢/培訓(xùn)專家
• 業(yè)務(wù)通道：業(yè)務(wù)/產(chǎn)品負(fù)責(zé)人
• 跨職能通道：戰(zhàn)略/OD/HR

這里面有些路趟的人多了，路徑非常清晰。而有的路走的人還不多。但我始終相信有能力傍身，加上不斷的接觸，路就大概率會(huì)趟出來。

十二、兩點(diǎn)收獲感悟

1. 做合伙人

特別謝謝我在PMO崗位上的第一位Leader，在我入職2個(gè)月的時(shí)候用最簡(jiǎn)潔的一個(gè)詞幫我深刻的領(lǐng)悟了互聯(lián)網(wǎng)的PMO。在那段對(duì)話里，她問我覺得PMO是做什么的？

我用一大段話似懂非懂的解釋完P(guān)MO的定位后，她告訴我（大概的意思是）在她看來PMO就是管理者和業(yè)務(wù)的“合伙人”。這句話當(dāng)時(shí)在我內(nèi)心中回蕩了很久。也成為了引導(dǎo)我打開視野，放開膀子，探索管理領(lǐng)域的鑰匙。

2. 跳出“PMO”

在和部分PMO Leader或者同事交流時(shí)，大家有時(shí)會(huì)表達(dá)出來對(duì)邊界沖突的擔(dān)憂。擔(dān)心自己在做的一個(gè)事情是否跨了管理邊界。這個(gè)事情該想，但是我更傾向于非常開放的向更多可能性去思考。

例如當(dāng)PMO在項(xiàng)目管理過程中發(fā)現(xiàn)組織架構(gòu)有問題時(shí)，向內(nèi)的做法是不言或少言，向外的直接做法是做為PMO角色推動(dòng)組織架構(gòu)調(diào)整。

但在我看來，其實(shí)還有另外一種跳出“PMO”的可能性就是，我不做PMO了，我轉(zhuǎn)做HR去做組織架構(gòu)調(diào)整。在我看來對(duì)于高管來說，真正重要的是勝任力而非Title，這就是為什么高管之間通常會(huì)進(jìn)行輪換。

我覺得PMO也可能如此，只要我們不斷磨練身上的能力，不需要拘泥于真正的Title，真正需要的其實(shí)是被企業(yè)發(fā)現(xiàn)，爭(zhēng)取自身能力為企業(yè)做貢獻(xiàn)的機(jī)會(huì)。

特別希望組織管理者可以用能力視角來看PMO，這無論對(duì)PMO或者組織都是大有裨益的。甚至在我心中PMO崗位或許有一天還能成為中層管理者的“黃埔軍校”，讓新晉管理者在做“組織管理痛點(diǎn)殺手”，長(zhǎng)出更強(qiáng)的綜合管理能力，為組織迎接更為復(fù)雜的挑戰(zhàn)做準(zhǔn)備。

3. “開放流派”

管理領(lǐng)域?qū)σ粋€(gè)概念或者方向歷來有很多不同的觀點(diǎn)或者視角，單獨(dú)看都可能有自己的道理，只不過因時(shí)代、業(yè)務(wù)、受眾經(jīng)歷的不同接受程度也各不相同。我相信本文中對(duì)于PMO的觀點(diǎn)也是一樣，這可能算是PMO的“開放流派”吧：）

如有激進(jìn)之處，還請(qǐng)跨職能的讀者多多理解，回歸到源頭來說，還是希望不同管理職能打開事業(yè)去解決企業(yè)管理問題，要么平行、要么并肩、要么彼此互補(bǔ)著陪企業(yè)邁向未知的未來。

本文由 @?Talen 原創(chuàng)發(fā)布于人人都是產(chǎn)品經(jīng)理。未經(jīng)許可，禁止轉(zhuǎn)載

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