也許文章開始的一個假想的餐飲行業(yè)的例子，可以給出很多具有啟發(fā)性的答案。

先從一個假想的餐飲行業(yè)的例子說起

市場狀況：要么是高檔的大酒店，要么是街頭的小飯館。大酒店價(jià)格昂貴，近乎不合理；小飯館服務(wù)質(zhì)量差，食品安全無保障。大量消費(fèi)者外出就餐的需求得不到滿足。

面對這樣巨大的市場，和用戶強(qiáng)烈的需求?；ヂ?lián)網(wǎng)創(chuàng)業(yè)者涌入。

第一波互聯(lián)網(wǎng)創(chuàng)業(yè)者A涌入

借助互聯(lián)網(wǎng)模式輕、可快速復(fù)制、復(fù)制成本低的特點(diǎn)，發(fā)力餐飲O2O市場。前期平臺通過巨量補(bǔ)貼，服務(wù)創(chuàng)新的方式，讓消費(fèi)者以非常便宜的價(jià)格就能享受到餐飲市場中酒店，小飯館的服務(wù)。平臺用戶快速增長。發(fā)展一段時(shí)間之后，停滯。

分析：從假定的餐飲行業(yè)的市場狀況來看，消費(fèi)者外出就餐的習(xí)慣并沒有養(yǎng)成，或者由于社會環(huán)境和市場環(huán)境的問題被壓抑。市場呈現(xiàn)賣方市場的局面。賣方占據(jù)較強(qiáng)的市場話語權(quán)，沒有充分的競爭，所以，面對自身價(jià)格昂貴和服務(wù)質(zhì)量差的問題也沒有自我改善的驅(qū)動力。第一波互聯(lián)網(wǎng)創(chuàng)業(yè)者的涌入一定程度上開發(fā)了用戶外出就餐的需求，但由于市場本身存在的問題，通過平臺又快速移交到了消費(fèi)者手中，平臺價(jià)值無任何體現(xiàn)。

第二波互聯(lián)網(wǎng)創(chuàng)業(yè)者B涌入

在吸收了第一波互聯(lián)網(wǎng)創(chuàng)業(yè)者的經(jīng)驗(yàn)和教訓(xùn)之后，認(rèn)識到一分部消費(fèi)者的痛點(diǎn)是，小飯館服務(wù)質(zhì)量差，食品安全無保障的問題。如果想要獲得用戶，并且形成自身的競爭壁壘，就要有通過自己的方式（利用已擁有的資源）解決此痛點(diǎn)的能力。

通過電子商務(wù)網(wǎng)站，線上提供價(jià)格實(shí)惠、質(zhì)量可靠的食材，并且和線下小飯館合作，為線上購買了食材的消費(fèi)者提供代加工的服務(wù)。如此，消費(fèi)者以非常實(shí)惠的價(jià)格享受到了較為可靠的服務(wù)，盡管方式上算是委曲求全了點(diǎn)。

分析：在沒有更好的方式出現(xiàn)以前，就餐飲市場自身的狀況來說，這批創(chuàng)業(yè)者利用自己所擁有的資源，在悄悄改變著市場的局面。并且，一定會促使一部分大酒店和小飯館開始思考自己的能力和重新定位自己的身份。

第三波互聯(lián)網(wǎng)創(chuàng)業(yè)者C涌入

在積累了一定的用戶量，慢慢形成了品牌的口碑之后，如何以更好地方式滿足消費(fèi)者就餐的需求，并且形成自身的競爭壁壘呢？

線下開設(shè)飯店，保證價(jià)格的合理性和服務(wù)質(zhì)量，并且通過利用自己互聯(lián)網(wǎng)快速獲取用戶的優(yōu)勢（自認(rèn)為的或者是一點(diǎn)點(diǎn)的優(yōu)勢），迅速擴(kuò)張，品牌連鎖經(jīng)營。

分析：以互聯(lián)網(wǎng)為切入市場的入口，最終完成實(shí)體經(jīng)營的轉(zhuǎn)變。這已經(jīng)改變了市場的局面，和傳統(tǒng)的大酒店和小飯館展開正面競爭。傳統(tǒng)的飯店也會意識到自己在市場中存在的生存壓力，加速服務(wù)質(zhì)量的提高和安全管控，并且也會借助互聯(lián)網(wǎng)工具，實(shí)現(xiàn)高效率的管理和擴(kuò)張。如此，餐飲市場發(fā)展?jié)u趨成熟。

第四波互聯(lián)網(wǎng)創(chuàng)業(yè)者A此時(shí)涌入

下面說一說互聯(lián)網(wǎng)下汽車后市場的狀況：

先說說途虎養(yǎng)車

面對用戶的痛點(diǎn)（維修養(yǎng)護(hù)站點(diǎn)輪胎質(zhì)量不可靠，更換輪胎收費(fèi)不透明，費(fèi)用高），通過一定的渠道以較低的價(jià)格拿到質(zhì)量可靠正品的輪胎，通過線上直接賣給消費(fèi)者，依靠線下合作的維修站點(diǎn)完成安裝，實(shí)實(shí)在在(并不代表是自然的)的解決了用戶更換輪胎時(shí)遇到的問題。樹立了品牌，獲得了大量用戶。

然后以輪胎作為自身切入汽車后市場的入口，迅速布局洗車，保養(yǎng)等其他服務(wù)。

這里所謂的“布局”只能說是在自己的APP上提供了一個功能入口（也就是互聯(lián)網(wǎng)經(jīng)常發(fā)揮的一個功能，導(dǎo)流），而對于服務(wù)的內(nèi)容誰來做，質(zhì)量如何把控，汽車后市場上用戶遇到的問題，又原封不動的快速移交到了消費(fèi)者手中。

現(xiàn)在途虎養(yǎng)車本質(zhì)上還只是一個銷售輪胎的商家，有自己的天貓店，在汽車后市場中擁有的核心競爭力的也僅限于此。

再說說典典養(yǎng)車

以一元洗車切入汽車后市場，靠補(bǔ)貼快速積累用戶，后發(fā)展遇到瓶頸。這也必須遇到瓶頸，除了拿錢來買用戶，自身并沒有創(chuàng)造任何價(jià)值。

后轉(zhuǎn)型，以直接控制連鎖模式開設(shè)汽車保養(yǎng)店。

以這種相對重資產(chǎn)的方式保證自己在養(yǎng)車服務(wù)領(lǐng)域（洗車、美容、保養(yǎng)、貼膜、養(yǎng)護(hù)、油漆、輪胎）擁有絕對自主的競爭力。

現(xiàn)在，你可以把典典養(yǎng)車看成一家養(yǎng)車連鎖店。

我想：

正是因?yàn)槭袌霰旧淼臉O度不健康，我們才會選擇網(wǎng)上買輪胎，然后線下安裝的方式來完成一次更換輪胎的服務(wù)。

而典典養(yǎng)車似乎意識到了這一點(diǎn)。所以，想要通過自己已經(jīng)建立起來的互聯(lián)網(wǎng)品牌和擁有的用戶，轉(zhuǎn)型開設(shè)值得消費(fèi)者信任的，服務(wù)質(zhì)量有保障的，收費(fèi)合理的汽車養(yǎng)護(hù)店，把用戶重新拉回原本自然的消費(fèi)服務(wù)方式當(dāng)中。

那么，典典養(yǎng)車的競爭對手是誰？百度地圖？車點(diǎn)點(diǎn)？還是傳統(tǒng)的汽車服務(wù)連鎖公司？如果是后者，自身的優(yōu)勢又如何體現(xiàn)。

互聯(lián)網(wǎng)創(chuàng)業(yè)者的涌入，暴露了汽車后市場存在的大量問題。創(chuàng)業(yè)者以自己能有所為的方式，嘗試用自己能提供的方法去解決用戶痛點(diǎn)，給市場帶來了強(qiáng)有力的競爭和一定的沖擊力，讓傳統(tǒng)的維修服務(wù)店（包括和汽車生產(chǎn)廠商有密切關(guān)系的4S店）意識到了很強(qiáng)的危機(jī)感，并可能促進(jìn)其規(guī)范經(jīng)營，加速市場往成熟的方向發(fā)展。

• 至此，我們再來思考一下汽車后市場的互聯(lián)網(wǎng)創(chuàng)業(yè)。
• 現(xiàn)在互聯(lián)網(wǎng)在汽車后市場之中在扮演一個什么樣的角色？最終會扮演一個什么樣的角色？
• 由于汽車后市場本身存在的一些問題給用戶帶來的痛點(diǎn)，互聯(lián)網(wǎng)能否發(fā)揮作用？能怎樣發(fā)揮作用？能發(fā)揮多大的作用？
• 汽車后市場領(lǐng)域能否出現(xiàn)像“天貓”或者“美大”這樣深入贏得用戶并且連接了交易的日常性（高頻使用）APP？這會是誰？是途虎養(yǎng)車？是典典養(yǎng)車？是百度地圖？是其他？

作者：強(qiáng)子yan，暖暖科技產(chǎn)品經(jīng)理

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