在我的上一篇文章中，我已經(jīng)為大家用一個做菜的例子通俗的介紹了什么是中臺？如果大家還不清楚中臺是什么，可以先看我的這篇文章《最近處處惹人愛的中臺到底是什么》。本篇開始我將以系列更新的形式分多個專題來為大家詳細(xì)剖析中臺要怎么做？

要進(jìn)行中臺的建設(shè)，我們首先要意識到中臺的建設(shè)與傳統(tǒng)的業(yè)務(wù)線維護(hù)是不同的，這兩者之間最大的區(qū)別就是：中臺建設(shè)是一個根據(jù)企業(yè)業(yè)務(wù)方向變化而動態(tài)發(fā)展的過程。

所以要想建設(shè)好中臺，我們就要學(xué)會調(diào)研與預(yù)判業(yè)務(wù)，本文以一個事業(yè)線負(fù)責(zé)人的視角，帶大家來看看很多看起來毫無章法的公司業(yè)務(wù)發(fā)展路徑，背后是根據(jù)什么因素不斷演化的。

一、業(yè)務(wù)正常迭代流程

我們先以電商事業(yè)線為例，看看如何單一事業(yè)線如何是如何演化的。

首先在整個電商系統(tǒng)上線初期，由于業(yè)務(wù)量不大整個電商后臺我們通常是融合在一起開發(fā)的，也就是一個后臺里面集合了訂單中心、商品中心、會員中心等，這些中心只是后臺系統(tǒng)的一個獨(dú)立模塊。

我們就以商品中心來看，在隨著業(yè)務(wù)量的增長，電商公司為了更高效的去進(jìn)行商品管理會將一個商品模塊開始獨(dú)立并擴(kuò)充變?yōu)橐粋€獨(dú)立的商品中心，讓商品運(yùn)營團(tuán)隊(duì)不再在原后臺里操作。

此時我們的第一步先將商品模塊獨(dú)立出來成為一個全公司的商品中心的子系統(tǒng)。在隨著發(fā)展我們發(fā)現(xiàn)將所有的商品操作都由一個商品中心進(jìn)行維護(hù)支撐是非常費(fèi)勁的，例如商品管理中的商品信息管理與進(jìn)出庫管理，這是兩個完全不同的業(yè)務(wù)。在商品數(shù)量種類急劇上升的時候，以往我們可能是一個業(yè)務(wù)團(tuán)隊(duì)來管理的商品信息與庫存，在此時就無法放在同一個模塊中維護(hù)。

所以我們就需要將庫存模塊從商品中心中獨(dú)立出來，單獨(dú)成為一個庫存中心事業(yè)線。接著我們在發(fā)現(xiàn)價(jià)格模塊在商品中心中由于商品數(shù)量的增加與電商的營銷方式增多，價(jià)格管理機(jī)制也需要單獨(dú)完善。我們發(fā)現(xiàn)此時的價(jià)格管理系統(tǒng)也需要單獨(dú)維護(hù)，因此價(jià)格系統(tǒng)也需要拆分為價(jià)格管理與價(jià)格走勢管理。因此整個產(chǎn)品迭代發(fā)展的路徑如下圖所示。

圖：電商后臺系統(tǒng)演化

我們可以看到由商品中心我們演化出了三個獨(dú)立的中心，商品中心、價(jià)格系統(tǒng)與庫存中心。

二、企業(yè)戰(zhàn)略演進(jìn)

除了事業(yè)線的演化，下一步我們要學(xué)會掌握公司業(yè)務(wù)多元化發(fā)展歷程。相比大家應(yīng)該經(jīng)常會在很多產(chǎn)品場合聽到——從0到1這一詞，那么從0到1到底是個什么過程？負(fù)責(zé)人又是如何定義企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略的。

讓我們以一家虛擬公司：A影視票務(wù)公司的業(yè)務(wù)多元化發(fā)展歷程，看一個企業(yè)如何在發(fā)展中去不斷根據(jù)行業(yè)發(fā)展情況，去動態(tài)調(diào)整自己的業(yè)務(wù)戰(zhàn)略。

階段1：行業(yè)初期探索

小明是A影視票務(wù)公司的產(chǎn)品經(jīng)理，公司起家其實(shí)是靠賣電影票，電影票的盈利就是在掙電影票的票務(wù)服務(wù)費(fèi)。一張65元線下的電影票公司能拿到20元，并以35元前后的價(jià)格出售，一張票毛利15元。

由于此時主營業(yè)務(wù)只有電影票的售賣，所以公司的產(chǎn)品架構(gòu)如下圖所示。

圖：前后臺模式

但是隨著行業(yè)成熟不斷會有競爭者進(jìn)來，特別當(dāng)這個市場中的巨頭在發(fā)現(xiàn)了這一新興市場后，投入了新的產(chǎn)品阿里的淘票票、貓眼電影，還有各大影院的官方APP等，但是整個市場也就是看電影的人群就這么多，此時大家為了能搶占市場份額，開始了最常見也是最有效的方法：打價(jià)格戰(zhàn)。各大票務(wù)平臺的電影售價(jià)開始競爭式下降，你賣35塊，我就降到30塊甚至更低。

此時小明要面對的除了商業(yè)模式上的慘烈競爭外，還有個頭疼的任務(wù)，老板讓他去做數(shù)據(jù)分析，主要去分析兩個部分：

• 公司占有的市場份額統(tǒng)計(jì)：也就是每日平臺日活是多少？
• 降價(jià)效果評估：同類型電影，我每降價(jià)一元，所帶來的購票用戶轉(zhuǎn)化率是多少？來購票的用戶都是哪些類型人？

面對這個樣的需求，小明建設(shè)出了如下圖的數(shù)據(jù)中心。

圖：數(shù)據(jù)中心關(guān)鍵模塊架構(gòu)

但是由于各家的票價(jià)補(bǔ)貼，一時間市場很快就發(fā)展到一個飽和期了，公司利潤驟降。

階段2：業(yè)務(wù)多元化戰(zhàn)略啟動

這個時候作為一個企業(yè)的決策者就要想了，我們不能把雞蛋都放到一個籃子里，萬一哪一天在這個票務(wù)市場我們被阿里擊敗了，下一步公司要去哪兒掙錢呢？所以企業(yè)的業(yè)務(wù)多元化就拉開了帷幕。

正常來說，企業(yè)的多元化都是會優(yōu)先考慮要去往上下游產(chǎn)業(yè)鏈條中進(jìn)軍，因?yàn)檫@樣既可以鞏固自己的現(xiàn)有業(yè)務(wù)，又能利用原來的售票的基礎(chǔ)去實(shí)現(xiàn)多元化簡直就是一箭雙雕。

但是又要怎么進(jìn)軍，進(jìn)軍哪呢？實(shí)際上此時擺在企業(yè)的問題就已經(jīng)轉(zhuǎn)換為了在一個價(jià)值鏈中要如何鎖定自己的目標(biāo)？

當(dāng)然這個時候作為企業(yè)中唯一的產(chǎn)品經(jīng)理小明就被老板賦予了這個使命去進(jìn)行探索，接到這個任務(wù)，小明的第一件事就是去通過市場分析了解電影的整個產(chǎn)業(yè)鏈全貌，經(jīng)過一番調(diào)查他得出了整個電影產(chǎn)業(yè)鏈可以劃分為如下圖的7步：

圖：電影產(chǎn)業(yè)鏈

那這7步中，又要從哪個環(huán)節(jié)入手呢？在將上面的調(diào)研結(jié)果與老板匯報(bào)后，他們有了這樣的思考決策：

因?yàn)楣镜幕虍吘共皇请娪皩I(yè)的，而拍電影又是一個對專業(yè)度要求極高的產(chǎn)業(yè)。對于之前的公司業(yè)務(wù)形態(tài)中完全沒有這個基礎(chǔ)，更沒有任何編劇與導(dǎo)演策劃的能力，所以此時如果要切入電影制作領(lǐng)域，這個部分就需要投入很大的財(cái)力與物力去從零開始建設(shè)。而失敗的風(fēng)險(xiǎn)極高，所以制作電影的前5個高門檻環(huán)節(jié)的就直接被戰(zhàn)略放棄了，此時就排除了如下圖的五步。

圖：產(chǎn)業(yè)鏈排除法

此時小明再去看電影的產(chǎn)業(yè)鏈，也就只剩下來了發(fā)行和上映這兩個環(huán)節(jié)，小明又進(jìn)行了一次分析，他發(fā)現(xiàn)上映這個環(huán)節(jié)也就是將電影送去電影院進(jìn)行播放，而對于上映環(huán)節(jié)本質(zhì)就是要能有足夠多的影院，此時影片方才會和你談判讓出利潤.

那么此時作為我們一個輕資產(chǎn)的公司，沒有線下實(shí)體的場地，如果要去進(jìn)行這一步，首先要去建設(shè)電影院或者說是與其他電影院進(jìn)行聯(lián)合，但是這又意味著漫長的合作談判等待與巨大資源投入，所以上映這一也就被排除掉了。

現(xiàn)在擺在A公司面前的就只剩下了發(fā)行的這個業(yè)務(wù)，發(fā)行是什么呢？其實(shí)就是幫助電影公司去做宣傳，讓人們知道這個電影，具體來說分為線上的信息分發(fā)與線下的電影院渠道合作兩部分。

此時老板在聽完小明的闡述后，覺得這個方案很合適。

之前的售票業(yè)務(wù)，讓A公司已經(jīng)積累一大群的電影消費(fèi)者的畫像與用戶來此購買電影票習(xí)慣的沉淀，這完全可以進(jìn)行精準(zhǔn)投放電影廣告。而接下來只需要去與線下影院建立一個發(fā)行的渠道合作就行了。

有了這樣的分析后，老板就讓小明策劃了一個新業(yè)務(wù)線：發(fā)行業(yè)務(wù)線，主要幫助電影廠商去做發(fā)行外包，具體業(yè)務(wù)為由A公司向自己平臺的用戶去推薦電影與線下統(tǒng)一向各大影院發(fā)布電影信息。而對應(yīng)的系統(tǒng)功能拓展也如下圖所示。

圖：新業(yè)務(wù)線加入后的產(chǎn)品架構(gòu)

而影視公司在看到這個業(yè)務(wù)后也紛紛選擇了這種外包方式，因?yàn)檫@比以往的電影公司在地鐵站無差別的燒廣告靠譜多了，A公司的所有的用戶都是電影用戶，可以說這個平臺已經(jīng)將電影愛好人群篩選出來了，在這投放廣告的精準(zhǔn)度將大幅提高。

伴隨著新業(yè)務(wù)的發(fā)展，原來在票務(wù)業(yè)務(wù)線中專門有一部分人員是去維護(hù)影院信息與影院關(guān)系的，而新成立的發(fā)行業(yè)務(wù)線要想與影院建立發(fā)行關(guān)系，需要去進(jìn)行線下拜訪洽談，也需要這樣一份的影院資料，包含影院的介紹信息，影院地址與影院聯(lián)系人名單。

階段3：企業(yè)內(nèi)部資源整合

此外由于幫助影視公司發(fā)行，也就意味著與影視公司建立起了良好的合作關(guān)系，那么這個時候相較于其他票務(wù)公司都能獲得的排片上市的公開信息之外，我們還可以從電影公司拿到很多內(nèi)部消息與更早的一手信息源，這個時候無疑可以大大豐富我們的電影資訊庫，與同行建立起競爭壁壘。

但是這個時候小明仔細(xì)研究這兩個業(yè)務(wù)，他發(fā)現(xiàn)這兩者有很多重疊的部分，小明開始想我是否能把兩個業(yè)務(wù)線中的模塊進(jìn)行一個合并，讓一個服務(wù)方同時為兩者提供服務(wù)，大家覺得是不是有點(diǎn)像業(yè)務(wù)中臺的感覺了？沒錯，這就是業(yè)務(wù)中臺需求來源的最標(biāo)準(zhǔn)場景。

于是公司業(yè)務(wù)架構(gòu)調(diào)整開始了，將電影資料庫、影院信息庫進(jìn)行了合并形成公司級統(tǒng)一的影視資料庫，為兩個業(yè)務(wù)線同時提供服務(wù)。

那么這個時候，這家A公司實(shí)際上就從一家票務(wù)平臺演變成了發(fā)行平臺，票務(wù)平臺也變?yōu)榱税l(fā)行里的一個板塊。

但是進(jìn)入發(fā)行平臺戰(zhàn)略，A企業(yè)的后患還未消除，本質(zhì)上這個業(yè)務(wù)拓展只是更換了戰(zhàn)場，只是暫時的甩開了對手。那如果阿里也進(jìn)入了這個發(fā)行領(lǐng)域和我再次競爭，那我有什么辦法去排除這個敵人呢？

再回到產(chǎn)業(yè)鏈中去查看，此時小明發(fā)現(xiàn)在這個行業(yè)中要想得到話語權(quán)，我們就要從電影的最上游，也就是電影投資方去入手。

事實(shí)上電影中最大的利益方是誰呢？不是演員也不是導(dǎo)演，這倆本質(zhì)上都是打工的，真正的掙大錢的就是出品方即投資方。所以小明就向老板建議讓我們成為投資方，去鎖定唯一的發(fā)行權(quán)，這樣讓自己參與到電影制作中去，直接控制主導(dǎo)了宣發(fā)，不允許別家來賣票，只能自己去賣，從而完整控制了整個行業(yè)。

至此A公司又從發(fā)行平臺演化成了出品平臺?？偨Y(jié)下A公司的發(fā)展歷程，先后經(jīng)歷了3個階段，如下圖所示。

圖：公司發(fā)展的三次轉(zhuǎn)型

到這我們這個案例就講完了，實(shí)際上這個也正是進(jìn)入互聯(lián)網(wǎng)下半場后C端企業(yè)典型的一個業(yè)務(wù)發(fā)展路徑：向自身產(chǎn)業(yè)鏈的上下游進(jìn)發(fā)?？梢钥吹饺我庖粋€企業(yè)的發(fā)展方向很多時候都是由多個因素共同組成的，所以我們平時談及的“從0到1”、中臺業(yè)務(wù)都需要大家能把握企業(yè)這種動態(tài)發(fā)展的規(guī)律，去準(zhǔn)確預(yù)判出每個階段中業(yè)務(wù)的演進(jìn)方向。

#專欄作家#

三爺，微信公眾號：三爺茶館，人人都是產(chǎn)品經(jīng)理專欄作家。曾萬達(dá)高級產(chǎn)品、MBA特約講師、獨(dú)立創(chuàng)業(yè)者，現(xiàn)某支付公司產(chǎn)品線負(fù)責(zé)人，擁有多款集團(tuán)項(xiàng)目從零到一經(jīng)驗(yàn)并帶領(lǐng)實(shí)現(xiàn)商業(yè)化布局。

本文原創(chuàng)發(fā)布于人人都是產(chǎn)品經(jīng)理。未經(jīng)許可，禁止轉(zhuǎn)載

題圖來自Unsplash，基于CC0協(xié)議