筆者坐標合肥，涉足行業(yè)包含零售電商， 所以對呆蘿卜一直較為關(guān)注，通過本文對其的發(fā)展簡單做個回顧。

01 起勢

2014之后，互聯(lián)網(wǎng)資本浪潮涌向生鮮電商之際，各種生鮮零售企業(yè)逐漸起勢。在發(fā)展過程中發(fā)現(xiàn)生鮮店的輻射范圍和本地屬性極強，所以都開始了區(qū)域化作戰(zhàn)。

而合肥地區(qū)到2015年左右，以生鮮傳奇的創(chuàng)立拉開了本地的生鮮之戰(zhàn)大幕。

主要參與者:

生鮮傳奇創(chuàng)立于2015年，為安徽樂城投資的生鮮小業(yè)態(tài)。以線下生鮮實體店為依托，線上輔助各渠道共建社區(qū)生態(tài)。對實體店直營管理。堅持以合肥本地發(fā)展為主，穩(wěn)打穩(wěn)扎。對產(chǎn)品的質(zhì)量把控和自建供貨鏈都是其可貴之處。

誼品生鮮是2013年最早開創(chuàng)社區(qū)生鮮折扣店的公司。作為一家社區(qū)超市，誼品用零售業(yè)先進的管理方式：合伙人制度，做菜市場最擅長的低價、新鮮。雖然現(xiàn)在發(fā)展的不錯，當(dāng)時從個人體驗來說，除生鮮以外的產(chǎn)品質(zhì)量相對來說較差。相當(dāng)于生鮮界的PDD。

呆蘿卜2015底年創(chuàng)立于合肥。其模式為“網(wǎng)訂店取”的社區(qū)生鮮團購電商。在社區(qū)周邊開設(shè)門店，消費者通過“呆蘿卜”App下單菜品，由呆蘿卜集中采購、分量分揀處理后在夜間配送到相應(yīng)門店，消費者按預(yù)約時間到店取貨。重線上，輕線下，線下店基本就是取貨店和部分生鮮。

商品上呆蘿卜不自建供應(yīng)鏈，采取直接和一級城批等渠道合作，以銷定采。雖然是減輕了庫存成本，當(dāng)時也為后續(xù)發(fā)展埋下隱患。

02 發(fā)展，合肥戰(zhàn)場太狠

2016以來，合肥市場的上的生鮮之爭，逐漸激烈。除了需要應(yīng)對已有的社區(qū)小店，還要面對其他入局者。

生鮮傳奇，誼品生鮮，呆蘿卜三者都獲得了資本方的青睞，背靠強力資本支持，各自大力發(fā)展，開店。基本上三者社區(qū)店不超過1KM（搞不死你，我也要盯著你）。

其中呆蘿卜2018年8月，呆蘿卜獲得千萬美元天使輪融資后。為了突破現(xiàn)有的 競爭格局和更好的數(shù)據(jù)（給資本方看，為了獲得更多資本），于是創(chuàng)始人李陽邁出了走向懸崖的一步，建立杭州中心。

后面自述說此步是為了更好的吸引電商人才和市場布局。

03 轉(zhuǎn)戰(zhàn)杭州

2019初，杭州中心成立，開始大肆招人，內(nèi)部管理混亂。一句話“步子跨大了，容易扯著蛋”

看一下最基礎(chǔ)的數(shù)據(jù)支出，呆蘿卜在杭州租的辦公場地某商業(yè)樓共三層，每層1800平米，大概六百個工位?！白饨鹗前刺焖?，一平米三塊九，物業(yè)費按月算，每平米八塊，半年一付?！彼阆聛恚荒甑淖饨鹁鸵?60余萬，加上物業(yè)費一年近52萬，一共要800多萬。一年的房租支出的費用就相當(dāng)于A股里一些企業(yè)的年利潤了。

網(wǎng)傳，2019.6月獲得6.3億元A輪融資，先不說數(shù)字是否夸大。最少確定有A輪資本入場，肯定大于天使輪的數(shù)額。所以資金上不會太少。那為何在11月份會暴雷，關(guān)閉杭州中心呢？

團隊配置：杭州中心的建立，不僅沒有改變呆蘿卜的市場格局，反而導(dǎo)致陷入泥潭。技術(shù)沒有改進，成本急劇提升。 所以大廠人員不一定合適創(chuàng)業(yè)團隊（這個觀點我在其他文章中也說過），有可能會坑的很慘。我拿到了現(xiàn)金，企業(yè)生死我不是太關(guān)心，做大了我NB，做死了，我換下一家。

人才邏輯：杭州電商人才多，那是現(xiàn)在。為什么多？因為有阿里和淘寶，不是因為杭州有電商人才才出的阿里和淘寶。如果企業(yè)連這個邏輯都認知不到，那花錢買教訓(xùn)也是應(yīng)該的。

商業(yè)模式：說是在合肥已經(jīng)驗證了商業(yè)模式，基本獲利。從總體上某時間端我不否認。因為呆蘿卜利潤不僅有C端消費者收入，還有加盟費收入。如果只看呆蘿卜單店收入，去除平臺補貼，是否真實盈利，保持懷疑。

單店才是生鮮電商基石，如果單店無法長久盈利，那么這種模式就不是一個可靠的商業(yè)模式。 對比生鮮傳奇，每個店基本要做到自營持平。我所在的小區(qū)店鋪2018年，年流水好幾千萬（據(jù)說是合肥最高的單店）。

初創(chuàng)企業(yè)財務(wù)管理：

大量的資金流入，那么初創(chuàng)團隊核心成員，是否可以從中獲利。利用各種手段，先獲利一波。

此項完全屬于底層人員主觀臆 ^6^。

04 資金斷裂

大環(huán)境

2019年，本來就是資本寒冬，地主家也沒有余糧了。作為一家創(chuàng)業(yè)公司，已經(jīng)有了大額資本入場，更需要認清未來形勢，及時調(diào)整發(fā)展戰(zhàn)略，生存為主。 這2年，被資本方拖死的企業(yè)，數(shù)不勝數(shù)。

如果不能自己造血，那么在燒錢的道路上，需謹慎慢行。

市場預(yù)期

為了持續(xù)獲得資本關(guān)注，必須有優(yōu)秀的市場數(shù)據(jù)展現(xiàn)。不斷的開新店，不斷補貼店鋪，擴大市場，制造數(shù)據(jù)。一旦市場預(yù)期無法達到理想狀態(tài)，資本方就會掉頭而去，導(dǎo)致企業(yè)融資困難。

團隊配備

杭州中心的建立，不僅沒有達到預(yù)期目的，還導(dǎo)致成本極大的增加。以高于市場水平薪資招聘員工，管理上的落后，導(dǎo)致團隊無法正常高效的工作。幾乎可是說錢丟水里，不見聲響。

05 復(fù)活之路

關(guān)閉杭州

11月28日晚，呆蘿卜合伙人劉峰在朋友圈發(fā)文，呆蘿卜杭州中心正式關(guān)閉。 擺脫了一個燒金大窟窿，收縮市場規(guī)模。降低成本，為合肥重啟留購資金。

重啟合肥百店

處理好杭州團隊后，在合肥市場上挑選優(yōu)質(zhì)的的百家門店，重新開業(yè)。 嘗試將手上資源盤活，尋找出路。

其實這里是存在問題的，在前文提過，呆蘿卜不重視個體店的實際盈利能力。那么這重啟百家店是否可以盤活資源，是一個很大的疑問。

余額使用策略

為了防止用戶擠兌，在合肥重啟運營后，關(guān)閉了線上余額使用通道。甭管什么借口，實際就是防止擠兌和為了獲取資金流，封閉了余額通道。

具體后面怎么開啟，什么玩法還不知道。但是只要想運營下去，余額基本上不會打水漂的，最少現(xiàn)在來看還是有機會上岸的。

政府支持

呆蘿卜暴雷后，合肥地區(qū)政府還是比較積極的促成重啟的。維護消費者利益，和就業(yè)崗位來說，合肥政府給出了一定幫助。

雖然呆蘿卜合肥重啟了，但是除非大的資本流入，否則只是在垂死掙扎。

——此文為證。

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作者：閑聊產(chǎn)品；公眾號：chatpm 閑聊產(chǎn)品

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