2016年 將是音樂(lè)流服務(wù)優(yōu)勝劣汰、飛速進(jìn)化的一年。隨著上一年P(guān)andora 點(diǎn)播服務(wù)的出現(xiàn)，音樂(lè)產(chǎn)業(yè)將有五大類音樂(lè)訂閱模式，爭(zhēng)奪樂(lè)迷以及整個(gè)產(chǎn)業(yè)的認(rèn)可。正如達(dá)爾文發(fā)現(xiàn)加拉帕格斯雀一樣，每個(gè)模型都已經(jīng)形成，并隨著它們周遭的環(huán)境變化著。如果植物、動(dòng)物或天氣會(huì)造成變化，有些服務(wù)就可能無(wú)法適應(yīng)。

一個(gè)成功的模型需要在復(fù)雜的制約之下進(jìn)行工作。純粹免費(fèi)的模式，在需要所有聽眾付費(fèi)的模式的競(jìng)爭(zhēng)之下，在近兩年一直受到攻擊。版權(quán)的擁有者和歌曲的創(chuàng)作者不希望毫無(wú)權(quán)限地進(jìn)行提供他們的權(quán)利，并想借此來(lái)吸引更多付費(fèi)用戶。他們成功以自己的意愿來(lái)平衡自己的權(quán)利。

然而目前為止的矛盾——純粹免費(fèi)的模式是五個(gè)模式中最成功的一個(gè)。到底是版權(quán)擁有者和歌曲創(chuàng)作者的力量不可阻擋？還是免費(fèi)服務(wù)的地位繼續(xù)不可撼動(dòng)？

有些商業(yè)模式利用其母公司或是高科技巨頭的規(guī)模和優(yōu)勢(shì)，來(lái)獲得用戶。沒(méi)有企業(yè)的資助，一個(gè)服務(wù)需要在低利潤(rùn)運(yùn)作的情況之下，獨(dú)自面對(duì)搭建用戶意識(shí)的挑戰(zhàn)。以近乎無(wú)限的泡沫資產(chǎn)運(yùn)營(yíng)，這些服務(wù)可以最大限度的適應(yīng)當(dāng)下的產(chǎn)業(yè)環(huán)境。

雖然現(xiàn)在處在下載時(shí)代，但即使在 CD 售賣的全盛時(shí)期，許多大型的音樂(lè)銷售商也是以 CD 作為吸引顧客的工具，而不是像 Tower Records 一樣做單純的音樂(lè)特有零售商。無(wú)論如何，音樂(lè)在幫助銷售其他產(chǎn)品時(shí)，確實(shí)通常都能起到非常好的效果。

簡(jiǎn)單來(lái)說(shuō)，下面將要提到的五種模式，代表了不同的獲取用戶和市場(chǎng)的方式。（版稅支付，以及他們?cè)谶@些模式的成功背后所扮演的角色，均不在此討論。）在一次次的調(diào)查中，消費(fèi)者都表示對(duì)于訂閱服務(wù)更感興趣，并且他們對(duì)于支付訂閱服務(wù)的意愿也比公司實(shí)際訂閱人數(shù)要多。

最近的 Nielsen 調(diào)查顯示，78%的樂(lè)迷表示有意愿或者一定會(huì)在未來(lái)的 6 個(gè)月為音樂(lè)流媒體服務(wù)進(jìn)行支付。這個(gè)數(shù)字非常鼓舞人心，但只有近乎于零的人會(huì)成為真正的訂閱者。所面臨的挑戰(zhàn)是如何讓消費(fèi)者體驗(yàn)服務(wù)，并且了解它的功能。讓消費(fèi)者對(duì)服務(wù)建立消費(fèi)意識(shí)的這一步，是非常困難也昂貴的一項(xiàng)工作。下面提到的模式中，大部分都是以調(diào)和這些問(wèn)題而建立的。

樂(lè)觀主義者可能會(huì)認(rèn)為這五個(gè)模式可以在這個(gè)不斷成長(zhǎng)的市場(chǎng)中和諧競(jìng)爭(zhēng)。悲觀主義者則可能會(huì)認(rèn)為，訂閱服務(wù)市場(chǎng)需要極大的規(guī)模，只有極少數(shù)的服務(wù)才能在這個(gè)贏者通吃的市場(chǎng)中存活下來(lái)，就像我們看到的 Netflix 和付費(fèi)視頻流媒體。最可能出現(xiàn)的結(jié)果出現(xiàn)在這兩者之間。最具優(yōu)勢(shì)和產(chǎn)業(yè)支持的模式可以幫助推動(dòng)一些服務(wù)，并將其他的數(shù)字音樂(lè)淘汰。

純粹免費(fèi)增值模式

代表：Spotify、YouTube

免費(fèi)的訪問(wèn)通常會(huì)導(dǎo)致付費(fèi)的訪問(wèn)。這就是所謂的免費(fèi)增值模式。商業(yè)運(yùn)作假定不會(huì)所有的用戶都會(huì)變成支付消費(fèi)者。秘訣是讓一小部分免費(fèi)使用者，升級(jí)為付費(fèi)服務(wù)，以提供更多的功能。這種模式在以云服務(wù)為基礎(chǔ)的服務(wù)中很常見，因?yàn)榭梢粤己玫倪M(jìn)行擴(kuò)展，并且不斷增加用戶的成本也很低。

Spotify 的是免費(fèi)增值模式的標(biāo)準(zhǔn)范例。它可以提供無(wú)限的，以廣告為支持的免費(fèi)流媒體服務(wù)，并形成了大約 9%的年收入。免費(fèi)的服務(wù)只是其訂閱服務(wù)的入口，而訂閱服務(wù)組成了年收益的另外 91%。

關(guān)于 Spotify 的爭(zhēng)議不可被忽視。許多版權(quán)擁有者和歌曲創(chuàng)作者反對(duì)免費(fèi)增值模式（這一模式和下文將提到的下一模式）因?yàn)槊總€(gè)廣告支撐的流服務(wù)的數(shù)量。根據(jù) David Lowery 的 Trichordist 博客顯示，Spotify 每個(gè)流媒體的平均版權(quán)是 0.521 美分，遠(yuǎn)遠(yuǎn)低于只提供付費(fèi)服務(wù)的 Rhapsody （1.12 美分）, Xbox Music（0.32 美分）和 Google Play（0.46 美分）。

YouTube 和 SoundCloud 也同屬于這一分類。2005年 推出的 YouTube 一直以來(lái)就是個(gè)免費(fèi)的視頻流媒體服務(wù)。去年年 底，YouTube 增加了一項(xiàng)優(yōu)質(zhì)層級(jí)的服務(wù)，叫做 YouTube Red，提供給訂閱用戶無(wú)廣告的服務(wù)以及更多額外的獨(dú)家內(nèi)容。SoundCloud 是另外一個(gè)免費(fèi)服務(wù)，將一些流媒體進(jìn)行廣告銷售。

相比較之下，Spotify 所包含的獨(dú)立音樂(lè)以及音樂(lè)衍生作品（混音作品等）會(huì)更加昂貴，并且沒(méi)有音樂(lè)公司所包含的全面。因此它正在計(jì)劃添加一些付費(fèi)服務(wù)，以補(bǔ)充免費(fèi)的服務(wù)。

純免費(fèi)增值服務(wù)可以吸引大量的用戶，也因此對(duì)于其存在所導(dǎo)致的威脅形成了諸多異議。一些唱片公司想要改變無(wú)限提供的模式，在要求聽者支付進(jìn)入之前，可以在試用期按需收聽。在創(chuàng)新社群里，最值得注意的 Taylor Swift，以及最近的 Adele 和 Rihanna，都為自己在以廣告為支持的免費(fèi)增值服務(wù)中的版權(quán)和辦稅斥責(zé)或抱怨過(guò)。

盡管聽眾可能會(huì)因?yàn)?Spotify 在免費(fèi)進(jìn)入的前提下強(qiáng)制設(shè)定限制，而轉(zhuǎn)頭去 YouTube，但這也將是一個(gè)好機(jī)會(huì)，讓 Spotify 改變其免費(fèi)的屬性，以安撫各公司繼續(xù)向 Spotify 提供他們的音樂(lè)。如果這種情況發(fā)生，可以免費(fèi)收聽的歌曲數(shù)量可以得到限制，或是允許歌手將自己的歌曲設(shè)置為不可以被免費(fèi)收聽。

有限免費(fèi)增值模式

代表：Slacker、Pandora

有限免費(fèi)增值模式是免費(fèi)增值模式里面爭(zhēng)議較少的一種模式。最關(guān)鍵的不同是，它提供上層聽眾支付的、按需的服務(wù)。Slacker 已經(jīng)采用了這種方法。最新一個(gè)入局者是 Pandora。

對(duì) Pandora 而言，免費(fèi)增值模式的最大限制來(lái)自聽眾，運(yùn)作一個(gè)廣播服務(wù)本質(zhì)上是不需要交互的，因?yàn)樗皇前葱椟c(diǎn)播。聽者可以收聽的歌曲數(shù)量、跳歌、收聽同一個(gè)歌手的頻率，都受到限制。

美國(guó)著作權(quán)法第 114 條規(guī)定了對(duì)于那些希望得到法律許可的無(wú)交互服務(wù)的限制（沒(méi)有點(diǎn)播歌曲的選擇權(quán)，禁止預(yù)先發(fā)布的歌曲列入播放列表，統(tǒng)一藝人或?qū)］嫷母枨牟シ蓬l率的限制）一個(gè)服務(wù)如果選擇直接的許可而不是法定的許可，就如 Slacker 一樣，會(huì)被唱片公司要求遵守相同或相似的規(guī)則。

在美國(guó)以外的地區(qū)，法定許可不被提供，免廣告的廣播和點(diǎn)播服務(wù)都需要直接的授權(quán)。

Pandora 擁有著獨(dú)特的優(yōu)勢(shì)：它的出發(fā)點(diǎn)是它極其大量的非常受歡迎的網(wǎng)絡(luò)電臺(tái)服務(wù)。這需要常年的訂閱服務(wù)，來(lái)建立消費(fèi)者的品牌意識(shí)，以及誘導(dǎo)消費(fèi)者前往免費(fèi)服務(wù)或是付費(fèi)服務(wù)的試用體驗(yàn)。

Pandora 建立自己的用戶，從每個(gè)月將近 8000 萬(wàn)聽眾以及數(shù)目不詳?shù)淖?cè)用戶開始。品牌意識(shí)就不再是個(gè)問(wèn)題。讓注冊(cè)用戶使用免費(fèi)服務(wù)的任務(wù)就完成了。事實(shí)上，Pandora 在美國(guó)具有強(qiáng)有力的領(lǐng)導(dǎo)地位。

根據(jù) Triton Digital 的 12月 份的數(shù)字顯示，Pandora 已經(jīng)開啟了 50%的節(jié)目，遠(yuǎn)遠(yuǎn)多于 Spotify，并且將有將近 7 倍的節(jié)目作為接下來(lái)的大型無(wú)交互廣播服務(wù)開啟，作為 iHeartRadio。

鑒于 Pandora 的用戶群組成和規(guī)?！吭轮粸橐魳?lè)支付很少或根本不支付的大量低價(jià)值的用戶——想形成免費(fèi)用戶大規(guī)模升級(jí)到付費(fèi)用戶幾乎是不可能的。

大多數(shù)免費(fèi)廣播的聽眾很滿足于作為免費(fèi)的廣播收聽者。（根據(jù)參考文獻(xiàn)，Pandora 的 8000 萬(wàn)活躍用戶中，大約 400 萬(wàn)用戶購(gòu)買了免廣告的 Pandora One 服務(wù)。）盡管如此，付費(fèi)點(diǎn)播服務(wù)讓 Pandora 保留住了一定用戶，填補(bǔ)了現(xiàn)有 Pandora 用戶的點(diǎn)播支出，并且吸引新的消費(fèi)者。

也有相對(duì)安全的方法。由于 Pandora 已經(jīng)開始專注將免費(fèi)聽眾貨幣化，因此它不會(huì)被內(nèi)容的成本所拖累。再并且它的免費(fèi)服務(wù)基于法律許可，所以至少在美國(guó)境內(nèi)，音樂(lè)廠牌無(wú)法對(duì) Pandora 的模式進(jìn)行威脅。（廠牌也擁有許多辦法。他們中有些已經(jīng)在去年年 底談妥了增加分成比例。）

各種各樣跡象表明，有限免費(fèi)增值服務(wù)模式會(huì)凌駕于沒(méi)有限制的免費(fèi)增值模式。大型唱片公司希望縮減 Spotify 的無(wú)限制免費(fèi)收聽服務(wù)。Taylor Swift 仍然在社交網(wǎng)絡(luò)里反對(duì)免費(fèi)增值模式，以及它提供免費(fèi)無(wú)限制的音樂(lè)。

Pandora 的方法就像在限制與不限制模式中的一個(gè)折中辦法。有限制的模式提供了無(wú)限制的收聽，但卻沒(méi)有付費(fèi)模式的部分功能。結(jié)果看來(lái)，它會(huì)是一種吸引聽眾的美妙方式。

（關(guān)于如何正確理解 “有限免費(fèi)增值模式” 強(qiáng)烈建議讀一讀這篇：Pandora 老總的一封公開信：音樂(lè)真的不能再免費(fèi)了！）

垂直付費(fèi)模式

代表：Apple Music

一大部分科技公司擁有獨(dú)立的訂閱服務(wù)以完善他們的產(chǎn)品。這些產(chǎn)品通過(guò)垂直整合，一個(gè)堆疊在另一個(gè)之上，就像一條價(jià)值鏈上的幾個(gè)步驟將產(chǎn)品和消費(fèi)者聯(lián)系在一起。

在實(shí)例中，價(jià)值鏈起始于計(jì)算機(jī)制造和移動(dòng)設(shè)備，通常是被公司直接購(gòu)買，進(jìn)而到一個(gè)公司的應(yīng)用商店中下載的應(yīng)用，然后到它的音樂(lè)服務(wù)。這些步驟與品牌和市場(chǎng)的努力相關(guān)。

上面的例子描述了 Apple 對(duì)它自己的音樂(lè)訂閱服務(wù)所使用的辦法，即 Apple Music。Apple 擁有它自己獨(dú)特的優(yōu)勢(shì)。截至 12月31日，它的活躍移動(dòng)端已經(jīng)在這個(gè)季度里增長(zhǎng)到了 10 億。它在向全世界范圍內(nèi)的用戶推廣自己的服務(wù)上，具有非常明顯的優(yōu)勢(shì)。

Apple 是全世界最大的科技公司（也是全世界最具價(jià)值的公司），它擁有巨量的資源，即使是最小的進(jìn)展，也可以得到最廣泛的媒體關(guān)注。

根據(jù) Forbes，Apple Music 和 Google Play Music 對(duì)于世界第一大和第四大科技公司來(lái)說(shuō)，只是非常小的工具。一些通訊應(yīng)用，也會(huì)使用音樂(lè)來(lái)完善它們的核心業(yè)務(wù)。LINE 就在泰國(guó)和日本提供音樂(lè)訂閱服務(wù)。早些時(shí)候，Kakao 也兼并了韓國(guó)最大的音樂(lè)流服務(wù) MelOn。

獨(dú)立付費(fèi)模式

代表：Netflix

（音樂(lè)領(lǐng)域沒(méi)有成功者）

一些訂閱服務(wù)本身就是一個(gè)孤島。它們不是母公司的組成產(chǎn)品或服務(wù)，也不會(huì)無(wú)限制的進(jìn)入來(lái)吸引聽眾。它們只需要人們支付訂閱費(fèi)用。Netflix 已經(jīng)成功在視頻流媒體領(lǐng)域做到了這點(diǎn)，但在音樂(lè)服務(wù)領(lǐng)域幾乎沒(méi)有成功者。

這里提到的 “獨(dú)立” 僅僅表示從屬關(guān)系上的獨(dú)立。使用獨(dú)立付費(fèi)模式的公司更多的與通訊公司形成合作，以獲得更多的用戶。這樣的合作關(guān)系和垂直模式很相似。以 Apple 為例，它可以平衡它的產(chǎn)品和市場(chǎng)，來(lái)為 Apple Music 提供便利，諸如 Deezer 的獨(dú)立服務(wù)通過(guò)和 Orange 以及其他通訊公司的合作關(guān)系來(lái)獲得用戶。

直到 Apple Music，消費(fèi)者已經(jīng)對(duì)于支付訂閱服務(wù)非常遲鈍了。相對(duì)地，消費(fèi)者中已經(jīng)很少為不屬于大型科技或電商公司的訂閱服務(wù)付費(fèi)了。Deezer 有將近 400 萬(wàn)訂閱者可以產(chǎn)生回報(bào)。Rhapsody 在 12月 份公布其擁有 350 萬(wàn)的可收益訂閱者，Tidal 擁有超過(guò) 100 萬(wàn)。

根據(jù)法院的破產(chǎn)文件顯示，Rdio 在關(guān)門大吉之前，大概只有不到 20 萬(wàn)的用戶。這些數(shù)字都不足以支撐一個(gè)產(chǎn)品有收益地運(yùn)營(yíng)，因此被 Spotify 和 Apple 遠(yuǎn)遠(yuǎn)甩在了身后。

試用體驗(yàn)期是付費(fèi)模式的關(guān)鍵因素。它能夠搭建用戶的熟悉感，如果運(yùn)作的好的話，還能夠勾起用戶的付費(fèi)欲望。試用體驗(yàn)期時(shí)長(zhǎng)各有不同。Apple Music 的試用體驗(yàn)期是三個(gè)月。幾年以前時(shí)長(zhǎng)通常是一周。現(xiàn)在，一個(gè)月是比較普遍的免費(fèi)試用時(shí)長(zhǎng)。更長(zhǎng)的試用體驗(yàn)期可能會(huì)出現(xiàn)在與通訊公司、或是其他類型的合作中。

真正獨(dú)立存在的訂閱服務(wù)是注定要失敗的。正如 Rdio 的例子一樣，即使存在合伙關(guān)系，也一樣會(huì)失敗。

軟性捆綁付費(fèi)模式

代表：Amazon Prime Music

在軟性捆綁付費(fèi)模式下，音樂(lè)不是其核心的競(jìng)爭(zhēng)點(diǎn)?？梢员豢醋鲆粋€(gè)繁復(fù)巨大的流程中的獎(jiǎng)勵(lì)、功能，或是一個(gè)誘因。盡管看起來(lái)是免費(fèi)的，但其實(shí)價(jià)格隱藏在了消費(fèi)者背后，版權(quán)其實(shí)是被授權(quán)的，版權(quán)擁有者也已經(jīng)被支付過(guò)了。比起相對(duì)應(yīng)的現(xiàn)款支付，軟性付費(fèi)模式可以根據(jù)消費(fèi)者的訴求而進(jìn)行提供。

最好的例子是 Amazon Prime Music。十年以來(lái)，Amazon 已經(jīng)從一個(gè)以免費(fèi)物流為賣點(diǎn)的購(gòu)物網(wǎng)站，變成一個(gè)功能全面的會(huì)員制產(chǎn)品，這其中還新增了視頻流媒體——其中包含許多獨(dú)家內(nèi)容、電子書、無(wú)限制的照片存儲(chǔ)、音樂(lè)等功能。

Amazon 利用音樂(lè)和其他 Prime 功能，來(lái)鼓勵(lì)消費(fèi)者留存更長(zhǎng)的時(shí)間并支付更多費(fèi)用。據(jù)估算，Amazon Prime 在美國(guó)境內(nèi)的會(huì)員數(shù)在 4400 萬(wàn)到 5400 萬(wàn)之間，全球在 6000 萬(wàn)到 8000 萬(wàn)之間。已經(jīng)有傳聞稱，Amazon 將按照 Spotify 的方式建立一個(gè)全功能的訂閱服務(wù)。

另外一種軟性付費(fèi)模型是 Muve Music。它開始于一種預(yù)付費(fèi)的移動(dòng)終端 Cricket Wireless 所創(chuàng)建的點(diǎn)播服務(wù)。Muve Music 原本是一個(gè)月費(fèi)需要額外支付 5 美刀軟性捆綁產(chǎn)品。后來(lái)轉(zhuǎn)變成部分手機(jī)套餐里不需額外消費(fèi)的硬性捆綁。

Deezer 在 2014年 兼并了 Muve?，F(xiàn)在，Deezer 成為了一個(gè)每月需要花費(fèi) 6 美刀的 Cricket Wireless 套餐中的軟性捆綁。

結(jié)論

一個(gè)獨(dú)立的公司可以領(lǐng)導(dǎo)它的數(shù)字娛樂(lè)部門。iTunes 大約占據(jù)了全世界 70%的音樂(lè)下載收入。Netflix 在北美的下載流量（從固定接入渠道）份額是 36%，比它的下一名 Youtube 的多出兩倍多，是 Amazon Video 多出 18.5 倍。

在美國(guó)境內(nèi)，Pandora 擁有 58%的網(wǎng)絡(luò)電臺(tái)收聽量，和 9.5%的所有類型廣播收聽量——包括地面和網(wǎng)絡(luò)。音樂(lè)訂閱市場(chǎng)目前還沒(méi)有一個(gè)領(lǐng)路人，并且仍然頭重腳輕。Billboard 估算，Spotify 擁有將近全球 50%的訂閱用戶，即使是在 Apple 強(qiáng)勢(shì)進(jìn)入這一領(lǐng)域后。

這里談到的商業(yè)模式問(wèn)題，第一種與第三種之間的差距，需要在近十年內(nèi)，以數(shù)以千萬(wàn)美元來(lái)填補(bǔ)。第三種則應(yīng)該提供一個(gè)舒適的商業(yè)環(huán)境，但前十名的服務(wù)將不會(huì)那么幸運(yùn)。

持續(xù)擴(kuò)大的產(chǎn)業(yè)只會(huì)在乎幸存者，而不會(huì)在乎幸存者是誰(shuí)。但對(duì)于任何的獨(dú)立服務(wù)，特別是獨(dú)立模型，把消費(fèi)者的進(jìn)入看做生死準(zhǔn)則。對(duì)于訂閱者而言，哪種服務(wù)留存下來(lái)，將直接決定他們的音樂(lè)體驗(yàn)。

原文標(biāo)題為《The Battle of Subscription Business Models: A Look at Their Strengths and Weaknesses》

作者?|?Glenn Peoples

編譯 | 新音樂(lè)產(chǎn)業(yè)觀察研究室

譯文地址：https://36kr.com/p/5043183.html