瑞幸一路橫沖直撞，攪動(dòng)了整個(gè)中國(guó)的咖啡市場(chǎng)，并且再次刷新了國(guó)內(nèi)互聯(lián)網(wǎng)公司的上市速度。對(duì)于即將上市的瑞辛咖啡，你怎么看？

美國(guó)時(shí)間4月22日瑞幸向SEC遞交IPO申請(qǐng)，并計(jì)劃于5月17日登錄納斯達(dá)克，最高可籌集金額為6.37億美元（綠鞋后，包括sss投資者），公司市值最高為41.95億美元（綠鞋后，包括cpp投資者）。

至此，2年不到的時(shí)間里，瑞幸就像一頭橫沖直撞的雄鹿，攪動(dòng)了整個(gè)中國(guó)的咖啡市場(chǎng)，并且再次刷新了國(guó)內(nèi)互聯(lián)網(wǎng)公司的上市速度。在眾多不看好中，流血上市的瑞幸，最后是會(huì)被一些人套現(xiàn)離場(chǎng)落得個(gè)一地雞毛，還是成為最后的贏家？

瘋狂的操盤術(shù)

基因——一個(gè)瘋狂的操盤者

看似人前錢治亞，從這次的上市招股書中我們可以看出瑞幸真正的大股東（幕后推手）是神州租車的老板陸正耀，持股比例為30.53%

從瑞幸激進(jìn)擴(kuò)張，瘋狂補(bǔ)貼燒錢，獨(dú)樹一幟的營(yíng)銷策略，都可以看到神州當(dāng)年的影子。

環(huán)境——大勢(shì)所趨我國(guó)正逐漸成為咖啡消費(fèi)潛力最大的市場(chǎng)

中國(guó)咖啡市場(chǎng)與世界咖啡市場(chǎng)對(duì)比：

1. 全球的咖啡市場(chǎng)有12萬億，中國(guó)僅有700億元，還有很大的成長(zhǎng)空間。

2. 據(jù)數(shù)據(jù)統(tǒng)計(jì)自2013年以來國(guó)內(nèi)咖啡消耗量均保持10%以上的增長(zhǎng)。2017年中國(guó)咖啡消費(fèi)量為3655千袋，同比增長(zhǎng)了29.0%。當(dāng)時(shí)預(yù)計(jì)中國(guó)咖啡在2018年迎來爆發(fā)年。(圖)

3. 18年國(guó)內(nèi)咖啡人均年飲用量為0.03kg，（圖）和美國(guó)4.2，日本3.3還相差很遠(yuǎn)。

雖然，從數(shù)據(jù)上看我國(guó)的咖啡市場(chǎng)還有很大發(fā)展前景，但是受制于文化和傳統(tǒng)的影響，這也恰恰說明我國(guó)的咖啡發(fā)展空間也是有受限的。星巴克和雀巢進(jìn)入中國(guó)市場(chǎng)這么多年，也僅僅達(dá)到目前的市場(chǎng)占有率和滲透率。
咖啡文化的興起：

1. 1990年速溶咖啡進(jìn)入中國(guó)，1999年星巴克帶來了花式咖啡
2. 隨著國(guó)內(nèi)在逐步和世界結(jié)果，現(xiàn)磨咖啡的需求不斷提升

國(guó)內(nèi)咖啡市場(chǎng)現(xiàn)狀：

1. 如下圖，目前國(guó)內(nèi)咖啡的市場(chǎng)占比據(jù)數(shù)據(jù)顯示，速溶咖啡市場(chǎng)占比高達(dá)71.8%；其次為現(xiàn)磨咖啡，市場(chǎng)占比為18.1%，其后為即飲咖啡，市場(chǎng)占比為10.1%。（圖）

2. 中國(guó)咖啡行業(yè)的高速發(fā)展帶動(dòng)了咖啡連鎖行業(yè)，例如咖啡店。根據(jù)前瞻產(chǎn)業(yè)研究院統(tǒng)計(jì)顯示顯示，我國(guó)咖啡廳數(shù)量增長(zhǎng)增長(zhǎng)十分迅速，2007年約有15906家，到2012年，快速增長(zhǎng)到31794家，預(yù)計(jì)2018年咖啡廳數(shù)量在14000家左右。（圖）

3. 市場(chǎng)潛力大，預(yù)測(cè)2020年，能達(dá)到3000億市場(chǎng)，2025年能達(dá)到10000億元。

4. 現(xiàn)磨市場(chǎng)發(fā)展空間巨大。

5. 國(guó)內(nèi)咖啡市場(chǎng)增量依靠現(xiàn)磨咖啡（結(jié)合上圖）。

國(guó)內(nèi)消費(fèi)升級(jí)的大趨勢(shì) ：

所謂的消費(fèi)升級(jí)并不是國(guó)民購(gòu)買能力增強(qiáng)，而是在同等價(jià)位的情況下，對(duì)產(chǎn)品性價(jià)比的需求提升，品牌和品質(zhì)同時(shí)兼具。

?用戶

?以寫字樓里的白領(lǐng)用戶和小資人群（主要是26-30的中產(chǎn)階級(jí)白領(lǐng)女性）對(duì)咖啡有消費(fèi)需求，對(duì)品質(zhì)有要求的人，并以此為中心擴(kuò)散到其他用戶板塊（從他們從辦公場(chǎng)景開始切換到無限場(chǎng)景也可以看出），成為國(guó)內(nèi)連鎖咖啡行業(yè)的寡頭（也就是說瑞幸的對(duì)手不是星巴克而是要成為國(guó)內(nèi)商業(yè)現(xiàn)磨咖啡龍頭）。

說到這里想再簡(jiǎn)單說下很多人說瑞幸實(shí)際是2b的公司，我不完全贊同，2b和2c是可以相互轉(zhuǎn)化的，主要要看想要解決的用戶痛點(diǎn)和目標(biāo)用戶。因?yàn)槿鹦业哪繕?biāo)用戶是白領(lǐng)女性，所以側(cè)重企業(yè)服務(wù)能更好滴觸達(dá)目標(biāo)用戶。

?場(chǎng)景

?與星巴克之前強(qiáng)調(diào)的“第三空間”，瑞幸提倡無限場(chǎng)景，滿足用戶多元化需求，旗艦店，悠享店，快取店，外賣廚房店。通過差異化的門店布局，實(shí)現(xiàn)對(duì)用戶日常生活和工作各種需求場(chǎng)景的全方位覆蓋。

需求

?用外賣／自取+咖啡的方式，解決用戶“購(gòu)買不方便，價(jià)格不便宜”的問題。

目前國(guó)內(nèi)用戶對(duì)咖啡的需求無非：社交、提神、品質(zhì)追求。

目前線下的咖啡店精品咖啡主要滿足用戶社交需求，便利店咖啡主要滿足提神需求，瑞幸目前是滿足用戶提神需求，和在此基礎(chǔ)上的品質(zhì)追求。

產(chǎn)品

售賣產(chǎn)品：咖啡、輕食等。

工具產(chǎn)品：瑞幸app&小程序。

以咖啡做流量產(chǎn)品，輕食等來豐富產(chǎn)品品類，提高客單價(jià)。其輕食的供應(yīng)商和星巴克一樣分別是百卡弗、百麥和中糧，保證一定的品質(zhì)。

瑞幸前期強(qiáng)制在app上點(diǎn)單，一方面養(yǎng)成用戶外賣下單買咖啡的習(xí)慣，另一方面獲取用戶數(shù)據(jù)實(shí)現(xiàn)用戶積累，為后期數(shù)據(jù)化用戶運(yùn)營(yíng)做鋪墊。18年9月份，瑞幸小程序上線，打通app和線上營(yíng)銷。

?營(yíng)銷

?電梯廣告營(yíng)銷+朋友圈營(yíng)銷裂變（之前在一篇文章中看過一個(gè)筆者非常不理解在住宅的電梯里經(jīng)?？吹饺鹦业膹V告，他認(rèn)為這種廣告是無效的。首先我們說在電梯投放廣告的行為，在電梯這個(gè)封閉空間里，多數(shù)人無事可做，廣告可以獲取用戶接近百分百的注意力，投放效果絕佳；其次，在住宅區(qū)投放因?yàn)樽≌娞菥陀脩舳允褂妙l率最高，可以有效提高品牌知名度。瑞幸開店的速度基本是跟他廣告投放擴(kuò)大知名度是同步的，一旦不同步，廣告投放的效果就會(huì)降低很多。）

• ?流量池邏輯用存量帶增量（星巴克是開發(fā)增量思維，會(huì)員體系沉淀存量用戶，并繼續(xù)提供深度服務(wù)），流量池的玩法是和大家以往說的流量玩法有區(qū)別的，以往的流量玩法是用流量來變現(xiàn)，而流量池是獲取流量后用存儲(chǔ)、數(shù)據(jù)和挖掘后獲取更多的流量。
• ?提倡年輕人的咖啡，同時(shí)配以湯唯、張震有品位，氣質(zhì)好的明星代言人，提升品牌形象和認(rèn)知度。
• ?比起之前更注重“第三空間”的星巴克，瑞星注重線上線下打通，聯(lián)動(dòng)線上線下營(yíng)銷更能滿足目前消費(fèi)者的需求。
• 通過用戶補(bǔ)貼、社交裂變，拉動(dòng)用戶增長(zhǎng)。

價(jià)格

?從最初的3.8元一杯，到現(xiàn)在差不多18元一杯最低（充2贈(zèng)1），相對(duì)星巴克最便宜的28元的美式，還是很劃算的。

吹拂“新零售春風(fēng)”的瑞幸

新零售的本質(zhì)就是給用戶提供更優(yōu)質(zhì)的消費(fèi)體驗(yàn)，達(dá)到多、快、好、省。

?提到新零售，就離不開人、貨、場(chǎng)。說到人貨的鏈接方式，以前都是人去線下找咖啡店喝咖啡，瑞幸改變了這種連接方式，只需線上下單，一杯咖啡就會(huì)送達(dá)你手里。

?瑞幸提出的“無限場(chǎng)景”就是針對(duì)星巴克之前主打的“第三空間”，滿足用戶多元化場(chǎng)景需求，旗艦店和優(yōu)享店滿足用戶對(duì)第三空間場(chǎng)景的需求，快取店適合白領(lǐng)人群，外賣廚房店針對(duì)有外賣需求的用戶，通過學(xué)習(xí)／生活／工作對(duì)用戶的場(chǎng)景進(jìn)行全方位覆蓋。

?瑞幸線下開店培養(yǎng)用戶習(xí)慣，線上利用社交分裂快速占據(jù)消費(fèi)者人心，擴(kuò)大銷售，這種模式可以歸結(jié)為“線下快速密集開店+線上營(yíng)銷售賣”

借助新零售擴(kuò)大單店服務(wù)面積，傳統(tǒng)咖啡單店由于必須到店，服務(wù)半徑僅為500m.瑞幸借助外賣，服務(wù)半徑可增大到2km.

通過大數(shù)據(jù)實(shí)現(xiàn)智能化派單、門店供應(yīng)以及用戶運(yùn)營(yíng)，在提高效率、降低成本和用戶體驗(yàn)方面體驗(yàn)出了極大的優(yōu)勢(shì)。

面臨的問題

?品牌溢價(jià)力薄弱——補(bǔ)貼不是永久之策，退去各種補(bǔ)貼燒錢營(yíng)銷后，產(chǎn)品才是唯一的核心競(jìng)爭(zhēng)力?？诟袩o法滿足咖啡店常駐消費(fèi)者，品牌溢價(jià)力目前也難以和星巴克抗衡。

?沒有爆款產(chǎn)品——雖說瑞幸以咖啡做流量產(chǎn)品，但是目前瑞幸還沒有爆款產(chǎn)品，很多網(wǎng)紅飲品店想到品牌都會(huì)想到他的爆款產(chǎn)品。

用戶忠誠(chéng)度低——很多用戶每天都在算價(jià)格，價(jià)格劃算才會(huì)下單。一旦價(jià)格不劃算，馬上轉(zhuǎn)向其他產(chǎn)品

目前仍是不盈利的零售——互聯(lián)網(wǎng)咖啡本質(zhì)還是零售，互聯(lián)網(wǎng)也好新零售也好只是工具和手段，零售最終靠的還是盈利。

?巨大的債務(wù)償還壓力——如果本波上市失利，瑞幸這次在償還債務(wù)方面會(huì)受到巨大打擊，不斷降低的獲客成本也會(huì)減少新增用戶

?外賣運(yùn)力不足——目前外賣運(yùn)力不足，與美團(tuán)的試驗(yàn)合作也以失敗告終

?凈收入成長(zhǎng)幅度大幅減緩——??從18年Q2的838%的增長(zhǎng)率，到19年Q1的 2.8%的增長(zhǎng)率

?負(fù)債率沒有降低趨勢(shì)——?18年q4資產(chǎn)負(fù)債率為32.54%，19年q1的資產(chǎn)負(fù)債率為37.24%

?新增用戶大幅縮減——?從瑞幸遞交的招股書F-1中，新增的交易用戶在19年q1季度出現(xiàn)銳減

接下來盈利才是關(guān)鍵

降低成本

?繼續(xù)降低獲客成本——??意在減少虧損，但是從這次的F-1中新增交易用戶的銳減，已有留存用戶很難幫他擺脫虧損現(xiàn)狀

?減少配送成本——增加餓了么配送，減少僅使用順豐的配送成本，同時(shí)減少外賣店，以減少外送成本，引導(dǎo)用戶店內(nèi)自取。

完善供應(yīng)鏈——自建咖啡烘培工廠，節(jié)省咖啡豆成本，目前已和易達(dá)易孚達(dá)成協(xié)議

拉新流量

?拉新流量——?與其他平臺(tái)合作，拉新流量。比如目前傳言的與餓了么平臺(tái)合作，通過外賣場(chǎng)景增加更多線上潛在新增用戶

轉(zhuǎn)向餐飲零售

?向餐飲零售平臺(tái)發(fā)展——?產(chǎn)品品類不斷向輕食、果汁等餐飲品類擴(kuò)散，用咖啡做流量產(chǎn)品，提高客單價(jià)豐富產(chǎn)品品類。

增加?變現(xiàn)途徑

?上市發(fā)行股票——目前已預(yù)計(jì)17日登錄納斯達(dá)克；

?開放加盟；

?出售門店；

?服務(wù)費(fèi)抽成。

總結(jié)

瑞幸目前已有2370家門店，覆蓋國(guó)內(nèi)28個(gè)城市，累計(jì)交易客戶超過1680萬，去年全年客戶回購(gòu)率超過54%這些數(shù)據(jù)都足以證明，它已經(jīng)建立起難以超越的行業(yè)壁壘了。

但是它的玩法明顯和目前市面上咖啡館的玩法不同，更多體現(xiàn)的資本層面的玩法，前期大量鋪店搶占市場(chǎng)，燒錢擴(kuò)大知名度，用大量的金錢教育市場(chǎng)。但是這種玩法也讓其他咖啡店坐享其教育好的咖啡市場(chǎng)。而且，以往的經(jīng)驗(yàn)也告訴我們最初砸錢教育市場(chǎng)的商家不一定是最后的贏家。

目前已有消息，瑞幸已獲得IPO全額認(rèn)購(gòu)，未來走勢(shì)如何，我們拭目以待。

本文由 @姜雅瀛Eva 原創(chuàng)發(fā)布于人人都是產(chǎn)品經(jīng)理。未經(jīng)許可，禁止轉(zhuǎn)載

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