美團的業(yè)務(wù)越來越讓人看不懂了，本文通過4塊拼圖看完美團所有業(yè)務(wù)。

提到幾年前的美團，你想到的關(guān)鍵詞是什么？

關(guān)鍵詞：團購

提到現(xiàn)在的美團，你想到的關(guān)鍵詞是什么？

關(guān)鍵詞：團購、外賣、打車、收購摩拜、進軍新零售 。

美團現(xiàn)在的業(yè)務(wù)越發(fā)多元，也讓人越發(fā)的看不懂了。這看起來東拼西湊的業(yè)務(wù)擴張，難免會讓人覺得是為了上市，是為了講好故事，故意畫了一張餅，這個大餅有內(nèi)在的邏輯么？

本文主要觀點：美團的業(yè)務(wù)擴張是通過四塊拼圖，完成對于商家和用戶的閉環(huán)搭建。本文會對美團的打車，收購摩拜，新零售等業(yè)務(wù)在拼圖中的位置進行闡述。

美團的商業(yè)邏輯：提高雙邊市場的運行效率

美團的使命是幫助人們eat better，live better。這是目標，是指導思想，但并不是行動方案。

舉個例子：男生對女生說“我的使命是love you，love you forever”，那么他的行動方案應該是：買包包、喂飽飽、給抱抱啊（雙押x3 有沒有?。。?/p>

那么美團的落地的行動方案是什么呢？

我們從商業(yè)的角度來分析美團的主邏輯，毫無疑問，美團所處的市場是一個雙邊市場。市場的一邊是用戶，市場的另外一邊是商家。美團作為平臺方，連接著“用戶端”和“商家端”。

在沒有美團之前，用戶和商家是有著天然的連接的。美團的作用是通過搭建平臺，提高交易雙方的信息獲取效率，交易效率等。從而幫助用戶和商家獲利。

放眼互聯(lián)網(wǎng)，服務(wù)雙邊市場的企業(yè)有很多。比如：滴滴連接著司機和用戶，比如：淘寶連接著淘寶商家和消費者。

為了更清楚講清楚美團的業(yè)務(wù)，我通過對比美團、淘寶、滴滴的三者的平臺模式，來闡述美團的特點。

美團用戶端特點：大眾市場，需求扁平

用戶端：泛指服務(wù)使用者，比如：購買者、消費者等。

（1）美團服務(wù)于大眾用戶市場，而非利基市場

用戶側(cè)來說，相比較于貝貝網(wǎng)垂直媽媽人群，寺庫垂直高端人群的模式，美團&淘寶&滴滴面向的都是大眾市場。粗獷來說，任何一個用戶都是這三個企業(yè)的目標用戶。美團是滿足所有用戶生活服務(wù)需求，淘寶是滿足所有用戶購物需求，滴滴是滿足所有用戶出行的需求。

利基市場：較大的細分市場中，具有相似興趣或需求的一小群顧客所占有的市場空間。

（2）美團用戶需求深度淺，需求廣度扁平

首先說下需求深度和廣度的概念。現(xiàn)在比較普遍的衡量需求的方式是“需求層次”，無論是馬斯洛需求原理還是各種KANO模型等。

我們來換一個角度看需求，比如：我現(xiàn)在要挖礦，我有一個挖礦的需求。從廣度來說，我可以在湖南挖，在福建挖。從深度來說，我可以挖1米，挖100米。

以美團為例：美團的目標市場是生活服務(wù)，用戶的需求深度淺，需求廣度扁平。實際生活中用戶可能中午12點，需要吃一份吉野家（吉野家請給下廣告費謝謝）。下午3點，和小伙伴去唱KTV。晚上7點，去吃了一頓呷浦呷浦（呷浦呷浦請給下廣告費）。半夜12點，太累了，去按摩了一下腳丫子（此廣告位招商中）。

• 從需求深度來說，不同的人，選擇生活服務(wù)品類的路徑是不同的。大部分本地生活服務(wù)不存在傳說中的“大保健一條龍”的明確需求鏈，用戶的大部分需求是短且扁平的。
• 從需求廣度來說，用戶的需求十分廣泛，扁平，用戶同時擁有吃喝拉撒睡唱玩跑跳等需求。這一點美團和淘寶很類似，需求可以按照品類向下拆分成多級。

美團&滴滴&淘寶三者進行對比，從用戶需求側(cè)來說，美團是有很多拓展和想象空間的。滴滴是最窄的，主要是出行場景。所以可以看到，在美團的商業(yè)邏輯里，用戶端需求深度淺，需求廣度扁平。需要不斷覆蓋更多的品類，通過品類交叉增加用戶的粘性和crosssale。

美團&滴滴&淘寶業(yè)務(wù)對比（這個圖很重要）：

美團商家端特點：商家差異化，商家需求較深

商家端：泛指服務(wù)提供者，比如：賣家、司機等。

首先看下淘寶和滴滴商家端特點：

（1）滴滴的商家端

滴滴的服務(wù)提供者大部分為司機，通過共享經(jīng)濟，滴滴連接著市場的閑置運力。我們從司機的角度來看，司機需要平臺提供什么？

最主要的是客流。同餐館，店鋪相比，司機這種服務(wù)提供者是小到不能再小了，他們需要的滴滴商家端提供的支持也會少很多。另外，打車服務(wù)為了標準化，整體的服務(wù)體驗會慢慢的專業(yè)化和趨同。

如果你看滴滴的整個司機的畫像，其實也會慢慢變得比較收斂。這對應的是滴滴商家端的需求差異化程度不大。

（2）淘寶的商家端

淘寶的商業(yè)模式包含B2C和C2C，從趨勢看，在京東的裹挾下，淘寶的B2C或者小B2C會占著越來越多比例。雖然淘寶的品類多樣，但是實物電商終究逃不出零售的范疇。淘寶做的是實物電商，美團做的是服務(wù)電商。

兩者相比較，實物電商的商家端的需求差異化不高，也就是不同的賣家需要平臺提供的服務(wù)相似。賣襪子商家的和賣冰箱的商家無論是經(jīng)營模式，還是需要平臺提供的幫助，都相差不太多。

美團的商家端和上面兩者有著明顯的不同，原因有兩個：

特點一：美團的不同商家的需求不同

• 電影院：美團的電影院解決方案是在線訂票，用戶可以選擇電影場次，座位位置，在線上購買電影票。
• 火鍋店：火鍋店的美團解決方案是預訂，用戶可以通過APP進行排號，預訂進入餐廳的資格。

電影院和火鍋店的解決方案完全不同：

• 首先兩者的業(yè)態(tài)不同，火鍋店不可能讓你不進入就提前點菜付費，但是電影院可以；
• 其次，兩者所在的市場不同，電影院可以在線買票并且影院同步訂票信息，是建立在在線平臺和商家的票務(wù)系統(tǒng)是打通的。打通就意味著改造存量市場，這就涉及到改造難度。

你想想你周圍的電影院有多少家，一個手可以數(shù)清吧，你再想想你周圍的火鍋店？

得千手觀音吧。數(shù)量越多，業(yè)態(tài)越雜，由此可見，不同市場的改造難度區(qū)別很大。

餐飲和電影商家的不同（圖片 引用自艾瑞咨詢）

特點二：美團商戶端需求深度深

生活服務(wù)的實體店鋪大部分為小微商戶，一個商戶的經(jīng)營涉及到營銷、供應鏈、用戶管理等方方面面。比如：餐飲行業(yè)，從食材的采購、到備菜、到后廚、到點菜、到餐桌整體流程復雜，且不同餐飲業(yè)態(tài)的流程都很不相同。

所以可以看到：在美團的商業(yè)邏輯里，在商家端，商家類型差異化，商家需求較深。美團的業(yè)務(wù)擴張，就是根據(jù)不同商戶提供解決方案，提高需求覆蓋的深度，更好的為商家賦能。

本節(jié)小結(jié)：美團的商家端和用戶端的特點，決定了美團的商業(yè)模式和其他平臺的不同。根據(jù)這種特殊的模式，美團一共布局了四塊拼圖。

美團的四塊拼圖：兩個點，兩條線

美團是業(yè)務(wù)模式為服務(wù)雙邊市場，通過“連接”，提高市場的效率。簡化來說兩個點——用戶端、商家端，兩條線——到店、到家，通過對兩點兩線完成一個閉環(huán)的構(gòu)造。

美團的所有業(yè)務(wù)都可以通過下圖來概括，一共四塊拼圖。下面我分別闡述下四塊拼圖的擴張思路，并回答一些關(guān)鍵的小問題～

拼圖一：用戶端

消費是一個需求深度很淺的行為，業(yè)務(wù)的拓展主要依賴于品類和服務(wù)范圍的拓展，這里可以通過回答兩個問題來看美團拓展方式。

問題1：美團為啥要做旅行？不是做專注本地生活服務(wù)么？

美團從用戶的本地生活服務(wù)起家，第一種拓展路徑是拓寬品類，先餐飲，后餐飲KTV美甲。

另一個路徑就是從本地到異地。你的異地，就是別人的本地，這個界限很模糊，所以做酒旅是順水推舟。

問題2：美團為啥不做租房？不是要讓我活的更好么，我現(xiàn)在就著急找房子哇

我覺得不是不做，是你著急租房的需求被美團達爾文了（優(yōu)勝劣汰，自然選擇）。據(jù)說美團內(nèi)部給每個新項目的時間半年左右，如果在時間內(nèi)拿不到成果，就會把資源傾斜到其他的業(yè)務(wù)上。其實思考這個問題很簡單，美團的擴展原則是高頻、剛需。

綜上，我們可以看到用戶側(cè)拓展方式是從本地到異地，從單品類到多品類，從到店到到家。根據(jù)高頻，剛需原則進行需求過濾，看起來美團的觸角伸向了四面八方，但是全部有據(jù)可尋。

用戶需求的擴展有邊界么？

這個不好說誒，因為所謂的邊界是基于你現(xiàn)在的視域的。你在現(xiàn)在這一步，是看不到你走完下一步之后的邊界的。如果真的要硬說一個邊界，那可能就是live better啦。

拼圖二：商家側(cè)

消費是一個需求深度很淺的行為，而商戶提供服務(wù)是一個鏈條比較長的行為。在初期，商戶借助美團將線上流量引流到線下，美團幫助商戶有了更加強大的營銷能力，這個服務(wù)美團已經(jīng)在行業(yè)NO.1了。

那問題來了，然后呢？

其實在沒有美團之前，線下商戶也是運營挺好的。除了用團購撬動商家營銷能力外，美團推出的點菜、排隊、數(shù)據(jù)分析等服務(wù)幫助了商家，但是達不到顛覆的作用。

美團對外的商家策略是對商家形成四大賦能：營銷賦能、技術(shù)賦能、經(jīng)營賦能、金融賦能。助力商家完成智慧餐廳，智慧門店的升級。

其實如果你看美團現(xiàn)在的商家端業(yè)務(wù)，已經(jīng)悄悄布局全產(chǎn)業(yè)鏈，從B2B采購、ERP系統(tǒng)、收款工具、經(jīng)營分析軟件，商家金融等。從獲客，到店內(nèi)經(jīng)營再到小貸，為啥商家側(cè)需求要做的這么深？

我覺得這里涉及到小數(shù)據(jù)和大數(shù)據(jù)的問題。單個商家的團購數(shù)據(jù)要經(jīng)歷多久才能達到大數(shù)據(jù)級別？估計要到商家倒閉吧！

所以單個商家的大數(shù)據(jù)怎么獲??？

全鏈路經(jīng)營數(shù)據(jù)。從一個黃瓜買入，到這個黃瓜1/3被做成外賣賣了5快錢，2/3被用來堂食擺盤掙了10塊錢。團購數(shù)據(jù)對于美團形成不了商家經(jīng)營的大數(shù)據(jù)，只有不斷服務(wù)商家的全鏈路經(jīng)營，才能激活美團的數(shù)據(jù)模塊。

問題3：美團為啥要做新零售？

新零售上美團動靜較大的是對標盒馬的“小象生鮮”，我實地去了趟“小象”，體驗還有很多要改善的地方，美團商家側(cè)的特點是不同商戶的需求差別很大。針對這個市場，美團會對不同商家給出特定的解決方案。“小象生鮮”是美團對于線下零售商家解決方案，也是新零售的第一步棋。

為了看懂美團的新零售，我們看下曾經(jīng)是“美團”的孩子的“貓眼”。貓眼為美團2015年成立的全資子公司，到2018年貓眼的三大股東已經(jīng)變?yōu)楣饩€投資、光線傳媒、騰訊爸爸。

• 2015年7月，貓眼電影獨立為美團網(wǎng)旗下全資子公司貓眼文化傳媒有限公司。
• 2016年7月美團將其持有的貓眼67.4%的股份出售給光線王長田，貓眼從美團100%控股轉(zhuǎn)變成光線控股，成為光線系的一家控股子公司。
• 2017年8月貓眼引進包括光線在內(nèi)的新投資者，美團再釋放19.7%的股份。

電影是線下的重要場景，電影院是必須爭取的商家，所以美團將業(yè)務(wù)擴展到貓眼。當在線售票模式逐漸完善，“貓眼平臺”對于電影院的服務(wù)也越發(fā)縱深，甚至需要聯(lián)合發(fā)行方進行IP的宣傳和打造。在這個時候，美團對于貓眼的優(yōu)勢就遠弱于光線對于貓眼的優(yōu)勢。

類比看新零售：

• 首先，這是一塊商家拼圖，需要拿到。
• 其次，目前盒馬的改造方式已經(jīng)得到初步驗證，美團試水成本較低。
• 再次，未來怎么樣，需要看繼續(xù)做大這塊兒拼圖的難度和美團的決心啦。

拼圖三：連接到家場景

到家場景有外賣，商超宅配，服務(wù)上門等。這里我們著重說下外賣這個事情

問題4：滴滴要做外賣啦！美團完了么？

要回答這個問題，先看看滴滴做外賣的優(yōu)勢是啥。滴滴是送人的，如果把人變成了物，不就是滴滴外賣了么？

滴滴是中國版的Uber，我們可以看下Uber的發(fā)展。

Uber的目標是“Uber for everyting”，除了打車外，Uber還有外賣，快遞等業(yè)務(wù)。Uber外賣的邏輯依舊是共享經(jīng)濟，用戶下單，司機搶單，司機去餐廳取餐然后配送給用戶。相比較于國外大部分直營外賣團隊的公司，Uber是少有的用共享經(jīng)濟做外賣的企業(yè)。

回看滴滴，有Uber外賣的成功樣本，有可能成為中國的Uber外賣么？

很難。

首先，如果滴滴用共享司機的方式做外賣，在中國現(xiàn)在的競爭格局下生存很困難。經(jīng)過美團，餓了么外賣小哥的培養(yǎng)，顧客已經(jīng)對于配送時長和配送的標準化服務(wù)有了一定的要求。如果配送小哥全部是普通的司機，整體的配送服務(wù)質(zhì)量一定會降低，這可能是顧客不愿意買單的。

其次，如果滴滴采用自營外賣團隊的方式做外賣，就和美團餓了么相同模式，并沒有自己的競爭壁壘。雖然滴滴有自己專業(yè)的配送算法作為優(yōu)勢，但是在這個維度上，其他外賣公司也都很強勢。

外賣市場是規(guī)?；?jīng)濟，美團，餓了么玩家已經(jīng)擁有了廣大的用戶規(guī)模和商家，如果想逆風翻盤，一定要有自己的制勝點?，F(xiàn)在來看，滴滴并沒有特別明顯的競爭優(yōu)勢。

拼圖四：連接到店場景

用戶是怎么到店鋪里面消費的呢？

用戶到店場景的連接原來主要是通過信息，用戶在美團點評APP上，看到了商家的信息，促成了進入店鋪的行為。隨著2018年，美團進軍打車，收購摩拜，到店場景的連接不僅僅是信息，也拓展到人的移動。

問題5：美團不做打車行么？

雖然美團打車現(xiàn)在還沒有全面鋪開，但是有很多司機已經(jīng)翹首以待了。目前滴滴的抽點等政策，讓司機抱怨連連。大家都在等待美團的補貼，等待因美團再次教育市場而薅到的羊毛。市場上一家滴滴獨大，的確是對于司機和用戶是不利的。我們希望有更多的競爭，從中獲利。

但是冷靜的看下，如果美團不做打車可以么？如果市場上出現(xiàn)一個美圓，美橢去做打車可以么？為啥一定是美團？

因為入口之爭，場景之爭。在“連接到店場景”這拼圖上，出行是必須爭的一塊兒。

就好比淘寶的競爭對手，會出現(xiàn)在微信里一樣。在微信剛出來的時候，你不會想到一個微信里面會長出一個拼多多。當微信掌握了人們的上網(wǎng)時間，掌握了人們的流量入口，你不會想到會在里面孵化出多少企業(yè)。

類比到店場景，人們到店的第一步都是出行，無論是打車或者單車。假如滴滴完全掌握了到店的入口，那用戶去哪家店，消費哪個套餐可能就不是美團說了算了。流量為王，入口也為王。出行入口不掌握在自己手里，對美團來說是一個威脅。

總結(jié)

本文的觀點：美團目前所有的業(yè)務(wù)，都沒有脫離連接用戶和商家的閉環(huán)。

• 美團所處雙邊市場，連接著用戶端和商家端；
• 美團的四塊拼圖是用戶端、商家端、連接到店場景、連接到家場景，目前業(yè)務(wù)均是在四塊拼圖中不斷擴張。

作者：姜太公公 ， 微信號公眾號：grandpa_jiang，產(chǎn)品老流氓，終身學習者。致力于研究產(chǎn)品方法論，解決小白PM的疑難雜癥。

本文由 @姜太公公 原創(chuàng)發(fā)布于人人都是產(chǎn)品經(jīng)理。未經(jīng)許可，禁止轉(zhuǎn)載

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