隨著很多事物的 unbundle，又同時會出現(xiàn)對于單體事物的新的組織方式的機會。

一、Unbundle （解構(gòu)）

我在《再說五個小風口及其邏輯，預測第六個小風口》這篇文章中曾經(jīng)提到了一個點，當時就引起很多人的興趣，那個點叫做：
Unbundling the facilities（解構(gòu)硬件基礎設施）。比如“迷你KTV”就是硬件設施解體中的一種。

其實，在這個之前，我還分別在三篇文章里使用過 Unbundle 這個概念。

• 《一場關乎留存率的戰(zhàn)爭 | 內(nèi)容創(chuàng)業(yè)的商業(yè)本源》
• 《世界上竟然有一張在發(fā)行后還不斷更新的唱片？| 一切產(chǎn)品都將服務化》

在上面這兩篇文章中，我分別提到：雜志和專輯的存在形態(tài)，本身就是被古老的硬件條件限制的結(jié)果。

突破了雜志這個紙質(zhì)載體的限制后，哪怕 42章經(jīng) 每周只發(fā)一篇文章，也可以是一本優(yōu)秀的「周刊」；突破了唱片這個硬件 CD 的限制后，哪怕只有一首單曲，也可以是一個完整而獨立存在的優(yōu)秀「專輯」。

在《一個價值10億美元的互聯(lián)網(wǎng)消費品牌是怎樣煉成的？》這篇文章中，我提到像寶潔這樣的大品牌正在被無數(shù)的獨立領域小品牌肢解（Unbundle）：

單單2014年一年，寶潔就投入了20億美元在產(chǎn)品研發(fā)，100億美元在廣告投放，并且通過超強的渠道把控，讓超過100個自有品牌矩陣占據(jù)了絕大多數(shù)人的貨架視線。

在過去幾十年間，這就是所有傳統(tǒng)快消品牌屢試不爽的制勝法寶：

1）重金投入研發(fā)

2）重金投入廣告

3）重金投入渠道

沒了。就是用這種碾壓式的策略，寶潔在1960年到2010年間，銷售額幾乎每十年翻一倍，到今天市值已經(jīng)超過2000億美元。

（被肢解中的寶潔）

但以上這些 Unbundle 的本質(zhì)是什么呢？

是渠道的變化。

所有的公司都是追求發(fā)展和增長的，傳統(tǒng)公司的做法是：抓住一群用戶，不斷地給這群人提供更多的產(chǎn)品或服務。

而互聯(lián)網(wǎng)公司的做法是：做好一個產(chǎn)品或服務，不斷地獲取更多的用戶。

為什么會有這樣的差異呢？

因為對于傳統(tǒng)企業(yè)來說，渠道是核心的資產(chǎn)和成本中心，所以傳統(tǒng)企業(yè)做事情要圍繞渠道。

而線下渠道能接觸到的人群是相對固定的，所以理性的選擇就是圍繞已經(jīng)抓住的渠道人群做更多事情。

但互聯(lián)網(wǎng)時代，渠道的成本是趨近于零的，所以企業(yè)在更多地圍繞用戶做文章。

比如對于快消品商家來說，貨架的位置和數(shù)量是固定的，要最大化貨架的轉(zhuǎn)化率，那么要做的就是盡量讓每個產(chǎn)品滿足最多數(shù)人的需求，所以很多產(chǎn)品都是多功能的，比如洗發(fā)水都要有去屑、潤發(fā)、護發(fā)、防脫發(fā)等等功能。

這樣的好處是，一款產(chǎn)品能夠滿足每一個走進商場的潛在用戶，從而最大化產(chǎn)品的購買轉(zhuǎn)化率（對他們來說，一款對每個用戶都值 80 分的產(chǎn)品的價值，是要優(yōu)于一款對某些用戶值 60 分，而對另一些用戶值 100 分的產(chǎn)品的）。

但是，為了兼顧不同的用戶群體，也會帶來一定的問題：

1. 特定用戶為自己本不需要的產(chǎn)品功能付出了溢價；
2. 特定用戶沒有享受到某種最有效的需求解決方案。

而利用線上渠道，新品牌就能夠很好地解決這兩個問題。

再比如，另一個最經(jīng)典的例子是報紙和雜志。

過去的報紙和雜志，也是一樣的線下渠道分發(fā)，那么為了盡可能地滿足所有人的需求，必須要設置包括體育、汽車、商業(yè)、娛樂、政治等等在內(nèi)的各種欄目。

于是，過去經(jīng)常發(fā)生的情況是，一個人買了一份報紙，最終消費的只有自己感興趣的某幾頁內(nèi)容。

但如果我只對體育欄目感興趣，為何讓我付出溢價購買其他欄目呢？

所以，這就是現(xiàn)在各種更有深度的垂直媒體出現(xiàn)的原因。

這就是典型的 圍繞渠道做產(chǎn)品 和 圍繞人群做產(chǎn)品 的區(qū)別。

圍繞線下渠道，傳統(tǒng)商家追求的是用一款滿足「最大公約數(shù)」的產(chǎn)品，解決用戶需求的「并集」。而圍繞線上渠道，現(xiàn)在的企業(yè)追求的是一款「極致」的產(chǎn)品，滿足某個特定用戶群體的最迫切需求。

線上渠道帶來的，就是低成本接觸到超大量特定用戶群體的機會。這在之前是不可能想象的。

說到這里，我們還可以再繼續(xù)延展 unbundle 的外延。

首先，站在用戶的角度，時間碎片化也是一種 unbundle。

之前需要整段時間來消費的服務，變得零散化了。比如地鐵上的閱讀，比如會議間隙的王者榮耀。

地理屬性的拆分，也是一種 unbundle。

之前需要到某個固定場所進行的消費，變得更觸手可及了。比如樓下的便利店，比如商場內(nèi)的迷你 KTV。

服務流程的獨立化，也是一種 unbundle。

之前完全一體化的連續(xù)流程，也可以變成并行服務。比如醫(yī)院，是否可以把化驗、診療、開藥分成三個不同的實體機構(gòu)來進行服務呢？

所以，線上渠道的改變、消費水平的提升，都潛移默化地讓人們：更有意識地用最高效的方式去追求個人需求的最大化滿足。

這背后是精神需求高于物質(zhì)需求，時間成本高于金錢成本所帶來的結(jié)果。

而順著這個思路，我們還可以發(fā)現(xiàn)很多現(xiàn)存的機會。

二、Rebundle （重構(gòu)）

隨著很多事物的 unbundle，又同時會出現(xiàn)對于單體事物的新的組織方式的機會。（比如把每份雜志打散，再用垂直主題的維度去重新組合）

所以我們看到，網(wǎng)易云音樂把各種單曲組織起來，成為音樂平臺；今日頭條把各種單條新聞組織起來，成為新聞平臺；京東把各種獨立商品組織起來，成為電商平臺。

這些平臺都是因為線上渠道的 unbundle 而有了 rebundle 的可能性（釋放了產(chǎn)品或服務的更多維度的屬性），反過來又因為這些 rebundle 的平臺，讓 unbundle 的內(nèi)容/產(chǎn)品/服務有了更多的擴散性。

而 rebundle 目前可見的最大好處就是能夠高效的平攤用戶獲取成本，提高跨產(chǎn)品銷售的轉(zhuǎn)化利用率。（我相信這也是垂直電商大多沒有機會，而真正的平臺型電商存活的原因）

最后，在對同類型產(chǎn)品進行 rebundle 之后，平臺型的公司難以免俗的，還是會圍繞人群進行服務的 rebundle。

比如京東的到家業(yè)務，比如今日頭條的內(nèi)涵段子、抖音等產(chǎn)品。

對于這些平臺來說，先做人群、再擴品類、最后做自營似乎是一條必經(jīng)的道路。畢竟像我們提到過的，增長是企業(yè)的原罪。

但企業(yè)該如何避免合久必分、分久必合呢？

有一個比較偏門的商業(yè)理論叫輪轂理論，其實解釋起來很簡單，就是把能夠共享的基礎服務部分作為輪子的中心，讓外圈無數(shù)的產(chǎn)品部門以此為中心來獨立運轉(zhuǎn)。

現(xiàn)在，整個社會都是在分工細化的進程中，這個進程就是基礎設施不斷搭建的過程。其實每家公司就像一個小社會，所以我相信公司內(nèi)部也是一樣，要搭建基礎設施，為其他產(chǎn)品和業(yè)務部分賦能，讓每個產(chǎn)品部門都像一家創(chuàng)業(yè)公司一樣運轉(zhuǎn)是極致。

我管這叫「平臺化自營」，配合產(chǎn)業(yè)基金的投資會效果更佳。這點騰訊早就做的很好，小米也不錯，美團和今日頭條最近也后來居上了。

#專欄作家#

曲凱，微信公眾號：42章經(jīng)（ID：MyFortyTwo），人人都是產(chǎn)品經(jīng)理專欄作家。海歸創(chuàng)投人。美國杜克大學研究生畢業(yè)，對職業(yè)規(guī)劃，互聯(lián)網(wǎng)產(chǎn)品、創(chuàng)業(yè)、投資等領域有自己獨特見解。

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