數(shù)據(jù)分析究竟是在做什么？什么是數(shù)據(jù)分析，如何做高質(zhì)量、有價值的分析工作？這篇文章給你答案。數(shù)據(jù)分析不只取數(shù)，一起做高價值數(shù)據(jù)分析師！推薦對數(shù)據(jù)分析，數(shù)據(jù)運營感興趣的童鞋閱讀。

有一個做數(shù)據(jù)分析師的朋友，向我表達(dá)了他的焦慮。他覺得每天的取數(shù)沒有技術(shù)含量，知道自己要做分析，但不知道怎么做分析。這位朋友是很多人的縮影。

很多人從第一天入職開始就是從取數(shù)做起的，以為取數(shù)就是工作的全部內(nèi)容。從來沒見過真正的分析是什么樣的，也沒有參與到業(yè)務(wù)的決策中去，想跳出來也不知道從何做起。困在取數(shù)這個枯燥且低質(zhì)量的工作中。

我之前也給過很多建議，比如少做取數(shù)多做分析等等，現(xiàn)在我覺得還是從數(shù)據(jù)分析師這個崗位設(shè)置的意義說起可能更容易理解，今天了解數(shù)據(jù)分析究竟是干什么的。

01 “數(shù)據(jù)分析”是干什么的

首先要注意，數(shù)據(jù)分析是干什么的，和數(shù)據(jù)分析師是干什么是兩回事。要知道數(shù)據(jù)分析師是干什么的，先得知道數(shù)據(jù)分析是干什么的。

數(shù)據(jù)分析是一種決策的方法，是從歷史數(shù)據(jù)總結(jié)經(jīng)驗并推演出結(jié)論的完整分析過程。和數(shù)據(jù)分析的決策方法對應(yīng)的，是拍腦袋決策和經(jīng)驗決策。

拍腦袋決策拍腦袋決策，有時候并不是做出的決策不好。而是你很難持續(xù)的優(yōu)化。而有數(shù)據(jù)記錄，并用數(shù)據(jù)驅(qū)動的方法，未必一開始做的就很好。但是你可以總結(jié)過去的。經(jīng)驗不斷的優(yōu)化這樣不管你的起點是怎么樣，最終一定會達(dá)到一個相對較好的水平。

這里講一個瓷器的故事你就能理解兩者的差異。

在歷史上很長一段時間，中國的瓷器都是世界頂尖的。在明朝末期的時候，只有中國和中國的兩個藩屬國朝鮮越南能夠制作瓷器。瓷器能夠帶來大量的白銀，所以朝廷對于瓷器工匠的管理非常嚴(yán)格，其他國家的人接觸不到瓷器工匠，無法得到制作方法。

當(dāng)時的歐洲瓷器是非常昂貴的，歐洲人實在是太想自己做瓷器了。到了十八世紀(jì)，一位叫做伯特格爾的煉金術(shù)師開始研究瓷器，但伯特格爾不知道瓷土的成份，所以只能不斷嘗試。好在他有煉金的基礎(chǔ)，懂一些化學(xué)實驗的方法。用了整整一年的時間，只燒制出了一個品相非常差的陶器，非常難看且不經(jīng)用。

到了第三年，他非常幸運的在德國的某地區(qū)發(fā)現(xiàn)了適合燒制的土壤。但那些土壤和中國瓷土的成分不完全相同。不能直接燒制瓷器。后來伯特格爾進行了很多次的實驗。終于發(fā)現(xiàn)在這些土當(dāng)中添加一定比例的長石，便可以燒制出潔白的瓷器。

在這四年的時間里面，他做了3萬次實驗。他不僅記錄了全部的實驗過程和結(jié)果，而且把每一次實驗之間的細(xì)小差異全都記錄下來了。

有了這些記錄，歐洲人不斷地對瓷器進行改進。比如法國發(fā)明了琺瑯瓷器，英國人發(fā)明了骨質(zhì)瓷器。18世紀(jì)的時候，琺瑯瓷器被歐洲人帶到了中國，康熙皇帝非常喜歡，并要求大內(nèi)仿制。這標(biāo)志這當(dāng)時中國的瓷器在制造技術(shù)上已經(jīng)落后于歐洲了。

這個故事里中國瓷器和歐洲瓷器的發(fā)展就是經(jīng)驗決策和數(shù)據(jù)決策的區(qū)別。古代中國是經(jīng)驗決策。瓷器的燒制方法都考口口相傳以及多年的經(jīng)驗，手藝經(jīng)常失傳。雖然在歷史中中國瓷器一直領(lǐng)先世界，但由于不重視量化度量，也沒有實驗記錄，很長時間沒有進步。

而歐洲是數(shù)據(jù)決策。歐洲瓷器由于記錄下了陶瓷的成分配比工藝流程等等，雖然一開始的起點較低，但很快就超過了中國瓷器。這就是數(shù)據(jù)分析的價值。企業(yè)經(jīng)營和瓷器制作一樣，有很多需要改進的地方。如果不用數(shù)據(jù)決策，很快就會被其他人追上然后失去競爭力。

02 “數(shù)據(jù)分析師”是干什么的

數(shù)據(jù)分析的決策流程在推進的過程中會遇到一些問題，比如沒有數(shù)據(jù)、數(shù)據(jù)雜亂、數(shù)據(jù)獲取困難、缺少數(shù)理統(tǒng)計知識等。所以為了推進這個流程，數(shù)據(jù)分析師登場了。舉個互聯(lián)網(wǎng)公司的例子：

1. 分析背景：運營做了一次營銷活動投放，想要分析一下外部廣告哪類人群更有效，從而決定下一次的外部投放側(cè)重哪類人群。
2. 獲取數(shù)據(jù)：于是運營給數(shù)據(jù)分析師提了這樣一個需求：獲取投放期相比平時的新用戶、老用戶、流失回流用戶的規(guī)模提升規(guī)模。
3. 分析數(shù)據(jù)：運營拿到數(shù)據(jù)后，發(fā)現(xiàn)活動期流失回流用戶提升比例較大，初步?jīng)Q定下一次營銷針對流失回流用戶提供回流福利。但還需要評估用戶回規(guī)模用來確定營銷預(yù)算。
4. 再次獲取數(shù)據(jù)：于是給數(shù)據(jù)分析師又提了一個需求：獲取累計流失用戶的用戶數(shù)。
5. 再次分析數(shù)據(jù)：運營拿到數(shù)據(jù)后，根據(jù)上一次活動的回流比例估算了一下回流人數(shù)，計算出回流福利所需的預(yù)算。
6. 分析結(jié)果：預(yù)估活動預(yù)算，向業(yè)務(wù)領(lǐng)導(dǎo)提交方案。

這整個決策過程都是數(shù)據(jù)分析。只不過這個數(shù)據(jù)分析中，運營同事是主角，數(shù)據(jù)分析師是配角。整個分析框架是運營同事主導(dǎo)的，數(shù)據(jù)分析師在其中只承擔(dān)取數(shù)的工作。數(shù)據(jù)分析師不知道全貌是什么樣的，有點像盲人摸象，只看到局部，看不到整體。

但如果沒有數(shù)據(jù)分析師，這個流程走下來也確實會比較麻煩。原本一天時間可以搞定，可以要變成三天。所以這個案例中的數(shù)據(jù)分析師的價值是提高了數(shù)據(jù)分析的效率?？偟膩碚f，只要是推動完成數(shù)據(jù)分析流程的工作，都可以是數(shù)據(jù)分析師的工作。為了完成數(shù)據(jù)分析的整個過程，我們一般要做三件事：獲取數(shù)據(jù)，處理數(shù)據(jù)，分析數(shù)據(jù)。這幾件事對應(yīng)的工作內(nèi)容有：

（1）獲取數(shù)據(jù)：

• 數(shù)據(jù)采集：前端開發(fā)、CRM錄入等
• 數(shù)據(jù)存儲：數(shù)據(jù)庫開發(fā)、數(shù)據(jù)倉庫開發(fā)等
• 數(shù)據(jù)提?。号R時取數(shù)、數(shù)據(jù)產(chǎn)品開發(fā)、報表開發(fā)等

（2）處理數(shù)據(jù)：通過sql、excel、python等數(shù)據(jù)處理工具對數(shù)據(jù)進行維度下鉆、聚合等操作。

（3）分析數(shù)據(jù)：通過結(jié)合業(yè)務(wù)知識、機器學(xué)習(xí)等方式，從數(shù)據(jù)中獲得結(jié)論

上述這些工作都和數(shù)據(jù)分析師有關(guān)，有些公司分得細(xì)一些，數(shù)據(jù)分析師只負(fù)責(zé)處理和分析。

有些公司比較粗，數(shù)據(jù)分析師一人多職，什么都要會一點。

做著不同的工作的崗位但都叫數(shù)據(jù)分析師，這也是目前業(yè)內(nèi)數(shù)據(jù)分析師崗位要求非常亂的原因之一。應(yīng)聘時也要注意，這些數(shù)據(jù)分析師的崗位要求千差萬別，有些要會excel，sql，有些要會hadoop，有些需要咨詢公司經(jīng)驗等等。要想有準(zhǔn)備地應(yīng)聘，就得事先搞清楚這個崗糾結(jié)側(cè)重什么。

03 數(shù)據(jù)分析師平時做什么

數(shù)據(jù)分析師不是出入高層會議室的光鮮亮麗的軍師角色，而是一個很苦逼的崗位，有大量的臟活累活。經(jīng)常遇到的臟活累活有：取數(shù)、對口徑、底層重構(gòu)，號稱數(shù)據(jù)分析師三座大山。

取數(shù)：

取數(shù)是絕大部分?jǐn)?shù)據(jù)分析師平時干的最多的活。領(lǐng)導(dǎo)做決策要你取數(shù)、業(yè)務(wù)做匯報要你取數(shù)、自己做分析也要取數(shù)。有時候為了取一個數(shù)，要對整個數(shù)據(jù)底層做一個梳理?；舜蟀胩鞎r間，只取出了一兩個數(shù)。領(lǐng)導(dǎo)看來還覺得你工作效率低，取個數(shù)取半天。其中的苦真是一言難盡。

對口徑：

取數(shù)的痛苦不僅僅來自于工作量，還來自于口徑還經(jīng)常對不齊。取出來的數(shù)據(jù)和報表對不上、和業(yè)務(wù)系統(tǒng)對不上、和上次取得數(shù)據(jù)對不上等等都會把人心態(tài)搞崩。有時候辛辛苦苦搞了一個下午取出來的數(shù)據(jù)，發(fā)現(xiàn)對不上。又要花時間去對兩個數(shù)據(jù)的口徑差異到底是什么？如果自己錯了又要重新取。

有時候一個數(shù)據(jù)和其他人不一致，整個報告就得推到重新寫?？趶讲唤y(tǒng)一不是創(chuàng)業(yè)公司特有的問題，大廠一樣存在，一個公司內(nèi)新用戶數(shù)這個口徑就可能有多個版本。我想每個數(shù)據(jù)分析師的新年愿望一定是每個口徑都能夠?qū)R。

底層重構(gòu)：

隨著業(yè)務(wù)的發(fā)展，數(shù)據(jù)底層表中的維度和指標(biāo)經(jīng)常會變化，就需要底層重構(gòu)。這個工作的痛苦之處在于底層變了，那么和它對應(yīng)的報表也得變，然后周報月報的模板也要變，然后業(yè)務(wù)會對新的數(shù)據(jù)反饋一些取數(shù)需求……

真是子子孫孫無窮盡也。以上這些工占到了數(shù)據(jù)分析是在日常工作當(dāng)中的百分之七八十的時間，真正產(chǎn)生價值的工作只集中在剩下 20%的時間。所以開篇那位朋友提到的數(shù)據(jù)分析師工作價值感低。是非常普遍的現(xiàn)象。那么如何提升價值呢？

04 如何提升數(shù)據(jù)分析師的價值

數(shù)據(jù)分析師的價值就要看他在這整個的數(shù)據(jù)分析過程中發(fā)揮的作用。一般來說，高價值的工作有：

• 提出好問題
• 給出好答案
• 總結(jié)分析套路
• 提供高效工具
• 解決困難問題

1. 提出好問題

一個好的問題是決定分析價值上限的最核心因素。

以下問題，哪個問題的價值更大？

• 兩組運營投放的文案a和文案b哪個更好
• 用戶規(guī)模下降的原因。
• 目前的運營重點應(yīng)該是繼續(xù)提升用戶規(guī)模還是嘗試商業(yè)化？

第一個是具體執(zhí)行的問題，關(guān)系到某個具體的業(yè)務(wù)同事的工作，分析的結(jié)果是最終選擇一套方案。

第二個是戰(zhàn)術(shù)層面的問題，關(guān)系到一個運營團隊的工作，這個問題的結(jié)果可能導(dǎo)致運營團隊的工作重點發(fā)生變化。

第三個是戰(zhàn)略層面的問題，關(guān)系到整個項目組的工作。分析的結(jié)果可能導(dǎo)致項目組的KPI變化甚至組織架構(gòu)調(diào)整。

所以很明顯是第三個戰(zhàn)略層面的問題更有價值。

不過很少有數(shù)據(jù)分析師能夠直接參與到戰(zhàn)略層面的分析，分析戰(zhàn)略層的問題。可能不切實際。但戰(zhàn)術(shù)層面的問題還是可以切入的，還是盡量的分析一些更高維度的問題。

2. 標(biāo)題

日常的分析往往淺嘗輒止：

• 銷售額為什么低？因為轉(zhuǎn)化率低。
• 轉(zhuǎn)化率為什么低，因為落地頁轉(zhuǎn)化率低
• 為什么落地頁轉(zhuǎn)化率低？因為……

這幾個回答都太淺，只給出表面的原因。這種結(jié)論給多了，業(yè)務(wù)以后就只會找你取數(shù)了。因為你給不了他想要的結(jié)果。

分析的結(jié)果有幾個層次：

• 最低的是what：告訴我業(yè)務(wù)同學(xué)目前發(fā)生了什么事兒？是好還是不好？是會繼續(xù)還是會結(jié)束？
• 其次是why：再然后是告訴他目前發(fā)生了這件事背后的原因是什么？
• 最后是how：最后是這件事兒能怎么辦？

盡量的多給出how，如果給不出號就給出why。如果都是what，那么價值就太低了。

3. 總結(jié)分析套路

前面兩個方向是把數(shù)據(jù)分析做得更深。挖掘更深物體。給出更深的解答。如果你不能在深度上提供更多的價值，那么你可以考慮在數(shù)量上。提供價值.

這不是說你做更多的分析。一個人的時間總歸是有限的。再怎么加班努力也很難產(chǎn)出比平時高一個數(shù)量級的結(jié)果。但是你可以通過總結(jié)一些類似問題的分析方法論，并將這些方法論推廣到全公司，甚至直接沉淀在業(yè)務(wù)系統(tǒng)中。那么更多的人采用這樣的方法，全公司提升的效率都是來自于你的產(chǎn)出。

4. 提供高效工具

另一種提高數(shù)量的辦法是提供高效的工具。這是最容易做到，但也很辛苦的一類工作。

每家公司或多或少都會有一些報表，但是報表好不好用就是另外一件事了。大部分的報表只是滿足一些基礎(chǔ)的數(shù)據(jù)查詢的需求，但往往數(shù)據(jù)口徑煩雜不清。報表的成績結(jié)構(gòu)又比較混亂，而且沒法解決一些個性化的下鉆或者聚合需求。

如果你能夠提供一個統(tǒng)一口徑、層級清楚、持續(xù)維護的報表或數(shù)據(jù)產(chǎn)品，這也是一種高價值的工作。很多大廠會有專門一個團隊來維護成熟也許的報表體系，所有業(yè)務(wù)層面的變動都會告知這個團隊，隨后在報表基礎(chǔ)上修改。

時間長了之后，這套數(shù)據(jù)產(chǎn)品就成了公司內(nèi)工作流必不可少的一個部分。但不是所有領(lǐng)導(dǎo)都能看清這個工作的價值?？赡軙霈F(xiàn)你在的時候別人不覺得這套報表有多重要，等你走了才發(fā)現(xiàn)沒你真不行。

就算是你的領(lǐng)導(dǎo)非?？粗兀阋惨宄@種成體系的報表系統(tǒng)在初期是沒什么出彩的地方的，也許在最初的三個月大家都不認(rèn)可。但到達(dá)一個量級會產(chǎn)生質(zhì)的變化。所以要做這方面工作，需要一定的耐心。

5. 解決困難問題

最后一種提高工作價值的方法是解決困難的問題。

困難的問題類型有很多。

• 溝通問題：某個分析問題牽扯到很多的部門，不同部門的訴求也不同，跨部門的溝通非常困難。如果你能平衡各方訴求，解決跨部門項目，這是價值。
• 產(chǎn)出時間問題：由于數(shù)據(jù)量級太大，無法保證在每天上午8點前產(chǎn)出數(shù)據(jù)。如果你能夠通過巧妙的數(shù)據(jù)模型設(shè)計使得產(chǎn)出時間提早兩個小時，這是價值。
• 團隊合作問題：業(yè)務(wù)團隊沒有數(shù)據(jù)驅(qū)動意識，數(shù)據(jù)分析團隊開拓合作不順利。你通過找出對方的業(yè)務(wù)痛點，主動提供分析結(jié)論，并推動建立流暢的合作機制，這是價值。
• 高層決策問題：高層討論決策時，希望能即時清楚業(yè)務(wù)現(xiàn)狀，加快決策效率。你把絕大部分的業(yè)務(wù)指標(biāo)都記在腦子中，成為高層決策時的人肉取數(shù)機，聊到任何業(yè)務(wù)問題都能馬上說出是否符合數(shù)據(jù)現(xiàn)狀，這是價值。

業(yè)務(wù)需要，但別人做不到但你能做到的困難工作，就是有價值的工作。

05 小結(jié)

對企業(yè)和組織來說，數(shù)據(jù)分析是必不可少的，但數(shù)據(jù)分析師不一定。我們能做的就是盡量提高自己在數(shù)據(jù)分析流程中的價值。如果數(shù)據(jù)分析師不能在數(shù)據(jù)分析流程中提供更大的價值，那么數(shù)據(jù)產(chǎn)品+業(yè)務(wù)解讀能取代大部分的數(shù)據(jù)分析師。

數(shù)據(jù)分析師這個崗位其實是不太標(biāo)準(zhǔn)化的，你能做什么完全看你各方面的總和能力。搞清楚數(shù)據(jù)分析是干什么的，可以讓我們理清自己可以發(fā)揮價值的地方都有哪些。如果不知道數(shù)據(jù)分析師要解決的問題，也就不知道自己可以在哪里發(fā)力。

結(jié)合自身優(yōu)勢，找到流程中自己能發(fā)揮最大價值的環(huán)節(jié)，一起做高價值的數(shù)據(jù)分析師。