分析 101 個(gè)創(chuàng)業(yè)失敗案例,我們總結(jié)了 20 大失敗原因
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從缺乏產(chǎn)品與市場(chǎng)的相配到團(tuán)隊(duì)成員的不和,通過(guò)分析 101 個(gè)創(chuàng)業(yè)失敗案例,我們總結(jié)了創(chuàng)業(yè)失敗的前 20 大原因。
Q:導(dǎo)致創(chuàng)業(yè)失敗的原因
我們給那些創(chuàng)業(yè)失敗公司進(jìn)行 CB Insights (CB Insights 是一家風(fēng)險(xiǎn)投資數(shù)據(jù)公司,會(huì)定期發(fā)布,如:按需經(jīng)濟(jì)之類(lèi)的經(jīng)濟(jì)發(fā)展趨勢(shì),以及獨(dú)角獸公司的名單) 的數(shù)據(jù)分析,來(lái)看看我們是否可以回答這個(gè)問(wèn)題。
同時(shí),在我們逐個(gè)分析這 101 個(gè)初創(chuàng)失敗的案例后,我們了解到兩點(diǎn):
- 一個(gè)創(chuàng)業(yè)公司因單個(gè)原因而失敗的情況很少;
- 在這些案例中,失敗的原因多種多樣。
經(jīng)過(guò)從中篩選,我們得出他們失敗的 20 個(gè)最主要原因。
因?yàn)楹芏鄤?chuàng)業(yè)公司有著多個(gè)失敗原因,你會(huì)發(fā)現(xiàn):這突出的 20 大創(chuàng)業(yè)失敗原因比例加起來(lái)不是 100%(遠(yuǎn)超過(guò) 100%)。
這里當(dāng)然沒(méi)有幸存者偏見(jiàn),但對(duì)于創(chuàng)業(yè)生態(tài)系統(tǒng)中的任何人來(lái)說(shuō),這里提供了很多相關(guān)的經(jīng)驗(yàn)教訓(xùn)。
幸存者偏見(jiàn):一種認(rèn)知偏差。其邏輯謬誤表現(xiàn)為:過(guò)分關(guān)注于目前人或物“幸存了某些經(jīng)歷”,然而往往忽略了不在視界內(nèi)或無(wú)法幸存這些事件的人或物。其謬論形式為:幸存過(guò)程 B 的個(gè)體 A 有特性 C,因此任何個(gè)體幸存過(guò)程 B 需要有特性 C。有特性 C 但無(wú)法幸存過(guò)程 B 的個(gè)體被忽略不加以討論。
值得注意的是,如果那些創(chuàng)始人沒(méi)有足夠的勇氣分享他們創(chuàng)業(yè)失敗的故事, 就不會(huì)有這次的數(shù)據(jù)分析,所以非常感激他們。
下面的圖表是對(duì)相關(guān)案例和每個(gè)原因的說(shuō)明:
7%:必要時(shí)沒(méi)有成功轉(zhuǎn)型
不能從一個(gè)壞產(chǎn)品、糟糕的雇傭或者糟糕的決定中,足夠快轉(zhuǎn)型或者改變,被這些公司里的 7% 選為失敗的一個(gè)原因。
傾注在一個(gè)不好的點(diǎn)子上,不僅會(huì)消耗資源和金錢(qián),也會(huì)使員工因沒(méi)有進(jìn)展而感到沮喪。
正如 Keith Nowak 在 Imercive 的案例中寫(xiě)道:
我們被困在轉(zhuǎn)型的半途中——在一個(gè)我們知道不會(huì)起作用的戰(zhàn)略和一個(gè)我們相信會(huì)成功,但難以被積極追求到的目標(biāo)的中間,這是一個(gè)對(duì)公司和個(gè)人而言都非常困難的地方。
我們極度的沮喪,因?yàn)椴荒苷_地執(zhí)行我們的新戰(zhàn)略,一天天過(guò)去卻沒(méi)有取得有意義的進(jìn)展,這是接近我們公司失敗的第一步。即使我們已經(jīng)將我們所有的一切投入,來(lái)度過(guò)這個(gè)時(shí)期,但是我們最終還是沒(méi)有跨過(guò)這個(gè)坎。
8%:勞累過(guò)度
創(chuàng)業(yè)者常常不能做到工作生活相平衡,所以勞累過(guò)度的風(fēng)險(xiǎn)很高, 勞累過(guò)度占了 8%。
在必要時(shí)候減少損失,以及當(dāng)你看到一個(gè)死胡同時(shí),重新調(diào)整精力投入的方向,并且避免過(guò)度疲勞,被認(rèn)為是獲得成功的一種重要能力。
同樣的,有一個(gè)堅(jiān)實(shí)的、多樣化的和奮發(fā)圖強(qiáng)的團(tuán)隊(duì)也很重要,這樣的責(zé)任可以被分擔(dān) 。
對(duì) Blurtt 案例的分析,讓我們看到疲勞對(duì)初創(chuàng)公司發(fā)展勢(shì)頭的影響。
8%:不能夠利用好自己的關(guān)系網(wǎng)和社交圈子
我們時(shí)常聽(tīng)到創(chuàng)業(yè)者抱怨:他們?nèi)鄙倬W(wǎng)絡(luò)或者投資者的聯(lián)系,而我們?nèi)ン@訝地發(fā)現(xiàn),創(chuàng)業(yè)失敗的一個(gè)原因卻是——初創(chuàng)者沒(méi)有適當(dāng)利用好他們的人際圈子。
正如 Kiko 寫(xiě)的那樣:
讓你的投資者參與進(jìn)來(lái),你的投資者隨時(shí)準(zhǔn)備幫助你。一開(kāi)始就讓他們加入,不要害怕向他們尋求幫助。我覺(jué)得我們一開(kāi)始就犯了什么事都自己干的錯(cuò)誤,可能是出于對(duì)商業(yè)世界如此陌生而感到不安全所致,但是這是錯(cuò)誤的。
8%:法律的挑戰(zhàn)
有時(shí)候初創(chuàng)企業(yè)可以從一個(gè)簡(jiǎn)單個(gè)體,發(fā)展到一個(gè)充滿(mǎn)法律復(fù)雜性問(wèn)題的公司,這可能被證明是創(chuàng)業(yè)失敗的一個(gè)核心原因。
正如 Decide.com 在他的案例分析中寫(xiě)道那樣:
我們接到通知,他們說(shuō)我們是不合法,除非刪除它,否則他們將暫停我們的子公司帳戶(hù)。我們沒(méi)有賺很多錢(qián),但那個(gè)賬戶(hù)可能占了公司超過(guò) 80% 的利潤(rùn)。
一些音樂(lè)類(lèi)初創(chuàng)公司,會(huì)有因?yàn)樘幚沓締?wèn)題和法律難題而產(chǎn)生的高昂成本,而這是初創(chuàng)公司失敗的一個(gè)原因。
高調(diào)創(chuàng)業(yè)的 Turntable.fm 寫(xiě)道:
基本上,我沒(méi)有吸取很多音樂(lè)創(chuàng)業(yè)失敗的教訓(xùn)。 音樂(lè)類(lèi)創(chuàng)業(yè)是一個(gè)極度昂貴的投機(jī)行為,音樂(lè)工業(yè)本身也是很難從事的行業(yè)。我們把超過(guò)四分之一的錢(qián)都花在了律師費(fèi)、版稅以及和音樂(lè)支持相關(guān)的服務(wù)上。這對(duì)我們是限制性的,我們不得不停止我們的成長(zhǎng),因?yàn)槲覀儫o(wú)法國(guó)際化。
8%:沒(méi)有融資或者感興趣的投資者
許多創(chuàng)業(yè)者明確地指出:在種子跟進(jìn)階段或者整個(gè)過(guò)程里,缺少投資者的興趣,是與一個(gè)更常見(jiàn)的失敗原因——沒(méi)錢(qián),相聯(lián)系的。
9%:地理位置
地點(diǎn)是一個(gè)問(wèn)題,體現(xiàn)在幾個(gè)不同方面。
首先,你的初創(chuàng)公司的概念和位置必須有一致性。
Meetro 寫(xiě)道:
我們推出了我們的產(chǎn)品,并且動(dòng)員了我們?cè)谥ゼ痈绲乃信笥?。然后,該地區(qū)最大的幾份報(bào)紙都為我們做了漂亮和細(xì)致的報(bào)道。
事情進(jìn)行得很順利,但我們很快就發(fā)現(xiàn)了問(wèn)題——在芝加哥有數(shù)百個(gè)活躍的用戶(hù),不意味著,你在不到一百英里的密爾沃基有兩個(gè)活躍用戶(hù),更不用說(shuō)在紐約或者舊金山了,軟件和概念并沒(méi)有擴(kuò)展到它的物理邊界之外。
位置在遠(yuǎn)程團(tuán)隊(duì)的失敗上也扮演了重要角色,關(guān)鍵是:如果你的團(tuán)隊(duì)是遠(yuǎn)程工作,那你要確保找到有效的溝通方法,否則缺乏團(tuán)隊(duì)合作和規(guī)劃可能導(dǎo)致失敗。
就像 Devver 寫(xiě)道的:
遠(yuǎn)程團(tuán)隊(duì)的一個(gè)最顯著劣勢(shì)就是——管理的困難,在一個(gè)州,管理工資、失業(yè)、保險(xiǎn)等是一種痛苦,對(duì)于一個(gè)小團(tuán)隊(duì)來(lái)說(shuō),這是主要的煩惱和分心。
9%:缺乏熱情和領(lǐng)域?qū)iL(zhǎng)
世界上有很多很好的想法,但是有 9% 的失敗了的初創(chuàng)公司創(chuàng)始人發(fā)現(xiàn),對(duì)一個(gè)領(lǐng)域缺乏熱情和專(zhuān)業(yè)知識(shí),是創(chuàng)業(yè)失敗中很重要的原因,無(wú)論你的想法多么好。
他們當(dāng)中,NewsTilt 坦白地說(shuō):他們對(duì)自己選擇的領(lǐng)域缺乏興趣。
他寫(xiě)道:
說(shuō)我們沒(méi)有真正的關(guān)心新聞學(xué),我覺(jué)得是很公正的。我期望有一個(gè)完美的博客評(píng)論系統(tǒng),出于這一點(diǎn)我們便開(kāi)始創(chuàng)建一款評(píng)論產(chǎn)品。這變成了設(shè)計(jì)有史以來(lái)最好的評(píng)論系統(tǒng),而這又讓我們琢磨出一個(gè)理想的客戶(hù):報(bào)紙。
雖然我認(rèn)為他們永遠(yuǎn)不會(huì)購(gòu)買(mǎi),我們還是想出了一個(gè)產(chǎn)品,如果它存在的話人們會(huì)渴望使用。但我們并不是真的關(guān)心新聞學(xué),甚至不是熱心的新聞讀者。
如果我們每天做的第一件事是跑去 news.bbc.co.uk 看看,我們應(yīng)該已經(jīng)做出這個(gè)產(chǎn)品了。但是甚至當(dāng)我們有了 NewsTilt 的時(shí)候,那也不是讓我感到開(kāi)心的去處,我瀏覽的依然是黑客新聞和 Reddit。
所以我們?cè)趺纯赡軇?chuàng)建出一個(gè)只從商業(yè)角度感興趣的產(chǎn)品呢?
10%:轉(zhuǎn)型后變得更糟
像 Burbn 轉(zhuǎn)向 Instagram,或者 The Point 轉(zhuǎn)向 Groupon 那樣的轉(zhuǎn)型可以走得非常順利,亦或這些轉(zhuǎn)型是通向一條錯(cuò)誤的道路的開(kāi)始。
正如 Flowtab 在他的失敗案例中解釋的那樣:
為轉(zhuǎn)型而轉(zhuǎn)型是毫無(wú)價(jià)值的,它應(yīng)該是一件被計(jì)算的事。商業(yè)模式改變的制定,假設(shè)的驗(yàn)證,以及結(jié)果的測(cè)量。否則,你什么也學(xué)不到。
13%:與投資者或者合伙人不和
對(duì)初創(chuàng)失敗的公司來(lái)說(shuō),與合伙人不和是一個(gè)致命的問(wèn)題。但這種尖銳的矛盾,不只限于創(chuàng)辦公司的團(tuán)隊(duì),當(dāng)與投資者鬧起來(lái),事情會(huì)很快變?cè)?,就如同?ArsDigital 案例中證實(shí)的那樣。
Phillip Greenspun 寫(xiě)道:
在約一年的時(shí)間里 Peter Bloom,Chip Hazard 以及 Allen Shaheen(CEO)在 ArsDigita 公司里面握有絕對(duì)權(quán)力。
在這一年期間,他們花費(fèi)兩千萬(wàn)美元,使公司重返與我擔(dān)任 CEO 時(shí)一樣的利潤(rùn),拒絕微軟提出的( 2000 年夏)成為第一家擁有.NET 產(chǎn)品的軟件公司的建議(一個(gè)微軟員工和 Allen 從一個(gè)后續(xù)會(huì)議回來(lái)說(shuō):“他讓我想起來(lái),很多我們?cè)?jīng)合作過(guò)的公司 CEO……他們已經(jīng)破產(chǎn)了。”)
在完成新產(chǎn)品( ACS 4.x )之前,廢棄了舊的但功能完整的產(chǎn)品( ACS 3.4 )。要知道,這是一個(gè)在軟件產(chǎn)品經(jīng)驗(yàn)豐富的人眾所周知的,殺死一個(gè)公司的方法。
Informix 自毀,因?yàn)槿藗儾磺宄沁\(yùn)行版本 7 ,還是新的花哨的版本 9,所以人們轉(zhuǎn)而去使用 Oracle 了。
設(shè)計(jì)了一個(gè)成本高得多的結(jié)構(gòu),我有 80 個(gè)員工的基本工資低于 10 萬(wàn)美元,并為我?guī)?lái)每年高達(dá) 2000 萬(wàn)美元的利潤(rùn)。
Greylock,General Atlantic 和 Allen 的 ArsDigita 有近 200 個(gè)新的經(jīng)理職位,每個(gè)職位的年薪在 20 萬(wàn)美元以上,另外程序員的基本工資是 125,000 美元等等。這種高成本結(jié)構(gòu)是由周一到周五朝九晚五的新工作文化造成的。Allen, Greylock, 和 General Atlantic 在周末不會(huì)走進(jìn)公司的大樓,員工當(dāng)然也不會(huì)。
放棄了市場(chǎng)領(lǐng)導(dǎo)和思想領(lǐng)導(dǎo)。
13%:失去焦點(diǎn)
失敗案例的百分之十三都可以歸因于——被令人分心的項(xiàng)目、個(gè)人問(wèn)題,或者其他分散注意力的事情影響。
正如 MyFavorites 在他們的創(chuàng)業(yè)經(jīng)驗(yàn)的結(jié)尾寫(xiě)道的:
最終當(dāng)我們從 SXSW 回來(lái),我們都開(kāi)始失去興趣。團(tuán)隊(duì)都在想,這最終會(huì)走向何方,并且我在想,我到底要不要運(yùn)營(yíng)一家有投資人、對(duì)雇員負(fù)責(zé),并向投資人董事會(huì)報(bào)告的初創(chuàng)公司。
13%:在錯(cuò)誤的時(shí)間發(fā)布產(chǎn)品
如果你太早地發(fā)布你的產(chǎn)品,用戶(hù)的評(píng)語(yǔ)可能會(huì)寫(xiě)得不夠好,并且如果他們對(duì)你的第一印象是消極的,讓他們回來(lái)是很難的。
如果你發(fā)布產(chǎn)品太遲了,你可能錯(cuò)過(guò)了在市場(chǎng)上的機(jī)會(huì)。
正如一名 Calxeda 員工所說(shuō):
在 [Calxeda] 的案例中,我們技術(shù)的更新速度超過(guò)了客戶(hù)的適應(yīng)速度。我們對(duì)技術(shù)的革新并非真正為了滿(mǎn)足客戶(hù)需要而準(zhǔn)備的,即當(dāng)他們想要 64 位的時(shí)候,我們提供 32 位,我們?cè)诓僮飨到y(tǒng)環(huán)境還在被完善的時(shí)候,繼續(xù)前行著— [Ubuntu Linux制造商] Canonical 是正確的,但紅帽在哪里?我們還是太早發(fā)布產(chǎn)品了。
Red Hat(紅帽)公司(NYSE:RHT)是一家開(kāi)源解決方案供應(yīng)商,也是標(biāo)準(zhǔn)普爾 500 指數(shù)成員。紅帽公司為諸多重要 IT 技術(shù)如:操作系統(tǒng)、存儲(chǔ)、中間件、虛擬化和云計(jì)算,提供關(guān)鍵任務(wù)的軟件與服務(wù)。
14%:不靈活,不積極尋求客戶(hù)反饋
對(duì)用戶(hù)的忽視確實(shí)會(huì)導(dǎo)致失敗,目光短淺和不收集用戶(hù)反饋,是大多數(shù)初創(chuàng)公司的致命錯(cuò)誤。
例如:eCrowds(一家網(wǎng)絡(luò)內(nèi)容管理系統(tǒng)公司)說(shuō):
我們花費(fèi)了太多時(shí)間為自己構(gòu)建,而沒(méi)有從潛在客戶(hù)那里搜集反饋 。這很容易導(dǎo)致視野狹隘,我會(huì)建議從開(kāi)始到掌握真正的目標(biāo)客戶(hù)所用時(shí)間,不要超過(guò)二或三個(gè)月。
類(lèi)似地,VoterTide 寫(xiě)道:
我們沒(méi)有花足夠的時(shí)間與客戶(hù)交談,并推出了我認(rèn)為是很棒的功能,但我們沒(méi)有收集足夠的客戶(hù)信息,當(dāng)我們意識(shí)到的時(shí)候已經(jīng)為時(shí)已晚 。人們總是很容易被騙,認(rèn)為自己的產(chǎn)品很棒 ,你必須關(guān)注你的客戶(hù)并適應(yīng)他們的需求
14%:不良的營(yíng)銷(xiāo)
成功企業(yè)最重要的技能之一是——了解目標(biāo)顧客,知道如何獲得他們的關(guān)注,并將他們轉(zhuǎn)化為潛在客戶(hù)和最終客戶(hù)。
產(chǎn)品能否被推向市場(chǎng)和公司創(chuàng)建人有緊密的關(guān)系,喜歡寫(xiě)代碼或創(chuàng)造產(chǎn)品,但對(duì)產(chǎn)品推廣不感興趣的公司創(chuàng)建人,往往導(dǎo)致?tīng)I(yíng)銷(xiāo)的無(wú)力。
營(yíng)銷(xiāo)無(wú)力作為創(chuàng)業(yè)失敗的原因在這些案例中占了 14%。
正如 Overto 所寫(xiě):
決定互聯(lián)網(wǎng)服務(wù)生死的決定因素是——用戶(hù)的數(shù)量,對(duì)于最初的一段時(shí)間,用戶(hù)數(shù)量會(huì)系統(tǒng)性地增長(zhǎng)。然后我們會(huì)觸碰到我們可以達(dá)到的最高限度,到了該做市場(chǎng)營(yíng)銷(xiāo)的時(shí)候了。
不幸的是,我們中沒(méi)有一個(gè)人在這方面擅長(zhǎng);更糟糕的是,沒(méi)有人有足夠的時(shí)間來(lái)彌補(bǔ)差距。如果我們處理上述問(wèn)題,這將是另一個(gè)需要我們克服的阻礙。
17%:有了產(chǎn)品,現(xiàn)在我只需商業(yè)模式
失敗的創(chuàng)始人似乎都同意商業(yè)模式是重要的——固執(zhí)于一個(gè)單一的渠道或者無(wú)法找到賺大錢(qián)的方法,會(huì)使投資者變得猶豫,使得創(chuàng)始人無(wú)法利用獲得的每個(gè)機(jī)會(huì)。
正如 Tutorspree 寫(xiě)道:
雖然 Tutorspree 實(shí)現(xiàn)了很多,但是我們沒(méi)能創(chuàng)建一個(gè)可擴(kuò)展的業(yè)務(wù)。Tutorspree 沒(méi)有擴(kuò)展,因?yàn)槲覀円蕾?lài)單一渠道,而那渠道又迅速和突然地從我們這兒轉(zhuǎn)移了。
SEO 從一開(kāi)始就融入我們的模型,隨著我們的成長(zhǎng)和發(fā)展,它對(duì)業(yè)務(wù)變得越來(lái)越重要。
在我們的早期,在 Y Combinator 期間,我們沒(méi)有錢(qián)收購(gòu)。 SEO 是免費(fèi)的,所以我們專(zhuān)注于它,并熟練使用。
SEO 是由英文 Search Engine Optimization 縮寫(xiě)而來(lái),中文意譯為“搜索引擎優(yōu)化。Y Combinator 成立于2005年,是美國(guó)著名創(chuàng)業(yè)孵化器,Y Combinator 扶持初創(chuàng)企業(yè)并為其提供創(chuàng)業(yè)指南。
17%:“用戶(hù)不友好”產(chǎn)品
無(wú)論是有意還是無(wú)意,當(dāng)你忽略用戶(hù)需求時(shí)壞事就會(huì)發(fā)生。
關(guān)于他們的產(chǎn)品 UI,Game Layers 這樣寫(xiě)道:
歸根到底,我相信 PMOG(Passively Multiplayer Online Game)缺少太多核心的游戲沖動(dòng),去驅(qū)使狂熱的大規(guī)模的采用?!傲粝掠腥さ木W(wǎng)絡(luò)注釋的痕跡”的概念,對(duì)于大多數(shù)人來(lái)說(shuō)太深?yuàn)W以至于無(wú)法接受。
回頭看,我相信我們需要準(zhǔn)備好自己,放下身段,做一些讓玩家在最初接觸到游戲的時(shí)候,覺(jué)得更容易玩的東西。
UI 即 User Interface(用戶(hù)界面)的簡(jiǎn)稱(chēng)。泛指用戶(hù)的操作界面,UI 設(shè)計(jì)主要指界面的樣式,美觀程度。
18%:定價(jià)/成本問(wèn)題
定價(jià)是一種黑暗藝術(shù),當(dāng)談到創(chuàng)業(yè)的成敗時(shí),更突顯了在一個(gè)公司特定成本的背景下,通過(guò)對(duì)產(chǎn)品適當(dāng)定價(jià)來(lái)賺錢(qián)的難度。
Delight IO 從幾個(gè)方面看到了這種掙扎,他們寫(xiě)道:
我們最昂貴的月套餐是 300 美元,流失的客戶(hù)沒(méi)有抱怨過(guò)價(jià)格,我們只是沒(méi)有達(dá)到他們的期望,我們?cè)瓉?lái)按照記錄量來(lái)定價(jià)。由于我們的客戶(hù)無(wú)法控制視頻記錄的數(shù)量,大多數(shù)用戶(hù)在使用記錄量時(shí)非常謹(jǐn)慎。訂閱量顯示:依據(jù)視頻記錄總長(zhǎng)度來(lái)定價(jià)對(duì)我們更有意義。
Delight IO 幫助軟件開(kāi)發(fā)人員采集用戶(hù)的 iOS app 使用數(shù)據(jù),反饋記錄會(huì)以手機(jī)屏幕視頻的形式保存,方便開(kāi)發(fā)者更加直觀地了解用戶(hù)使用軟件的方式,從而有針對(duì)性地改進(jìn)他們的軟件。
19%:被競(jìng)爭(zhēng)出局
盡管過(guò)去的老生常談告訴初創(chuàng)企業(yè),不應(yīng)該把注意力放在競(jìng)爭(zhēng)上。但現(xiàn)實(shí)是,一旦一個(gè)想法變火或被市場(chǎng)認(rèn)可,可能很快會(huì)有新企業(yè)加入進(jìn)來(lái)。
雖然癡迷于競(jìng)爭(zhēng)是不明智的, 但忽視競(jìng)爭(zhēng)也是我們案例中 19% 的初創(chuàng)企業(yè)失敗的原因。
Wesabe 的 Mark Hedland 在事后的分析中談到了這一點(diǎn):
在更差的數(shù)據(jù)聚合方法和 Wesabe 讓你做更多的工作量之間,使用 Mint 會(huì)更容易獲得好的體驗(yàn),并且這個(gè)獲得過(guò)程會(huì)更快。
我提到的一切 —— 不依賴(lài)于單一的資源提供商,保護(hù)用戶(hù)的隱私,幫助用戶(hù)在金融生活做出積極改變 ,所有這些都是我們追求我們想要的的合理理由。但是如果產(chǎn)品不好用,上面提到的這些都是白搭。
23%:不合適的團(tuán)隊(duì)
擁有一個(gè)具有不同技能的多樣化團(tuán)隊(duì),常被認(rèn)為對(duì)創(chuàng)業(yè)公司的成功至關(guān)重要。
失敗的企業(yè)經(jīng)常哀嘆:“我希望我們從一開(kāi)始就有一個(gè)首席技術(shù)官,或者希望創(chuàng)業(yè)公司有一個(gè)“喜愛(ài)研究商業(yè)的創(chuàng)始人”。
Standout Jobs 在他們的事后分析中寫(xiě)道:
創(chuàng)始團(tuán)隊(duì)無(wú)法獨(dú)立開(kāi)發(fā)自己的最小化可行產(chǎn)品,這是一個(gè)錯(cuò)誤的認(rèn)識(shí)。如果創(chuàng)始團(tuán)隊(duì)不能自己(或利用少量來(lái)自自由職業(yè)者的外部幫助)推出產(chǎn)品,就不應(yīng)該創(chuàng)辦一家初創(chuàng)公司。我們本來(lái)可以讓更多的聯(lián)合創(chuàng)始人加入,這部分人的薪酬可以以股權(quán)的方式支付,但我們卻沒(méi)有這么做。
在一些案例中,創(chuàng)始團(tuán)隊(duì)希望他們有更多的制衡。
正如 Nouncers 創(chuàng)始人寫(xiě)道:
這把我?guī)Щ氐揭粋€(gè)根本問(wèn)題面前,就是我沒(méi)有一個(gè)伙伴來(lái)制衡我,并為業(yè)務(wù)和技術(shù)決策提供健全的檢查。
MVP: Minimum Viable Product,開(kāi)發(fā)產(chǎn)品時(shí),先做出一個(gè)簡(jiǎn)單的原型,來(lái)快速檢驗(yàn)?zāi)愕漠a(chǎn)品或方向是否可行。如果可行,快速迭代,不斷修正產(chǎn)品,最終適應(yīng)市場(chǎng)的需求。
29%:耗空財(cái)政
有限的金錢(qián)和時(shí)間需要被合理分配 ,如何使用你手頭的錢(qián)?是一個(gè)被經(jīng)常問(wèn)起的難題,也是初創(chuàng)公司失敗的一個(gè)原因(29%)。
正如 Flud 的團(tuán)隊(duì)所言:
耗盡現(xiàn)金,往往與其他原因一起導(dǎo)致初創(chuàng)公司在產(chǎn)品市場(chǎng)匹配和企業(yè)轉(zhuǎn)型上的失敗 。
事實(shí)上,最終殺死 Flud 的是它無(wú)法籌集這筆額外的資金。盡管在追求永遠(yuǎn)難以捉摸的產(chǎn)品市場(chǎng)匹配(和貨幣化)的過(guò)程中有多種方法,F(xiàn)lud 最終還是耗光了資金,敗亡了。
42%:構(gòu)建問(wèn)題解決方案,不都是瞄準(zhǔn)需求
解決有趣的問(wèn)題而不是能服務(wù)市場(chǎng)需求的問(wèn)題,被 42% 的案例列為失敗的首要原因。
正如 Patient Communicator 寫(xiě)道:
我意識(shí)到:基本上,我們沒(méi)有客戶(hù),因?yàn)闆](méi)有人真的對(duì)我們搭建的模型感興趣。醫(yī)生想要更多的病人,而不是高效的診所。
Treehouse Logic 在他們的分析報(bào)告中展開(kāi)來(lái)談這個(gè)概念:
當(dāng)初創(chuàng)公司沒(méi)有解決市場(chǎng)問(wèn)題時(shí),他們就失敗了。我們沒(méi)有解決一個(gè)足夠大的,可以普遍服務(wù)于一個(gè)可擴(kuò)展的解決方案的問(wèn)題。
我們有很好的技術(shù),有關(guān)于購(gòu)物行為的很棒的數(shù)據(jù)、有作為領(lǐng)導(dǎo)者的聲望、有專(zhuān)業(yè)知識(shí)、有好的顧問(wèn)等等,但我們沒(méi)有的是能以一種可延伸的方式解決一個(gè)。
作者:大數(shù)據(jù)文摘
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需求才是最重要的