編者按：本文作者是Uber在亞洲的負(fù)責(zé)人，在負(fù)責(zé)Uber亞洲業(yè)務(wù)的短短4年時(shí)間里，他管理的員工數(shù)量從7人猛增至1500名，所負(fù)責(zé)區(qū)域的年?duì)I收從零增長(zhǎng)到數(shù)十億美元，業(yè)務(wù)覆蓋的范圍從2個(gè)國(guó)家擴(kuò)大到15個(gè)國(guó)家。在這篇文章中，他將自己在Uber工作期間積累的最有價(jià)值的經(jīng)驗(yàn)進(jìn)行了總結(jié)，涵蓋管理類、組織有效性、企業(yè)文化、人員發(fā)展、產(chǎn)品開發(fā)、市場(chǎng)營(yíng)銷與公關(guān)、戰(zhàn)略規(guī)劃和財(cái)務(wù)管理等各個(gè)方面，希望對(duì)大家有所啟發(fā)。因文章較長(zhǎng)，為方便閱讀，特分為上、下兩篇。

《Uber 亞洲主管：業(yè)務(wù)從 0 做到數(shù)十億美元，我積累了7條寶貴經(jīng)驗(yàn)（上）》

2013年，當(dāng)Mike Brown到東南亞開始負(fù)責(zé)Uber在該地區(qū)的業(yè)務(wù)增長(zhǎng)時(shí)，他的處境與一位成長(zhǎng)階段的創(chuàng)業(yè)公司的創(chuàng)始人非常相似。最開始的時(shí)候，他管理的員工數(shù)量只有7名，正是這些人找到了Uber在該地區(qū)實(shí)現(xiàn)強(qiáng)勁增長(zhǎng)的四大秘訣：

1. 如何建立一個(gè)高效的管理組織架構(gòu)？
2. 如何建立與客戶之間的反饋循環(huán)，從而讓你的產(chǎn)品不斷得到改進(jìn)？
3. 如何在一個(gè)全新的、充滿挑戰(zhàn)的市場(chǎng)中提高品牌知名度？
4. 如何提前為一個(gè)健康的財(cái)務(wù)未來(lái)制定戰(zhàn)略和規(guī)劃？

就像一個(gè)進(jìn)入高速擴(kuò)張階段的初創(chuàng)公司一樣，所有這些工作都顯得同樣重要和緊迫。但是Mike和他的小團(tuán)隊(duì)最終找到了一種讓自己分別沖刺的方法，從而最終打造了一支由數(shù)千人組成的、遍布在15個(gè)國(guó)家的高效團(tuán)隊(duì)。在此過程中，他們打造了一套系統(tǒng)，這套系統(tǒng)能同時(shí)幫助他們的員工和產(chǎn)品實(shí)現(xiàn)不斷地?cái)U(kuò)張和改進(jìn)。

如今，Mike已經(jīng)回到美國(guó)準(zhǔn)備迎接自己下一場(chǎng)冒險(xiǎn)?；仡櫫俗约旱倪@段工作歷程后，Mike決定將他在Uber亞洲工作期間積累的最有價(jià)值的經(jīng)驗(yàn)寫下來(lái)和其他創(chuàng)業(yè)者分享，讓大家知道要想在艱難的市場(chǎng)中打造高速增長(zhǎng)的業(yè)務(wù)都需要采取哪些措施和策略。

現(xiàn)在，Mike將把注意力轉(zhuǎn)移到創(chuàng)業(yè)公司需要支撐的四大支柱上，以打造一家能夠變革市場(chǎng)的大企業(yè)：人員發(fā)展、產(chǎn)品開發(fā)、市場(chǎng)營(yíng)銷和戰(zhàn)略規(guī)劃。以下是Mike分享的最有價(jià)值的一些建議。

一. 人員發(fā)展

1. 優(yōu)先重視提升一線員工的士氣

你公司里最快樂的人應(yīng)該是那些每天與你的客戶交流互動(dòng)的人。這些人提供的互動(dòng)體驗(yàn)直接決定了他們接觸到的每一個(gè)客戶對(duì)你公司的感受。因此，要加大對(duì)一線員工上的投入（相信我，一線員工往往最容易被忽視的群體，大多數(shù)公司通常重視的是高級(jí)管理人員的幸福感和滿意度），努力確保他們的幸福和真正的滿足感。

確保一線員工獲得應(yīng)有的報(bào)酬、職業(yè)發(fā)展、工作與生活的平衡、資源和支持，從而讓他們每天都能很興奮地投入到自己的工作中。如果你不這么做的話，后果就是你的顧客的滿意度和忠誠(chéng)度就會(huì)下降。

2. 為團(tuán)隊(duì)中的每個(gè)角色都定義清晰的勝任特征

你必須這樣做，這樣你才能以一套客觀的標(biāo)準(zhǔn)而非隨意的標(biāo)準(zhǔn)來(lái)評(píng)估團(tuán)隊(duì)成員的績(jī)效。這能讓績(jī)效管理變得更好、更有效率，因?yàn)楣芾碚吆椭苯酉聦俣伎梢愿鶕?jù)可衡量的具體目標(biāo)來(lái)討論績(jī)效，同時(shí)可以根據(jù)定義過的直接下屬所擔(dān)任角色的勝任特征來(lái)衡量績(jī)效。要確保在與下屬進(jìn)行過有關(guān)績(jī)效的談話之后，下屬知道自己在哪些地方是勝任的，在哪些地方是自己目前還沒有完全達(dá)到要求的。這是你為每個(gè)員工提供自我提升計(jì)劃的基礎(chǔ)，這讓你能夠跟蹤每一個(gè)有待提升的領(lǐng)域的進(jìn)展。根據(jù)我的經(jīng)驗(yàn)，你需要早點(diǎn)奠定這個(gè)基礎(chǔ)。

3. 圍繞職責(zé)范圍來(lái)提拔晉升

提拔晉升應(yīng)該部分基于一個(gè)人的勝任能力，部分基于他的職責(zé)范圍。有可能某個(gè)人在自己的崗位上有很強(qiáng)的勝任能力，但是如果他的職責(zé)范圍沒有大到讓晉升變得很有說(shuō)服力之前，這個(gè)人可能依然無(wú)法得到晉升。理想情況下，你的團(tuán)隊(duì)中的每個(gè)角色都有一組與之相關(guān)的勝任特征，同時(shí)也有一個(gè)職責(zé)范圍定義，這樣就能有一個(gè)明確的、可衡量的方法來(lái)確定晉升是否合理。清晰的角色勝任特征和職責(zé)范圍可以讓誰(shuí)獲得了晉升或獲得了新的機(jī)會(huì)以及為什么如此變得無(wú)可爭(zhēng)議。這能夠讓績(jī)效管理變得更客觀、更不武斷。

4. 不斷校準(zhǔn)

你的團(tuán)隊(duì)中的晉升需要經(jīng)過一個(gè)跨職能審查流程，因?yàn)樵诠局校粋€(gè)人的職位越高，他們就越需要和其他人一起協(xié)作。如果有個(gè)人很聰明但無(wú)法很好地跨團(tuán)隊(duì)協(xié)作，那么就不應(yīng)該將其提拔至跨職能部門協(xié)作是一個(gè)核心技能的管理崗位。在確定是否晉升一個(gè)人之前，確保所有與這個(gè)人存在協(xié)作關(guān)系的其它部門負(fù)責(zé)人都參與到晉升與否的決策中來(lái)。這就是正確校準(zhǔn)的方法。這種方法還能暴露你在你的下屬是否能有效地與其他部門進(jìn)行協(xié)作方面存在的潛在盲點(diǎn)。

5. 管理者培訓(xùn)要么會(huì)成就你的公司，要么會(huì)毀了你的公司

你不能指望第一次進(jìn)入管理崗位的新晉管理者們?cè)跊]有得到很好地指導(dǎo)和培訓(xùn)的情況下就能做好管理工作。然而在科技行業(yè)，我們經(jīng)常招聘和提拔缺乏經(jīng)驗(yàn)、但非常有才化的年輕人。現(xiàn)在，我非常喜歡招聘干勁十足、積極性很高的人來(lái)負(fù)責(zé)新項(xiàng)目并擔(dān)任管理者角色。但是，我也知道，管理是一項(xiàng)關(guān)鍵技能，一家公司必須要為新晉管理者提供培訓(xùn)，從而讓他們以及他們所服務(wù)的公司獲得成功。對(duì)新晉管理者的主要培訓(xùn)領(lǐng)域包括：

• 如何提供和接收反饋？
• 如何制定目標(biāo)？
• 如何開好一對(duì)一的會(huì)議？
• 如何以及何時(shí)開團(tuán)隊(duì)會(huì)議？
• 如何為你的直接下屬制定一個(gè)發(fā)展計(jì)劃？
• 管理者如何貢獻(xiàn)和幫助定義公司文化的？
• 如何理解包容性以及什么樣的行動(dòng)和語(yǔ)言能夠營(yíng)造一個(gè)包容性強(qiáng)的文化?
• 如何找到一個(gè)人存在的盲點(diǎn)并讓這個(gè)人在這些地方獲得成長(zhǎng)？

為了幫助新晉管理者在Uber亞洲團(tuán)隊(duì)中找到一個(gè)適合自己的發(fā)展方向，我們?cè)囆辛艘粋€(gè)名為“Uber管理者體驗(yàn)”的培訓(xùn)項(xiàng)目。我們的目標(biāo)是讓所有的新晉管理者在剛剛得到晉升之后都能參加這個(gè)培訓(xùn)項(xiàng)目，讓他們養(yǎng)成健康和高質(zhì)量的管理習(xí)慣，培訓(xùn)老師是資深的管理者。擁有一個(gè)像這樣的正式培訓(xùn)項(xiàng)目是一種進(jìn)入管理崗位的重要儀式。它不僅能提供良好的基礎(chǔ)，也能夠幫助新晉管理者認(rèn)識(shí)到他們與前同事的關(guān)系需要發(fā)生改變，其中一些前同事可能會(huì)變成他們的直接下屬。我發(fā)現(xiàn)，如果沒有得到經(jīng)驗(yàn)豐富的管理者的幫助和培訓(xùn)，新晉管理者要順利完成身份轉(zhuǎn)型會(huì)非常困難。

6. 確保健康的權(quán)力動(dòng)態(tài)

缺乏經(jīng)驗(yàn)的管理者往往不知道自己在掌握權(quán)力后該如何表現(xiàn)得與眾不同。他們之前可能只是某人的同事甚至是朋友，現(xiàn)在他們變成了老板，或者變成了前老板的平級(jí)同事。要想打造一家成功的公司，你需要幫助這些新晉管理者了解人際關(guān)系是如何需要改變的。如果他們不適應(yīng)這種類型的演變，就要讓他們知道管理崗可能并不適合他們。

為了幫助新晉管理者順利完成這一身份轉(zhuǎn)變，設(shè)置專門的培訓(xùn)時(shí)間來(lái)做這方面的領(lǐng)導(dǎo)力培訓(xùn)。為新晉管理者設(shè)置一些場(chǎng)景，問他作為同事該如何應(yīng)對(duì)這個(gè)場(chǎng)景，作為管理者又該如何應(yīng)對(duì)這個(gè)場(chǎng)景。這里舉一個(gè)具體的場(chǎng)景案例：“經(jīng)過徹夜加班工作后，你的一個(gè)下屬（之前是你的平級(jí)同事）建議團(tuán)隊(duì)去酒吧喝酒放松。作為團(tuán)隊(duì)的管理者，他應(yīng)該知道，他需要為團(tuán)隊(duì)營(yíng)造一個(gè)安全的、彼此尊重的環(huán)境。如果他決定參加，而且表現(xiàn)得非常熱情，他后來(lái)可能會(huì)發(fā)現(xiàn)有人會(huì)迫于壓力而同意去酒吧喝酒。你不可能指望一位新晉管理者能夠考慮到每一個(gè)可能出現(xiàn)的情況。幫助他們?cè)O(shè)想他們可能會(huì)遇到什么情況，如何應(yīng)對(duì)這些情況，以及如何營(yíng)造一個(gè)包容性比較高的環(huán)境。

7. 支持年輕管理者解決業(yè)績(jī)不達(dá)標(biāo)的問題

我現(xiàn)在依然記得我多年前開除的第一個(gè)人。我拖了6個(gè)月時(shí)間才真正讓那個(gè)人離開。我知道他的表現(xiàn)不符合他所在崗位的要求，但我無(wú)法鼓起勇氣去和對(duì)方進(jìn)行這場(chǎng)艱難的談話。一旦我最終做到了，我就能招聘一個(gè)更強(qiáng)大的人，我現(xiàn)在非常痛恨自己當(dāng)時(shí)等這么久才去開除不合格的員工。

我了解到，對(duì)于那些不符合團(tuán)隊(duì)要求的員工，年輕的管理者們往往會(huì)一拖再拖，不會(huì)快速將其開除或調(diào)崗。他們希望事情會(huì)有所改變，他們想避免不愉快的談話，就這樣，他們讓那些本來(lái)表現(xiàn)不佳的員工變得越來(lái)越糟糕。更資深或經(jīng)驗(yàn)更豐富的管理者必須認(rèn)識(shí)到，等到發(fā)生這種事的時(shí)候，他們必須給年輕或經(jīng)驗(yàn)不足的同事壓力，讓他們積極應(yīng)對(duì)這類情況。明確地說(shuō)，開除表現(xiàn)不佳的人并不是應(yīng)對(duì)這種情況的唯一解決方案，如果當(dāng)事人掌握的技能能很好地滿足另外一個(gè)崗位的要求，那么積極主動(dòng)對(duì)當(dāng)事人進(jìn)行調(diào)崗將是另一個(gè)可行的解決方案。

如果你是一名資深管理者，在每次業(yè)績(jī)考核周期結(jié)束時(shí)，要特別注重與你的下屬溝通他們的工作匯報(bào)。逐一檢查每個(gè)員工，逐個(gè)討論當(dāng)事人的優(yōu)勢(shì)、有待提升的領(lǐng)域和最近的績(jī)效考核成績(jī)。

對(duì)于優(yōu)秀的員工，你希望管理者有一個(gè)清晰的計(jì)劃來(lái)提升、挑戰(zhàn)和培養(yǎng)他們，讓他們能在公司里呆很長(zhǎng)時(shí)間。這些優(yōu)秀員工的成功和幸福將在很大程度上決定公司業(yè)務(wù)的發(fā)展。

對(duì)于表現(xiàn)不佳的員工，管理者必須制定含有具體時(shí)間表的員工提升計(jì)劃，從而幫助這些人獲得提高。對(duì)我來(lái)說(shuō)，一項(xiàng)員工發(fā)展計(jì)劃包括與表現(xiàn)不佳的員工進(jìn)行清晰的討論，清晰地強(qiáng)調(diào)他們?cè)谀男┓矫鏇]有達(dá)到要求以及背后的原因，在這個(gè)過程中必須列舉具體的例子。這個(gè)員工提升計(jì)劃還應(yīng)該包括一個(gè)固定的時(shí)間表，讓員工展示自己的改進(jìn)情況，以及員工必須達(dá)成的明確的KPI。這個(gè)員工提升計(jì)劃還必須清楚地說(shuō)明后果，這樣以來(lái)，如果員工不符合雙方達(dá)成的協(xié)議，他們就知道會(huì)發(fā)生什么后果。

針對(duì)優(yōu)秀員工和表現(xiàn)欠佳的員工，你的公司都必須制定相應(yīng)的提升計(jì)劃。在Uber，當(dāng)我們?nèi)諠u成熟后，我們開始每六個(gè)月就對(duì)每個(gè)人制定一次這樣的提升計(jì)劃，這對(duì)我們團(tuán)隊(duì)的效率產(chǎn)生了很大的影響。

8. 為每個(gè)下屬都制作一份活頁(yè)檔案，以跟蹤他們的成就

為你管理的每一個(gè)下屬分別創(chuàng)建一個(gè)Google Docs文檔、文件或工作表（我使用的是Todoist應(yīng)用）。在上面快速記下他們每個(gè)人的進(jìn)步以及你給他們提供的實(shí)時(shí)反饋。這樣的檔案（如果能夠保持一致的話）能夠讓你每個(gè)季度末績(jī)效評(píng)估工作變得更加容易。它能夠讓你引用特定的案例，這能夠讓評(píng)估變得更有價(jià)值、更具操作性。在Uber，我們每六個(gè)月都會(huì)進(jìn)行一次正式的績(jī)效評(píng)估，這在我看來(lái)非常好，因?yàn)檫@樣就能給大家足夠的時(shí)間在需要改進(jìn)的地方取得進(jìn)步。這并不意味著你不需要在每個(gè)季度做一次非正式的績(jī)效評(píng)估?？?jī)效應(yīng)該是你工作的重中之重。

績(jī)效評(píng)估結(jié)果不應(yīng)該讓被評(píng)估者感到驚訝。如果一位管理者的工作做得出色的話，反饋將會(huì)非常頻繁，以至于績(jī)效評(píng)估更多地是關(guān)于已知問題的雙向討論，而不是一個(gè)問題的集中大揭露。

二. 產(chǎn)品開發(fā)

1. 產(chǎn)品規(guī)劃應(yīng)該同時(shí)做到自上而下和自下而上

產(chǎn)品開發(fā)需要做到自下而上，這樣一來(lái)，負(fù)責(zé)產(chǎn)品功能的團(tuán)隊(duì)才能從用戶那里獲得適當(dāng)?shù)姆答?，包括哪些功能有用、哪些功能沒用，以及客戶是怎么評(píng)價(jià)的。此外，產(chǎn)品開發(fā)也必須做到自上而下，即產(chǎn)品通過愿景來(lái)引領(lǐng)客戶。以每半年為單位來(lái)打造這兩個(gè)并行的流程，這可以幫你在客戶所反饋的產(chǎn)品缺點(diǎn)和需求與主動(dòng)引導(dǎo)客戶走向一個(gè)客戶自己可能看不到的美好未來(lái)之間取得平衡。

在Uber，為了做到這一點(diǎn)，我們會(huì)要求每個(gè)區(qū)域的業(yè)務(wù)負(fù)責(zé)人根據(jù)客戶報(bào)告的問題、競(jìng)爭(zhēng)分析、新興趨勢(shì)來(lái)創(chuàng)建一個(gè)按優(yōu)先級(jí)排序的產(chǎn)品需求列表。這就設(shè)置了自下向上的優(yōu)先級(jí)順序。然后，我們將其與由公司負(fù)責(zé)人制定的自上而下的愿景進(jìn)行權(quán)衡，以引導(dǎo)客戶獲得某種特定的體驗(yàn)。

自下而上的產(chǎn)品需求列表主要用于處理“破窗效應(yīng)”和小的改進(jìn)，從而讓產(chǎn)品更好地運(yùn)行。自上而下的優(yōu)先事項(xiàng)是變革性目標(biāo)，反映了公司是如何重新設(shè)想客戶做某件事情的方式的長(zhǎng)遠(yuǎn)眼光。

你需要召集利益相關(guān)方來(lái)進(jìn)行適當(dāng)?shù)挠懻摵蜋?quán)衡，從而形成一個(gè)最終的優(yōu)先級(jí)列表，這個(gè)列表同時(shí)包含了自上而下和自下而上的需求列表。一旦完成了優(yōu)先級(jí)列表，這對(duì)公司業(yè)務(wù)將會(huì)非常有幫助，因?yàn)樨?fù)責(zé)人可以用其來(lái)溝通結(jié)果、產(chǎn)品新規(guī)劃的基本原理（包括為什么在規(guī)劃中刪除了某些產(chǎn)品功能需求）以及可交付產(chǎn)品的時(shí)間表，從而更好地團(tuán)結(jié)整個(gè)公司。

2. 產(chǎn)品開發(fā)從客戶旅程開始

我的一個(gè)名叫Lucia的同事不久前在我們所負(fù)責(zé)的區(qū)域運(yùn)行了一個(gè)殺手工作室。她讓我們把羊皮紙貼在墻上，寫下Uber司機(jī)與我們公司關(guān)系的各個(gè)階段。下面是我們寫下的內(nèi)容：

• 正在考慮成為Uber司機(jī)的人（在平臺(tái)上載人次數(shù)=0）
• 新司機(jī)階段（載人次數(shù)<50）
• 經(jīng)驗(yàn)豐富的司機(jī)階段（50<載人次數(shù)<500)
• 專家級(jí)司機(jī)階段（載人次數(shù)>500）

對(duì)于這四個(gè)階段中的每一個(gè)階段，我們都確定了一些關(guān)鍵的體驗(yàn)，比如上網(wǎng)、接單、開車去接乘客、導(dǎo)航到目的地、獲得報(bào)酬，以及尋求客戶支持。然后，我們對(duì)所有這些體驗(yàn)的實(shí)際情況進(jìn)行了評(píng)估，并將其與我們希望為司機(jī)在每個(gè)階段提供的理想體驗(yàn)進(jìn)行了比較。我們通過提供司機(jī)焦點(diǎn)小組的運(yùn)營(yíng)和產(chǎn)品數(shù)據(jù)來(lái)支持這個(gè)工作。

我們將所發(fā)現(xiàn)的客戶旅程的幾個(gè)階段的實(shí)際客戶體驗(yàn)和我們想實(shí)現(xiàn)的客戶體驗(yàn)之間存在的差距與產(chǎn)品團(tuán)隊(duì)的成員進(jìn)行了共享，這樣他們就可以制定一個(gè)行動(dòng)計(jì)劃，一個(gè)一個(gè)地縮短這些差距。運(yùn)營(yíng)和客戶支持團(tuán)隊(duì)也研究了這些差距，并制定了他們自己的計(jì)劃，以便讓我們更接近于實(shí)現(xiàn)理想的客戶體驗(yàn)。

我了解到，通過將來(lái)自不同職能的團(tuán)隊(duì)成員聚集到一起來(lái)規(guī)劃客戶旅程，并發(fā)現(xiàn)實(shí)際的客戶旅程與理想的客戶旅程之間存在的差距，我們就可以讓所有人齊心協(xié)力來(lái)提升客戶體驗(yàn)。我們也都能夠很清楚地看到我們的日常工作是如何幫助實(shí)現(xiàn)這個(gè)目標(biāo)的。這個(gè)練習(xí)激發(fā)了我們與客戶的同理心，它有助于思考我的團(tuán)隊(duì)是如何組織起來(lái)的，以及他們之間的工作是如何分配的。

三. 市場(chǎng)營(yíng)銷與公關(guān)

1. 優(yōu)先考慮讓客戶與你的品牌建立情感聯(lián)系

客戶與品牌和產(chǎn)品之間有強(qiáng)烈的情感聯(lián)系（既有積極的情感聯(lián)系，也有消極的情感聯(lián)系)，這是促使他們做出購(gòu)買決策的重要因素。你的營(yíng)銷工作的目的就是讓客戶與你的產(chǎn)品或品牌之間建立積極的情感聯(lián)系。雖然通過我們經(jīng)常追蹤的短期指標(biāo)是無(wú)法衡量這項(xiàng)工作的好壞，但它卻是至關(guān)重要的。

“當(dāng)我們公司的名字被客戶提及時(shí)，我們希望客戶如何評(píng)價(jià)我們的公司？我們希望客戶對(duì)我們有什么樣的感覺？當(dāng)客戶想到我們的公司時(shí)，客戶對(duì)我們公司產(chǎn)品的品質(zhì)的印象是什么呢?”對(duì)于這些問題，你需要讓你的所有團(tuán)隊(duì)成員都有同樣的答案，如果大家對(duì)這些問題沒有什么同樣的答案，那么你就需要在公司內(nèi)部一遍又一遍地強(qiáng)化這些信息，直到大家對(duì)這些問題的答案都是一致的為止。

2. 針對(duì)不同的客戶群體采用與之相對(duì)應(yīng)的營(yíng)銷方案

你必須投入足夠多的時(shí)間和精力來(lái)創(chuàng)建和細(xì)分你的客戶群體，你要基于不同的客戶畫像來(lái)完成這個(gè)工作。客戶為什么會(huì)喜歡你的公司？他們的動(dòng)機(jī)是什么？了解這一點(diǎn)后，你就能針對(duì)特定的客戶生命周期來(lái)制定相應(yīng)的營(yíng)銷和公關(guān)策略與營(yíng)銷活動(dòng)。這能讓你獲得巨大的回報(bào)。你可以為特定的客戶群體介紹推廣新的產(chǎn)品使用場(chǎng)景。你可以為處在不同購(gòu)買階段的客戶群體制定不同的購(gòu)買喚起方案。通過這些方法，你就能獲得撬動(dòng)用戶的更多力量和杠桿。

例如，對(duì)于Uber來(lái)說(shuō)，司機(jī)決定入駐Uber平臺(tái)當(dāng)司機(jī)的原因是各不相同的。有些人是專職司機(jī)，有些人是為了定期增加自己的額外收入，有些人是為了通過開車存錢來(lái)準(zhǔn)備自己的婚禮或度假。搜集特定市場(chǎng)的客戶洞察數(shù)據(jù)能幫助我們了解有關(guān)客戶的統(tǒng)計(jì)數(shù)據(jù)和心理圖案，從而根據(jù)動(dòng)機(jī)進(jìn)行客戶分類。這將會(huì)影響我們的營(yíng)銷渠道以及我們通過這些渠道發(fā)送的營(yíng)銷信息。

在正確的時(shí)間用正確的信息觸達(dá)正確的客戶群體對(duì)客戶轉(zhuǎn)換和留存有深遠(yuǎn)的影響。

3. 更少、規(guī)模更大的運(yùn)動(dòng)通常效果更好

在制定公司業(yè)務(wù)年度計(jì)劃的同時(shí)，要制定你的營(yíng)銷計(jì)劃。根據(jù)你的少數(shù)幾個(gè)明確的目標(biāo)來(lái)確定用戶獲取、品牌傳播和生命周期活動(dòng)規(guī)劃。這樣你就可以將更多的資源和時(shí)間用于那些長(zhǎng)期的、真正重要的活動(dòng)。

在數(shù)據(jù)中尋找模式，以預(yù)測(cè)客戶何時(shí)可能會(huì)流失，然后制定策略來(lái)阻止客戶的流失。開展相關(guān)性研究來(lái)找到客戶流失的早期征兆，這將是一種有用的預(yù)測(cè)工具。你可以從中了解需要在哪些方面改變你的服務(wù)交付，或者主動(dòng)用定制的溝通話語(yǔ)與客戶溝通，這樣你就可以在失去更多的客戶之前改變你的客戶體驗(yàn)并對(duì)其進(jìn)行干預(yù)。

4. 成功的營(yíng)銷需要?dú)w因建模

你必須清楚地知道營(yíng)銷支出的投資回報(bào)率。通過購(gòu)買和使用合適的技術(shù)產(chǎn)品來(lái)了解哪些營(yíng)銷渠道的效果最好是非常值得的。我在這里就不推薦哪些第三方工具或技術(shù)才是最好的了，不過我知道，如果沒有正確的工具的輔助，你將會(huì)完全基于錯(cuò)誤的數(shù)據(jù)或者毫無(wú)頭緒地做開支方面的決策。你不知道需要在哪個(gè)營(yíng)銷渠道上加倍投入，以及何時(shí)該加倍投入。

在Uber工作期間，我對(duì)理解不同的營(yíng)銷獲取渠道的成本曲線有了真正的理解。這使我們能夠確定我們何時(shí)在一個(gè)特定的渠道了做了過度投入（例如打折促銷），以及我們何時(shí)該通過將促銷預(yù)算轉(zhuǎn)移到另一個(gè)客戶獲取渠道上來(lái)實(shí)現(xiàn)更好的增量增長(zhǎng)。

然而，要想準(zhǔn)確地建立用戶獲取渠道成本曲線，你必須有良好的歸因跟蹤，了解不同營(yíng)銷渠道的效果，并根據(jù)渠道計(jì)算相對(duì)的客戶獲取成本。如果你沒有成本曲線，或者你的歸因模型不正確，那么你在營(yíng)銷上投入的錢只能白白浪費(fèi)，實(shí)現(xiàn)用戶增長(zhǎng)更是癡心妄想。

5. 必須從一開始就讓公關(guān)、法務(wù)和政策方面的人員參與到市場(chǎng)營(yíng)銷中

營(yíng)銷活動(dòng)應(yīng)該與你的公關(guān)策略緊密結(jié)合，這樣不同的職能部門就能緊密團(tuán)結(jié)，進(jìn)而形成一股強(qiáng)大的力量。讓法務(wù)部門的人員也參與進(jìn)來(lái)能夠避免潛在問題的出現(xiàn)，引導(dǎo)你繞過你不知道的陷阱，并且保護(hù)你因?yàn)槟阕约旱膯栴}而造成的傷害，你從中可以節(jié)省大量的時(shí)間和精力。

不要想當(dāng)然地認(rèn)為讓其它職能部門也參與進(jìn)來(lái)會(huì)減慢你的進(jìn)度，實(shí)際并非如此，它們會(huì)加快你的進(jìn)度。在營(yíng)銷計(jì)劃中，負(fù)責(zé)法務(wù)和政策的人員也應(yīng)該占據(jù)一席之地，這樣你就可以讓活動(dòng)日程與你希望在內(nèi)部和外部傳播的關(guān)鍵信息保持一致。通過這種方式，每個(gè)職能部門都能提前獲得完成工作所需要的信息，從而確?；顒?dòng)的成功，并避免意外問題的出現(xiàn)。

6. 仔細(xì)跟蹤客戶質(zhì)量，并以此為依據(jù)來(lái)定制化你的服務(wù)交付和客戶支持

并不是所有的客戶都是一樣的。光追蹤客戶的第一次訪問或第一次接單（Uber的案例）是不夠的，最好要評(píng)估客戶第50次購(gòu)買或第50次接單時(shí)的客戶獲取成本，以更好地了解不同的用戶獲取渠道的效果。購(gòu)買低質(zhì)量的用戶是沒有用的。在制定用戶獲取策略的時(shí)候，你需要將高質(zhì)量、高價(jià)值的用戶與低價(jià)值的用戶區(qū)分開來(lái)。如果運(yùn)營(yíng)的是一個(gè)平臺(tái)型市場(chǎng)，針對(duì)平臺(tái)的供需雙方都要這么做。

作為一個(gè)推論，從客戶支持和客戶生命周期管理的角度看，低價(jià)值的用戶和高價(jià)值的用戶需要區(qū)別對(duì)待。第一步是建立數(shù)據(jù)基礎(chǔ)，這樣您就可以知道哪些用戶是高質(zhì)量用戶，以及在哪里可以獲取這類用戶。

7. 在平時(shí)公司發(fā)展順利時(shí)就要與記者建立緊密的聯(lián)系，而不要等到出現(xiàn)緊急狀況時(shí)再去想搞好與記者的關(guān)系

正如Uber的前公關(guān)和政府事務(wù)負(fù)責(zé)人Rachel Whetstone經(jīng)常說(shuō)的那樣：“要想請(qǐng)朋友幫忙，你首先必須有一個(gè)朋友?！?這在媒體關(guān)系的背景下是非常重要的。不要等到你需要媒體記者幫忙或發(fā)生了一些非常糟糕的事情后才想到與記者建立聯(lián)系并讓其幫忙，因?yàn)榈侥菚r(shí)已經(jīng)太晚了。

8. 好的PR需要不斷的練習(xí)

處理好與媒體的關(guān)系是一門藝術(shù)。公司創(chuàng)始人和高管應(yīng)該在接受媒體采訪前找到一個(gè)受過訓(xùn)練的媒體專業(yè)人士對(duì)自己進(jìn)行指導(dǎo)。記住，你有自己的故事和敘述風(fēng)格，你有權(quán)利堅(jiān)持你自己的故事和敘述風(fēng)格。

記者的工作就是讓你說(shuō)一些能夠組成一段故事的話，而這個(gè)故事往往不是你最感興趣的，也不一定是真實(shí)的。不管記者問你多少次對(duì)答案有誘導(dǎo)性的問題，你都不要回答。如果記者對(duì)此感到失落沮喪，要知道這并不是你的問題。你必須學(xué)會(huì)主導(dǎo)采訪，不要想當(dāng)然地認(rèn)為你必須回答記者提出的所有問題。要想讓自己能夠更加自信從容、游刃有余地接受記者的采訪，最好的方法就是在采訪之前找一個(gè)朋友或同事來(lái)對(duì)采訪進(jìn)行模擬，提前想出應(yīng)對(duì)各種問題的答案，準(zhǔn)備好應(yīng)對(duì)各種難題。

9. 找一個(gè)好的社交媒體傾聽工具

經(jīng)驗(yàn)法則：如果它沒有發(fā)生在Facebook、Twitter或微信上，那么就等于它不會(huì)發(fā)生。確保你有一個(gè)很好的社交媒體傾聽工具。有關(guān)你公司的一個(gè)問題正在社交媒體上被大家討論和它出現(xiàn)在大眾媒體上是兩回事。如果一個(gè)事件或問題沒有在社交媒體上被大家關(guān)注和討論，那么它對(duì)公司的影響可能要小得多。畢竟，大眾媒體不會(huì)成就或或毀掉一家公司或它的聲譽(yù)，真正能成就會(huì)毀掉一家公司及其聲譽(yù)的是客戶和他們使用你的產(chǎn)品或服務(wù)的體驗(yàn)。社交媒體是用戶消磨他們的時(shí)間和分享他們想法的平臺(tái)。如果客戶出現(xiàn)在這些平臺(tái)上，那么你也應(yīng)該出現(xiàn)在這些平臺(tái)上。對(duì)于誰(shuí)在社交媒體上說(shuō)了有關(guān)你公司的什么內(nèi)容以及產(chǎn)生了多大的影響，你都需要進(jìn)行很好地分析。

四. 戰(zhàn)略規(guī)劃和財(cái)務(wù)管理

1. 找一個(gè)優(yōu)秀的財(cái)務(wù)規(guī)劃和分析人員來(lái)幫助你管理業(yè)務(wù)

在我管理的團(tuán)隊(duì)中，財(cái)務(wù)規(guī)劃和分析負(fù)責(zé)人制定了一個(gè)跨部門的財(cái)務(wù)規(guī)劃流程，這樣我們就可以在六個(gè)月的滾動(dòng)基礎(chǔ)上制定詳細(xì)的運(yùn)營(yíng)計(jì)劃。他將作為一個(gè)早期預(yù)警系統(tǒng)，識(shí)別那些偏離了原定規(guī)劃的市場(chǎng)，他將和我一起幫助偏離正軌的市場(chǎng)重新進(jìn)入正軌。如果市場(chǎng)環(huán)境發(fā)生變化或有關(guān)我們業(yè)務(wù)的新信息曝光，他將重新預(yù)測(cè)并制定一個(gè)新的計(jì)劃。在我們考慮一些主要的戰(zhàn)略性項(xiàng)目時(shí)，如并購(gòu)和潛在的合作伙伴關(guān)系的建立，他會(huì)通過制定一個(gè)財(cái)務(wù)規(guī)劃來(lái)提供幫助。他還會(huì)在與各個(gè)市場(chǎng)合作找到運(yùn)營(yíng)更精簡(jiǎn)、更高效的業(yè)務(wù)的機(jī)會(huì)中發(fā)揮主導(dǎo)作用。

我很幸運(yùn)能夠在Uber與一位非常優(yōu)秀的財(cái)務(wù)規(guī)劃和分析高管共事。他對(duì)我們的業(yè)務(wù)以及不同產(chǎn)品和市場(chǎng)的細(xì)微差別有非常深入的了解，因此他可以根據(jù)我們?cè)谠摰貐^(qū)的總體戰(zhàn)略做出權(quán)衡。

毫無(wú)疑問，你希望團(tuán)隊(duì)中負(fù)責(zé)財(cái)務(wù)規(guī)劃和分析的人員具有很強(qiáng)的分析能力和細(xì)節(jié)導(dǎo)向能力。但一位真正優(yōu)秀的財(cái)務(wù)規(guī)劃和分析負(fù)責(zé)人是精通如何將預(yù)算分配和權(quán)衡與對(duì)業(yè)務(wù)有益的東西結(jié)合在一起的，而不是只關(guān)注那些讓財(cái)務(wù)表看起來(lái)好看的東西。作為創(chuàng)始人，你需要與這個(gè)人一起對(duì)每月的預(yù)算與實(shí)際數(shù)據(jù)報(bào)告進(jìn)行審核，從而找到可以減少支出的地方。每個(gè)月都要這樣做。

為了找到一位優(yōu)秀的財(cái)務(wù)規(guī)劃和分析人員，要考察候選人在先前的工作中展示出的運(yùn)營(yíng)操作知識(shí)。在之前擔(dān)任過的崗位上，他是如何知道該在哪里削減開支或者在預(yù)算中做出權(quán)衡的？是其他人告訴他這么做的，還是他基于自己對(duì)影響企業(yè)的各種支出杠桿的理解而自己知道這么做的？問他是如何對(duì)各種不同的場(chǎng)景做規(guī)劃的。當(dāng)規(guī)劃不再有意義時(shí)，他們將如何運(yùn)行一個(gè)變基流程的？什么時(shí)候會(huì)發(fā)生對(duì)行業(yè)產(chǎn)生沖擊的事情？有關(guān)競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境的新信息何時(shí)會(huì)曝光？

2. 關(guān)注費(fèi)用確認(rèn)時(shí)機(jī)的問題

損益表負(fù)責(zé)人需要確保他們管理的實(shí)際應(yīng)收和支出與規(guī)劃是匹配的。如果偏離了規(guī)劃，特別是當(dāng)你沒有實(shí)現(xiàn)制定的營(yíng)收目標(biāo)或是開支超出預(yù)算時(shí)，你就無(wú)法實(shí)現(xiàn)設(shè)定的現(xiàn)金流和資金消費(fèi)目標(biāo)。這對(duì)公司是非常有害的。通常情況下，你需要在你沒有預(yù)見到的地方發(fā)生費(fèi)用支出（或收入）的情況。你必須密切關(guān)注這個(gè)事實(shí)，這樣你就不會(huì)對(duì)公司在預(yù)算方面的表現(xiàn)產(chǎn)生錯(cuò)誤的認(rèn)識(shí)。

在Uber，我的那位財(cái)務(wù)規(guī)劃和分析人員會(huì)負(fù)責(zé)追蹤訂單vs實(shí)際業(yè)績(jī)，并幫助我了解哪些數(shù)字因?yàn)閼?yīng)計(jì)的一次性支出而可能無(wú)法全面反映事實(shí)情況。你需要財(cái)務(wù)規(guī)劃和分析人員將這些地方用顏色注釋出來(lái)，以確保你能夠正確地讀取數(shù)據(jù)。

3. 從中選擇一種指標(biāo)：頂線增長(zhǎng)，底線盈利能力還是市場(chǎng)份額？

雖然很多人想同時(shí)關(guān)注上面三個(gè)指標(biāo)，但是知道哪個(gè)指標(biāo)是你的首要任務(wù)是很有幫助的。對(duì)于所有的下游管理者來(lái)說(shuō)尤其有幫助，因?yàn)樗麄兛梢試@這個(gè)指標(biāo)來(lái)開展工作。根據(jù)你所選擇的指標(biāo)，它有助于建立圍繞開支的強(qiáng)制決策方法，它還有助于在規(guī)劃周期中對(duì)產(chǎn)品特性優(yōu)先級(jí)進(jìn)行排序，因?yàn)椴煌奶匦曰虍a(chǎn)品改進(jìn)對(duì)增長(zhǎng)、盈利能力和市場(chǎng)份額的影響是不同的。在那些與你選擇重視的增長(zhǎng)/盈利/市場(chǎng)份額策略匹配的產(chǎn)品和功能上進(jìn)行投入，這樣做能確保產(chǎn)品戰(zhàn)略與公司整體戰(zhàn)略的一致。

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原文鏈接：http://firstround.com/review/four-categories-you-need-to-nail-for-healthy-startup-growth-and-top-tips-for-how-to-do-it/；http://firstround.com/review/what-i-learned-about-management-and-culture-from-growing-ubers-asia-business-from-zero-to-billions/

譯者：達(dá)達(dá)，由36氪編譯組出品。編輯：郝鵬程。

譯文地址：http://36kr.com/p/5119741.html

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