很多創(chuàng)業(yè)者是自嗨的創(chuàng)業(yè)者，外面侃侃而談很開心，說了自己不相信的話；反而跟自己戰(zhàn)友、團隊溝通時間很少。這是需要反思的，老老實實把東西做好這是最重要的。

餓了么成立的第一年，僅僅是在上海交大附近做外賣服務(wù)，合作商家也只有30多家。截至2017年6月，餓了么在線外賣平臺覆蓋全國2000個城市，加盟餐廳130萬家，用戶量達2.6億。2017年8月24日，餓了么正式宣布收購百度外賣。

餓了么成立的第一年，創(chuàng)始人張旭豪靠參加眾多創(chuàng)業(yè)大賽，拿到了45萬元資金。截止2017年7月，餓了么已獲融資總額達23.4億美元，投資方包括阿里巴巴、螞蟻金服、中信產(chǎn)業(yè)基金、華人文化產(chǎn)業(yè)基金和紅杉資本等世界頂級企業(yè)和投資機構(gòu)。

餓了么成立的第一年，團隊最早就4人，之后到?200 個人，到 6000 個人，再到 15000 人。僅在2015-2017這兩年間，餓了么團隊擴張超50倍。

這是餓了么的第9個年頭，對于這個急速壯大的萬人隊伍，餓了么CEO張旭豪分享了關(guān)于團隊管理的三個經(jīng)驗。

一、如何打造團隊

互聯(lián)網(wǎng)創(chuàng)業(yè)最重要的永遠是團隊共同成長。一家公司最可怕的問題，我認為是團隊沒有斗志，整個團隊無法正視自己，或者沒有了發(fā)現(xiàn)問題、解決問題的能力。

（餓了么）從0到1的過程，非常艱難，從資本、團隊到戰(zhàn)略都不清晰。最困難的時候團隊只有4個人，我們又要做市場，又要做客服，還做配送員，每個人都有很多的職位。但是那個時候我們有一個信念，就是要堅持。因為很多的大學生創(chuàng)業(yè)失敗的原因就是沒有堅持，所以那個時候感覺一定要堅持下去，不管最后的結(jié)果如何，一定要拼到最后一刻，就靠這4個人漸漸地把商業(yè)模式摸清楚了。

要尊重和發(fā)揮團隊DNA中的長處。我們創(chuàng)業(yè)者的很多的基因，都是原生態(tài)，沒有什么商業(yè)分析，沒有什么戰(zhàn)略分析，也沒想過賣給誰，這種商業(yè)直覺和背后的DNA，可能是我們今后做事的方式。

一個團隊真正的形成，要經(jīng)歷幾波大的挫折以后，才能真正穩(wěn)固起來，比較有戰(zhàn)斗力的一個團隊，一般可能需要一到兩年時間。

所以對待骨干員工的時候一定要慢進快出，就是在招他進公司入職之前，一定要慢，盡可能了解這個人的信息，看透以后如果符合要求再招。但如果這個人在工作上有了問題，一定要快刀斬亂麻，速速開掉。

（打造團隊要）思考本質(zhì)的問題，從本質(zhì)去解決問題。我們HR在招人的時候，往往因為薪資的問題沒有招到最優(yōu)秀的人，HR部門的反饋是“預(yù)算”。那這個問題的本質(zhì)問題是什么呢？是因為薪資超了我們就不招了嗎？

首先，我們餓了么如果要做一家行業(yè)領(lǐng)先的公司，那我們的薪資是不是行業(yè)A檔的了？其次，HR的核心本質(zhì)不是控制成本，而是優(yōu)化人才組織。所以說只要把本質(zhì)問題想明白了，很多工作里的效率就會有提高。

二、如何管理團隊

（那時候，餓了么從）20 個城市覆蓋到 200 個城市，從 200 個城市到 1000 個城市，從 200 個人到 6000 個人到 10000 人，不斷地招人。在那段時間在各個區(qū)域，拼命地打電話。

我打電話有一套話術(shù)——先把你資料看一下，跟你套套近乎；第二表揚表揚業(yè)績；然后指出一些缺點；最后給你一些鼓勵的話。 我大概一天打八個小時的電話，然后把打電話的方式告訴所有高管，用最原始、最粗暴、最簡單的方式把我們理念傳達下去。

從一個小的創(chuàng)業(yè)公司發(fā)展成一家更具規(guī)模的公司，除了要關(guān)注如何拿到結(jié)果，還要關(guān)注過程，這其中涉及到文化價值觀、有所為有所不為等等，需要把這些理念傳遞給公司每個人。

我們現(xiàn)在一直保留著”老人院”這樣一個機制。我們發(fā)現(xiàn)老員工起到的作用越來越大，跟我當時的認知不一樣。今天我們團隊有很多需要文化、需要組織，處理人方面的事情。 反而這個時候，老員工在這方面發(fā)揮的作用更大，因為他們對過去餓了么發(fā)展的經(jīng)歷、歷程、文化，包括處理事情的方式非常了解，同時（他們）在公司德高望重。很多時候新人不容易調(diào)動資源，老人容易調(diào)動。

如何把老人用好？是在公司成長過程中需要面對、解決的事。老人一定不是負擔，如何用好他要靠你的智慧，這是非常重要的。當公司達到一定規(guī)模時，更注重的是文化、組織、架構(gòu)，這件事老人做更適合，如何把這些力量用好，是非常有意思的一件事情。

（管理新人也是）勞心勞累，管事同時管人，小朋友做事不對了，要告訴他哪里不對，怎么做才是對的，世界的價值觀在什么地方。只不過作為一個企業(yè)來說，怎么把這些東西復(fù)制出來，讓更多人知道。

很多時候在管理過程中有一個方法、技巧——小題大作，大題也要大作，這樣能把文化價值觀傳遞下去，這樣讓大家高度感知到認同，這個是非常重要的。

小題大做。你在管理的過程中，可能光講還不夠，可能還要“舉個例子”。這種就要求我們對身邊的小事進行思考總結(jié)。比如我們產(chǎn)品上，一直強調(diào)用戶第一，用戶第一，你知道用戶第一。但是當遇到具體問題，當商戶矛盾和用戶利益發(fā)生選擇時，你怎么去處理它？這也是對本質(zhì)問題的思考。

所以對這些細節(jié)案例不斷的總結(jié)，并形成案例傳播，會不斷地感染到公司里的人，感染更多的人。

另外，大題也要大作，如果大的決策做錯了，也要大規(guī)模地在公司內(nèi)部進行總結(jié)學習宣講，好的東西則需要不斷去學習。

短期地處理不是創(chuàng)始人應(yīng)該做的事情，要看根子上到底出現(xiàn)什么問題：哪些事情是影響我們未來的發(fā)展長期的發(fā)展，這是最核心的。文化、價值觀落地深刻的感知。并不是那么難，所有創(chuàng)始人更多花一點心思，研究流程本質(zhì)上的問題，這些問題能迎刃而解。

三、如何進行團隊溝通

我們在過去確實是要結(jié)果要結(jié)果要結(jié)果，我們要結(jié)果的方式是非常嚴厲，如果不行就去跳河。

但是對于過程如何去跟同事溝通，今天對于每個創(chuàng)業(yè)者來說時間都很珍貴。真的值得反思的是說，花在外面溝通的時間，跟我們真正同事溝通的時間、跟戰(zhàn)友溝通的時間比例是多少？

（餓了么）從一個城市擴展到兩個城市再到二十個城市的過程中，我們發(fā)現(xiàn)團隊有一些失控，以前靠電話就可以解決的問題沒辦法解決了。所以我們要搭建管理體系，內(nèi)部的信息化，文化價值觀，開始要解決這些問題。

還好在那個過程中我們的團隊還是堅持下來了，其實當中有很多時候非常痛苦，可能連續(xù)三四天通宵跟各個城市的人進行溝通，傳遞我們的價值觀和文化。

我們當時的擴張速度非?？欤疫€記得我們從四個人到二十個人花了一些時間，從二百人到后面的四千人只花了半年左右的時間。所以在那一段時間里我們每天都在溝通和傳統(tǒng)我們的價值觀，同時建立內(nèi)部制度，在整個體系當中讓每一個同事都可以感受到公平、公開、公正。

很多創(chuàng)業(yè)者是自嗨的創(chuàng)業(yè)者，外面侃侃而談很開心，說了自己不相信的話；反而跟自己戰(zhàn)友、團隊溝通時間很少。這是需要反思的，老老實實把東西做好這是最重要的。

創(chuàng)業(yè)我們要自信，不要自大，千萬不能自嗨——更多地要為你的商戶、你的員工、你的投資人，把他們服務(wù)好，這樣才能有機會，才能最后生存下去。

作者：獵云網(wǎng)/林紅瑜，微信公眾號“獵云網(wǎng)”（ＩＤ：ilieyun）

來源：https://www.lieyunwang.com/archives/376748

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