在這些“失敗”案例中，有許多并非真的完全失敗，如果平臺(tái)能跨過這個(gè)坎，一次不太成功的經(jīng)歷可能會(huì)成為寶貴的參照。

相比2015年，2016年國內(nèi)生鮮電商市場(chǎng)有了80%的增長(zhǎng)，不過，這也是生鮮電商倒閉、裁員、收縮和被收購事件發(fā)生最多的一年。本文筆者將對(duì)去年的眾多“失敗”案例進(jìn)行總結(jié)和分析。

在這些“失敗”案例中，有許多并非真的完全失敗，如果平臺(tái)能跨過這個(gè)坎，一次不太成功的經(jīng)歷可能會(huì)成為寶貴的參照。

2016年生鮮電商負(fù)面事件盤點(diǎn)：

• 2016年1月?魯振旺放棄生鮮電商項(xiàng)目搶鮮購
• 2016年3月?順豐優(yōu)選四度換帥
• 2016年3月?Dmall核心高管全部撤離裁員過半
• 2016年4月?美味七七倒閉
• 2016年5月?拼好貨刷單和關(guān)閉加盟站
• 2016年8月?愛鮮蜂裁員風(fēng)波
• 2016年8月?青年菜君清算
• 2016年8月?果食幫宣布停業(yè)
• 2016年9月?壹桌網(wǎng)“倒閉”壹桌App重新孵化
• 2016年11月?愛先鋒獲美團(tuán)投資，疑被控股
• 2016年12月?百果園收購一米鮮
• 2016年12月?食行生鮮撤離帝都

類型：產(chǎn)地直供，涉及案例：搶鮮購

時(shí)代進(jìn)步，簡(jiǎn)單的直供模式不靈了。

我們先看知名電商媒體人魯振旺的“搶鮮購”項(xiàng)目。搶鮮購的核心模式是農(nóng)產(chǎn)品的產(chǎn)地直供，產(chǎn)品以水果為主，銷售則通過淘寶和微博完成。

農(nóng)產(chǎn)品產(chǎn)地直供有多種模式：生產(chǎn)者自行經(jīng)營淘寶店或微店的；生產(chǎn)者對(duì)接類似“搶鮮購”這樣的專業(yè)運(yùn)營團(tuán)隊(duì)；也有向大的電商平臺(tái)供貨的。在這樣的背景下，“搶鮮購”面臨的是來自上述多方勢(shì)力的競(jìng)爭(zhēng)。

同時(shí)，這一市場(chǎng)的幾大玩家都有自己的優(yōu)劣勢(shì)：自營商家虧本銷售，靠政府的電商扶貧補(bǔ)助盈利；大電商平臺(tái)靠流量?jī)?yōu)勢(shì)降低運(yùn)營成本，自然也有價(jià)格優(yōu)勢(shì)。相比兩端，專業(yè)團(tuán)隊(duì)處于劣勢(shì)。

另外一方面，由于農(nóng)產(chǎn)品電商的興起，以前在服裝3C類目通過打“爆款”來獲利的做法開始出現(xiàn)在農(nóng)產(chǎn)品行業(yè)。這種情況下，正規(guī)做事的團(tuán)隊(duì)自然被這些“爆款”給擠到后面，失去流量入口。雖然淘寶在不斷地改進(jìn)規(guī)則，但是農(nóng)產(chǎn)品不標(biāo)準(zhǔn)，不夠品牌化，難以找到一個(gè)足夠堅(jiān)實(shí)的核心競(jìng)爭(zhēng)力。

這樣的環(huán)境下，很多的中小型（特別是小型）產(chǎn)地直供商家開始轉(zhuǎn)戰(zhàn)微信，因?yàn)樗麄兊漠a(chǎn)品在淘寶上很難獲得流量，不如深耕自己周邊的小社群和圈子。魯振旺50萬微博的粉絲并未幫助他順利轉(zhuǎn)型，因?yàn)檫@些粉絲中，許多人是電商從業(yè)者，并非他的目標(biāo)消費(fèi)群體。

類型：跨界電商，涉及案例：順豐優(yōu)選、極速鮮

沒有電商基因，跨界很難成功。

2016年3月初，順豐優(yōu)選第四任CEO連志軍離職。順豐優(yōu)選上線不滿四年，已經(jīng)四度換帥。很顯然，王衛(wèi)對(duì)順豐優(yōu)選的發(fā)展并不滿意。事實(shí)上，順豐優(yōu)選這幾年的發(fā)展確實(shí)不如其它幾家垂直生鮮電商平臺(tái)。核心原因在于，電商和快遞的業(yè)務(wù)結(jié)合雖然緊密，但實(shí)際上是組織結(jié)構(gòu)、管理方式和企業(yè)文化相差甚遠(yuǎn)的兩類公司。

順豐優(yōu)選、中通優(yōu)選、EMS極速鮮手機(jī)商城主頁，可見選品和設(shè)計(jì)都有很多硬傷

生鮮電商，但是發(fā)展都不順利。EMS中國郵政也在2016年創(chuàng)立生鮮電商項(xiàng)目極速鮮，一年下來，極速鮮已經(jīng)失去了初創(chuàng)時(shí)期的活力。目前極速鮮上的產(chǎn)品已經(jīng)很少，除了茶葉外，生鮮品類只有幾十個(gè)SKU了，而產(chǎn)品的設(shè)計(jì)明顯是從自己的資源出發(fā)，而非面向消費(fèi)者的設(shè)計(jì)。

隔行如隔山，即便擁有“資源”優(yōu)勢(shì)，但是缺少電商基因，跨界很難成功。

類型：輕模式商超，涉及案例：Dmall

2015年Dmall（多點(diǎn)）高調(diào)登場(chǎng)，僅憑一個(gè)想法就拿到1億美元天使投資。但是Dmall從成立至今，其模式一直沒有講清楚過，與之最為相似的，應(yīng)該是中國版的Instacart，也就是自己不做采購和倉儲(chǔ)，跟線下商超合作，客戶在Dmall的App上選擇就近商超的產(chǎn)品，下單后，Dmall的配送員去超市揀貨然后配送到客戶家中。

Dmall沒有選擇全產(chǎn)業(yè)鏈的模式去做生鮮O2O，看似輕模式風(fēng)險(xiǎn)小，而且規(guī)避了垂直生鮮電商在采購及倉儲(chǔ)物流方面的各類問題。但是對(duì)于生鮮這種非標(biāo)準(zhǔn)產(chǎn)品，這種多環(huán)節(jié)的操作，銜接上很容易出問題。同一公司的不同部門間的流程銜接都容易出錯(cuò)，更何況是不同企業(yè)之間的銜接。另外Dmall目前的這種模式很難盈利，不盈利情況下的合作是很難長(zhǎng)久的。

2016年3月，Dmall創(chuàng)始人兼董事長(zhǎng)劉江峰、合伙人李文智等一并高管離職，公司裁員過半，公司實(shí)際由物美接管。如今Dmall更像是物美的電商事業(yè)部，這也正印證了Dmall模式更適合集團(tuán)內(nèi)部運(yùn)行。

或許有人會(huì)說美國Instacart的例子，因?yàn)镮nstacart是獨(dú)立電商跟不同的商超合作。但是美國生鮮產(chǎn)品相對(duì)標(biāo)準(zhǔn)，而且品質(zhì)高，倉儲(chǔ)物流技術(shù)也高，這樣在中間環(huán)境各種摩擦就少很多，這方面，國內(nèi)還有很大的不足。

美國生鮮電商Instacart

類型：移動(dòng)電商，涉及案例：拼好貨、果食幫

近幾年，移動(dòng)電商和社交電商快速崛起，這確實(shí)是新的市場(chǎng)機(jī)遇，也涌現(xiàn)出很多基于移動(dòng)端的生鮮電商。移動(dòng)電商的創(chuàng)業(yè)群體大都比較年輕、有激情、有沖勁，但是容易浮躁。

拼好貨是一個(gè)快速崛起的移動(dòng)生鮮電商，2015年4月成立，從生鮮水果切入，率先用社交拼單的模式進(jìn)行銷售。創(chuàng)新的模式給拼好貨帶來了高速的成長(zhǎng)，在2016年3月的一份報(bào)道中，拼好貨宣稱其日訂單接近100萬單，年日均訂單40萬單。這個(gè)數(shù)據(jù)很“扎眼”，筆者曾在2016年4月份的《生鮮電商初春暗戰(zhàn)》一文中分析過這個(gè)數(shù)據(jù)：

日訂單100萬單，年日均訂單40萬單。這兩個(gè)數(shù)據(jù)意味著什么？第一，日訂單100萬，如果按照客單價(jià)40元計(jì)算，那就是近4000萬的銷售額，相當(dāng)于2016年雙11生鮮品類冠軍的單日銷售額。而一年日均40萬單，同樣按照客單價(jià)40元算，年銷售額是58億，而目前國內(nèi)幾大生鮮電商尚無一家的年銷售額超過10億。

2016年7月，拼好貨即爆出“拼拼小站”刷單丑聞，很多加盟點(diǎn)業(yè)務(wù)停擺。目前移動(dòng)端不像PC端有比較真實(shí)可靠的第三方統(tǒng)計(jì)，這就造成很多移動(dòng)互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)利用各種統(tǒng)計(jì)漏洞制造數(shù)據(jù)繁榮，從而贏得媒體的關(guān)注和投資者的青睞，但是泡沫總有破滅的時(shí)候，企業(yè)如果花太多的時(shí)間和精力在虛假繁榮上，必然耽誤了磨練內(nèi)功的功夫，待泡沫破滅后，面對(duì)有實(shí)力的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手，自然會(huì)敗下陣來。

2016年8月份停業(yè)的果食幫則是另一種類型的泡沫。

果食幫于2014年在深圳成立，是一家移動(dòng)互聯(lián)網(wǎng)鮮果運(yùn)營商，以“果園直采”和“袋果回家”的鮮果體驗(yàn)為賣點(diǎn)，解決辦公室吃水果難的問題。

果食幫最紅火的時(shí)候，是“一元吃水果活動(dòng)”帶來的流量和用戶暴增，高峰時(shí)，果食幫公眾號(hào)擁有11萬左右的用戶，微信、App、線下實(shí)體店服務(wù)深圳CBD及社區(qū)數(shù)十萬用戶。可是這種一元試吃是極不精準(zhǔn)的營銷，帶來的“真實(shí)”客戶太少，更多的是虛假繁榮。由此，團(tuán)隊(duì)很難看到真實(shí)數(shù)據(jù)的殘酷，在競(jìng)爭(zhēng)加劇后，又沒有持續(xù)資金投入，很快就敗下陣來。

類型：主戰(zhàn)場(chǎng)的飽和，涉及案例：美味七七

高附加值產(chǎn)品和中高收入人群是生鮮電商們的主戰(zhàn)場(chǎng)，這個(gè)戰(zhàn)場(chǎng)如今競(jìng)爭(zhēng)相當(dāng)激烈。

美味七七是一家老牌生鮮電商，其前身是2011年成立的正大天地，2013年5月更名為美味七七。美味七七在2014年獲亞馬遜2000萬美元投資，在2016年4月，因資金鏈問題停業(yè)。

美味七七屬于早期生鮮電商第一梯隊(duì)的成員。早期的生鮮電商都知道，高附加值產(chǎn)品和中高收入人群是生鮮電商的主戰(zhàn)場(chǎng)。但是經(jīng)過早期幾年的發(fā)展，這個(gè)主戰(zhàn)場(chǎng)的電商滲透的差不多了，趨于飽和。這個(gè)時(shí)候，就是競(jìng)爭(zhēng)者之間拼實(shí)力、拼管理的時(shí)候了。

美味七七上海地鐵廣告

在實(shí)力上，美味七七的管理層和投資方出現(xiàn)裂痕，失去輸血能力；在管理上，依然采用燒錢模式促銷（如重金投放不精準(zhǔn)的地鐵廣告），還踏上了生鮮O2O的泡沫。這種情況下，美味七七成了垂直生鮮電商第一梯隊(duì)中第一個(gè)倒下的。

類型：O2O的退潮，涉及案例：愛鮮蜂、一米鮮

2015年是生鮮電商O2O最火的一年，但是2016年，這些項(xiàng)目基本上都熄火了：天天果園不久前關(guān)閉北上廣線下門店，本來生活的O2O項(xiàng)目“本來便利”整合回本來生活，愛鮮蜂裁員，一米鮮被收購。

生鮮O2O采用線上跟線下結(jié)合的模式。一個(gè)實(shí)體水果店或者食材店如果選址好、經(jīng)營管理好，是可以正常盈利的。能夠盈利的實(shí)體店再結(jié)合線上電商，在這套邏輯下，應(yīng)該可以做得更好，但是為什么諸多生鮮O2O項(xiàng)目都失敗了呢？

這里面主要的原因有兩點(diǎn)：

第一點(diǎn)在于，一些O2O項(xiàng)目是將簡(jiǎn)單的購物流程分割成了兩個(gè)環(huán)節(jié)，前一天線上訂購，第二天還要按時(shí)線下取貨，讓消費(fèi)者養(yǎng)成這種習(xí)慣是很難的，因?yàn)檫@樣其實(shí)是降低了效率；

第二點(diǎn)，也是最重要的一點(diǎn)，線下購物和線上購物是兩類人群，這兩類人群會(huì)導(dǎo)致對(duì)產(chǎn)品、價(jià)格、品質(zhì)、服務(wù)完全不同的需求。比如，在社區(qū)實(shí)體店的主要購物人群是中老年女性，她們根本不需要線上購物，更喜歡在菜場(chǎng)或水果店展示她們比電商采購人員更犀利的眼光；再比如辦公樓下的商鋪，這里幾乎沒有線下購物人群，那么靠線上的訂單難以支付商務(wù)樓高昂的租金。很多O2O項(xiàng)目線上跟線下的結(jié)合是1+1小于2的，生鮮電商本身就難盈利，這樣會(huì)加速對(duì)資金的損耗，自然很多項(xiàng)目就失敗了。

類型：小眾市場(chǎng)，涉及案例：青年菜君、食行生鮮

在生鮮電商市場(chǎng)上有兩種“小眾市場(chǎng)”，第一種是本身就是小的生鮮需求，如凈菜；第二種是生鮮需求是大市場(chǎng)，但是適合電商的僅僅很小一部分，比如大眾菜市場(chǎng)，如今我們可以很輕松的在網(wǎng)上買到比水果攤便宜的水果，但是很難買到比菜場(chǎng)便宜的蔬菜。

青年菜君是第一種加第二種，食行生鮮是第二種。

這樣的小眾市場(chǎng)有沒有機(jī)會(huì)？有，但是很難。青年菜君為都市白領(lǐng)提供半成品的凈菜，用戶通過手機(jī)App下單，第二天在小區(qū)自提柜取貨。但是經(jīng)過不斷的探索和投入之后依然難以盈利，而投資人又看不到盈利的曙光，停止輸血，資金鏈斷裂，歷時(shí)兩年數(shù)千萬的項(xiàng)目失敗。

食行生鮮是居家生鮮食材電商，面向大眾市場(chǎng)，客戶通過手機(jī)或電腦端下單，然后在距離自己最近的小區(qū)自提柜提貨。食行生鮮希望通過自提柜的模式來解決大家都不敢碰的蔬菜品類。但是生鮮自提柜（不同于普通快遞自提柜，需要冷藏功能）在業(yè)界存在爭(zhēng)議，雖然自提柜生產(chǎn)成本不高，但是周轉(zhuǎn)率底、維護(hù)、運(yùn)營和物業(yè)隱形成本高。

食行生鮮設(shè)在小區(qū)的自提柜

食行生鮮目前尚未盈利，撤出北京也是因?yàn)檫\(yùn)營成本太高。其創(chuàng)始人曾經(jīng)預(yù)想最近一兩年能夠有部分城市盈利。如果是這樣，那是好事。如果不是這樣，或許這個(gè)模式真的要接受考驗(yàn)了，因?yàn)槠湓谔K州有500多個(gè)自提點(diǎn)，在上海有1100多個(gè)自提點(diǎn)，月訂單突破100萬單，這樣的規(guī)模足以在采購和各類固定資產(chǎn)投資中實(shí)現(xiàn)規(guī)模效應(yīng)，拉低邊際成本，而同類的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手很少，如果這種情況下未能實(shí)現(xiàn)地區(qū)盈利，那么就是模式的問題了。

小結(jié)

生鮮電商在2016年的增長(zhǎng)還有幾個(gè)共同點(diǎn)可循，而“失敗者”的教訓(xùn)則是各有各的不幸。

對(duì)于創(chuàng)業(yè)者來說，生鮮電商的坑或許太多了，但有些粗淺的道理永遠(yuǎn)是不變的：總結(jié)歷史，尋找未來趨勢(shì)，從商業(yè)本質(zhì)出發(fā)，避免模式上的硬傷，不為了融資去造假數(shù)據(jù)，唯有踏踏實(shí)實(shí)做事，才是制勝之道。

作者：鄭倫，田野觀察AgriReview研究員，聯(lián)系公眾號(hào)ishengtaiwang

來源：http://36kr.com/p/5062983.html

本文首發(fā)于《天下網(wǎng)商》