在人們的常規(guī)觀念中，可能只有在市場環(huán)境好，容易拿到融資時，才能優(yōu)先考慮速度而非效率，但到了市場環(huán)境不好，拿融資困難時，閃電式擴張可能就不再奏效了。但是Hoffman并不這么認為。本文總結(jié)了Hoffman在播客上的分享，希望對你有所幫助。

在這一期最新的播客中，Hoffman結(jié)合最新的環(huán)境形勢，分析了如何在熊市中實現(xiàn)閃電式擴張，因為在人們的常規(guī)觀念中，可能只有在市場環(huán)境好，容易拿到融資時，才能優(yōu)先考慮速度而非效率，但到了市場環(huán)境不好，拿融資困難時，閃電式擴張可能就不再奏效了。

但Hoffman并不這么認為，同時他還談到了優(yōu)秀的創(chuàng)業(yè)者在熊市中應(yīng)該怎么做，以及在熊市中如何選擇大公司和創(chuàng)業(yè)公司等問題。本文主要就是對這期播客內(nèi)容的總結(jié)精煉，并增加了ABZ Planning這一系統(tǒng)性計劃的詳細介紹，希望能夠給大家?guī)韼椭?/p>

一、熊市中的閃電式擴張

Hoffman在一開始快速回顧了一下閃電式擴張，首先是定義：在不確定的環(huán)境中，優(yōu)先考慮速度而不是效率。自然而然引出的一個問題是：你如何來運用資本？無論是金融資本、人力資本還是其他資本，都優(yōu)先考慮速度。

但是有人認為在熊市期間，當(dāng)資本獲取因為環(huán)境變化而變得困難時（資本流動性變差），資本就自然變得珍貴起來，人們會自然的覺得需要高效使用資本，因此閃電式擴張就不再那么重要了。但Hoffman認為這是不對的，因為閃電式擴張的本質(zhì)速度是相對運動，這依舊是關(guān)于商業(yè)的問題。

而商業(yè)的本質(zhì)在于競爭，如何在產(chǎn)品、服務(wù)、市場、客戶體驗、員工招聘和融資上競爭。而只要是競爭，速度始終是至關(guān)重要的一點。那么哪些變化會影響創(chuàng)業(yè)者采用閃電式擴張的方式呢？在經(jīng)濟衰退期，很確定的一點是你會非常在意資本資本，同時也會非常小心地計劃如何花好這些資本來超越你的競爭對手。但這里核心一點依舊是明確的——超越你的競爭對手。

因此，在環(huán)境不好的時候，超越對手的方式可以是比他們活得更久，這也是很多創(chuàng)業(yè)者會在此期間講的故事。但你依舊可以在此期間講市場增長的故事，這也是投資人仍然真正想要的，活得更久只不過是無奈的選擇。因此，在熊市期間，你需要做的是小心制定策略，以一種更可控的方式來搭建閃電式擴張的框架。

那么在熊市中，投資人和創(chuàng)業(yè)者會如何更新他們的投資理論來獲得成功呢？Hoffman認為投資主題很重要的核心內(nèi)容是——你所押注的世界方式是什么？世界運行的方式以及你可以通過做些什么來實現(xiàn)你想要的結(jié)果。

比如在互聯(lián)網(wǎng)誕生的初期，主要方式是文件傳輸，不管是HTML、視頻文件還是其他什么東西，都是通過搜索和門戶網(wǎng)站的方式進行傳播，這是當(dāng)時的核心主題和動力源泉。到了Web2.0的時代，核心主題變成了身份以及人們的社交協(xié)同網(wǎng)絡(luò)。比如LinkedIn的投資主題押注的就是Web2.0個人身份將會增長。人們會愿意為了自己的利益而在網(wǎng)絡(luò)上使用真實姓名，將網(wǎng)絡(luò)虛擬變?yōu)橐环N真實的生活和工作。

在LinkedIn上有一系列的商業(yè)模式，包括求職和招聘，還有其他商業(yè)模式也會隨著時間推移而慢慢演變出來，這里核心的關(guān)鍵點在于個人和組織構(gòu)成的網(wǎng)絡(luò)關(guān)系形成了這樣的一個平臺。這也是LinkedIn的投資理念，結(jié)合了當(dāng)前世界上發(fā)生的變化，包括技術(shù)上的趨勢和專注于個人擁有他們的線上網(wǎng)絡(luò)關(guān)系。

那么回到當(dāng)下，如果你的創(chuàng)業(yè)公司就是改變時代的一部分，你改變了當(dāng)下的投資主題，那么你需要考慮的問題是：你目前可以使用的資本是多少？為了拿到下一輪融資，你需要證明什么？你需要以多快的速度獲得收入？你需要實現(xiàn)自由現(xiàn)金流嗎？你需要盈利嗎？在投資主題方面，你的競爭對手是以什么樣的方式在敘述呢？你需要做什么來擊敗他們呢？

這些當(dāng)然也是閃電式擴張理論的一部分：在很多重要的領(lǐng)域，特別是在消費互聯(lián)網(wǎng)的網(wǎng)絡(luò)效應(yīng)中，我們稱之為Glengarry Glen Ross市場，也就是贏家通吃?；诖?，速度自然成為了一個關(guān)鍵性因素，即使在熊市中，也依舊沒有改變這一本質(zhì)。

這也就是為什么人們會說，在熊市期間，是創(chuàng)業(yè)的好機會！如果你能得到資本，你就能發(fā)展。因為你的競爭對手將會受到更大阻礙，事實也是如此，在市場低迷時創(chuàng)立偉大的企業(yè)比在市場繁榮時更加容易，原因就是競爭形勢的變化。

進一步來說，大多數(shù)人會誤以為創(chuàng)業(yè)公司主要的競爭對手是谷歌、微軟這些大型科技巨頭，實際上并不是。創(chuàng)業(yè)公司真正的競爭對手是其他跟它們類似的創(chuàng)業(yè)公司，而這些創(chuàng)業(yè)公司會受到資本和人才等因素的影響，這也是為什么說在熊市是創(chuàng)業(yè)的好時機。

因為整個投資的邏輯會發(fā)生變化，在牛市的消費互聯(lián)網(wǎng)中，投資人通常認為市場占領(lǐng)是最重要的，營收這塊可以之后再談。但到了熊市，投資人會更看重你可以實現(xiàn)資本高效利用，獲得營收，實現(xiàn)盈虧平衡等等。這是每個創(chuàng)業(yè)者應(yīng)該根據(jù)市場環(huán)境來更新自己融資邏輯的地方。

這一點也體現(xiàn)了很多巨頭的成長路徑上，比如亞馬遜，貝佐斯就多次將亞馬遜的重心從增長轉(zhuǎn)向盈利，從而證明自己有能力創(chuàng)造收入，來獲得融資實現(xiàn)繼續(xù)增長。這也是創(chuàng)業(yè)者精神的一個關(guān)鍵部分，成為一個無限學(xué)習(xí)者。偉大的創(chuàng)業(yè)者總是在不停地學(xué)習(xí)，因為競爭會變、市場會變、技術(shù)會變，從而進入市場的策略也會變，所有的這些變化都將促使你不斷學(xué)習(xí)來制定對應(yīng)的策略，從而更好的實現(xiàn)你想要的結(jié)果。

人們總喜歡說“不惜一切代價增長”，但這不是完全正確的。因為成本是商業(yè)的基本組成部分，你需要把成本花在差異化戰(zhàn)略上，來創(chuàng)造一個長期有價值的企業(yè)。有時候可以用高投入的方式實現(xiàn)快速增長，因為這時候你考慮的是增長，但有時候你會說，我們需要最優(yōu)的開支來實現(xiàn)增長，以便順利活下去到下一個階段。

這也是在熊市關(guān)注盈利的思考邏輯，比如證明你可以實現(xiàn)盈利的能力，投資人會愿意給你錢，甚至你可能都不再需要依賴融資來實現(xiàn)增長。除此之外，關(guān)注營業(yè)利潤率，那么投資人可能會以更高倍數(shù)和價格來買賣你的股份。這些都是一個聰明創(chuàng)業(yè)者應(yīng)該考慮的事情。

對于在熊市中，VC對創(chuàng)業(yè)公司的投資變少這件事，Hoffman認為如果你是首次創(chuàng)業(yè)，沒有任何背景和人脈，你可能沒辦法獲得投資，這時候你可能就需要等待市場環(huán)境更好的時候才行。但另外一方面，如果你能融到資并開始創(chuàng)業(yè)，這時候是你和其他潛在競爭對手形成區(qū)別最好的方式。

從人才流動上看，很多人才覺得應(yīng)該回到大公司來平穩(wěn)度過這一危機。但其實這也是加入一家有實力度過這一危機的創(chuàng)業(yè)公司的好機會，從實際結(jié)果上看，他們會產(chǎn)生更多的價值，因為他們可以順利地超越競爭對手，這對于人才來說可以看做是另一種形式的投資，而熊市往往就是投資的好時機，只要能夠熬過這一低谷，他們的價值將會被高度放大。

從投資邏輯上看，這也是從Beta到Alpha的轉(zhuǎn)換，如果你可以順利開始創(chuàng)業(yè)，獲得融資，這將是一個好時機。

在對于融資這件事上，很多投資人現(xiàn)在會對創(chuàng)業(yè)者說：“我們不確定你未來還能不能融到更多的錢，你最好準備5年的runway，盡可能早地實現(xiàn)盈利?！?但Hoffman認為這取決于不同創(chuàng)業(yè)者所處的環(huán)境，不能一概而論。比如你的風(fēng)險偏好水平是什么？你駕馭風(fēng)險的能力怎么樣？這也是ABZ Planning的重要組成部分，因為這是一個風(fēng)險規(guī)劃和緩沖的框架體系，來根據(jù)不同情況做出不同的決策。（ABZ Planning是Hoffman之前創(chuàng)立的一套適應(yīng)性計劃體系，在下文會有詳細介紹）

比如LinkedIn創(chuàng)立于2002年，當(dāng)時正值Dot com泡沫破滅，互聯(lián)網(wǎng)寒冬時期，但對于Hoffman來說這是一個創(chuàng)業(yè)的好機會，因為Paypal的成功，他可以獲得別人沒辦法獲得的資本來做這件事。另外一方面，每個時期都會有大量的創(chuàng)業(yè)公司失敗倒閉，這是做出正確決策的一部分，運用智能風(fēng)險框架，根據(jù)你的發(fā)現(xiàn)和認知來調(diào)整策略。這不僅僅需要你有一個極強的信念，同時也需要駕馭風(fēng)險和做出正確的決策，來穿越熊市中的重重艱難險阻。

因此，風(fēng)險管理能力將會成為熊市中每個創(chuàng)業(yè)者最需要的能力之一。Hoffman認為熊市和牛市的一個關(guān)鍵區(qū)別就在于錯誤的代價有多大，在牛市中，創(chuàng)業(yè)者可以通過籌集更多資金來對錯誤進行調(diào)整，但在熊市中，一次錯誤可能就是無法挽回的致命傷，因此創(chuàng)業(yè)者需要更加小心。當(dāng)然創(chuàng)業(yè)這件事情本身就是承擔(dān)風(fēng)險，理智的接受它，并學(xué)會駕馭它。對于創(chuàng)業(yè)者來說，沒有風(fēng)險是不可能的，但在熊市中，應(yīng)該要學(xué)會更加謹慎，及時調(diào)整策略。

不過風(fēng)險管理并不意味著在熊市就只能采取防御措施，一般來說在熊市期間，失敗的發(fā)生率會更高，一個錯誤導(dǎo)致的成本也會更高。因此你首先可以采取防御的手段，比如顧客會減少開支，與之對應(yīng)的，企業(yè)也可以減少廣告的投放。

但你也可以選擇進攻的方式，因為這時候你的競爭對手往往都會采取防御，而不是進攻，比如你在把錢花在廣告上的時候，你會發(fā)現(xiàn)價格就會便宜很多，你可以用更低的成本實現(xiàn)快速增長。一旦你做好了防御，采取進攻就是一個明智且重要的選擇，因為它可以幫助你在熊市中放大結(jié)果。

最后總結(jié)一下，如何在熊市中實現(xiàn)閃電式擴張的方法，一是把風(fēng)險和失敗的成本看的更高，二是首先關(guān)注防守，然后在總體戰(zhàn)略上轉(zhuǎn)向進攻。對于很多人來說去大公司來說可能是正確的選擇，但去創(chuàng)業(yè)公司同樣是一個很好的機會，這些都是需要思考的問題。

Hoffman最后還舉了他自己在Paypal的例子，Paypal是2002年僅有的2家科技上市公司之一，為了實現(xiàn)這一目標，它在此期間籌集了資金，冒了很多風(fēng)險，但度過難關(guān)之后，它不僅讓一群人轉(zhuǎn)了一大筆錢，然后這群人繼續(xù)利用這些錢創(chuàng)建了Yelp、Youtube等等知名的公司，這也是Paypal Mafia的起源。

這里核心的一點就是當(dāng)你想清楚了防御和風(fēng)險管理后，要記住轉(zhuǎn)向進攻和擴張，這是在熊市難得的好機會。在最后，Hoffman還提到企業(yè)家精神走出熊市的關(guān)鍵，因為創(chuàng)業(yè)者在創(chuàng)造人們會購買的新產(chǎn)品和服務(wù)，創(chuàng)造就業(yè)機會，然后讓飛輪持續(xù)運轉(zhuǎn)。

從根本上說，一旦經(jīng)濟開始運轉(zhuǎn)，它就具有自然增長的特征，而企業(yè)家精神就是飛輪轉(zhuǎn)動的馬達。好的創(chuàng)業(yè)者需要有樂觀的精神，并投入到新產(chǎn)品和服務(wù)的創(chuàng)造中，最終創(chuàng)造他們自己的未來。

二、ABZ Planning

最后來講一講上文提到的ABZ Planning，這是Hoffman的第一本書《The Start-Up of You》中的核心概念，在那本書中，Hoffman提到無論是創(chuàng)業(yè)者、公司還是個人都需要培養(yǎng)一種適應(yīng)環(huán)境不斷變化的能力，而ABZ Planning這個框架提供了一種系統(tǒng)性的適應(yīng)方法，使得人們在追求既定目標的同時，也能在外部沖擊或者意外發(fā)生時保持快速糾正的能力。顧名思義，ABZ Planing包含了A、B和Z這三類計劃：

Plan A

Plan A是你當(dāng)下追求的主要目標，也就是準備持續(xù)投入的主題方向。對于Plan A來說，你需要有一份詳細的書面計劃，比如對于一家創(chuàng)業(yè)公司來說，這份計劃書可以包含下列這些點：

• 為什么你認為你的產(chǎn)品或服務(wù)是有需求的？
• 你認為市場會如何反應(yīng)？
• 你計劃如何接觸你的客戶？
• 你的早期客戶可能是誰？
• 你會做哪些事情來實現(xiàn)它？
• 你需要怎么樣的人才和資源來取得成功？

Plan B

很多時候大家也會提到這個詞，意思就是如果Plan A沒有奏效的話，你需要一些備用的方案來繼續(xù)推進事情。這里有一個常見的誤區(qū)是人們會把Plan A和Plan B想像成是詳細的藍圖，但對于創(chuàng)業(yè)者來說，這是一個災(zāi)難性的錯誤。

實際上，創(chuàng)業(yè)者應(yīng)該在執(zhí)行過程中不斷學(xué)習(xí)和調(diào)整，做Plan B的目的是不斷完善你的核心目標路徑，這不應(yīng)該是靜態(tài)的。因此，Plan B不應(yīng)該只是單純的一個計劃，而是一系列備用計劃。創(chuàng)業(yè)者應(yīng)該不斷問自己如果這行不通，應(yīng)該怎么辦，在這個過程中不斷驗證你的認知是否準確，如果不對，就隨時調(diào)整。

在驗證方法上，Hoffman認為比較好的衡量方式是采用儀表盤和數(shù)據(jù)來做定量的驗證，但在有時候，直接去詢問你最聰明的朋友，問他們覺得這個計劃如何，會有哪些問題，這種定性的方式也可以幫助你進一步完善Plan B。

有時候，Plan B也包括了對最終目標的轉(zhuǎn)變，一個典型的例子就是亞馬遜從提供服務(wù)向為其他提供服務(wù)的人提供基礎(chǔ)設(shè)施，這個Plan B就改變了最終的目標，但是卻帶來有史以來最有價值的變化，并且亞馬遜也沒有放棄Plan A。

Plan Z

當(dāng)你持續(xù)調(diào)整Plan B，但依舊沒有效果時，你就應(yīng)該考慮Plan Z了。這應(yīng)該是你最后一根救命稻草式的計劃，這也意味著你需要從根本上改變一些東西。這里要特別注意的一點誤區(qū)是，Plan Z并不是說當(dāng)你創(chuàng)業(yè)失敗，破產(chǎn)了，你才采取的計劃，這時候已經(jīng)太晚了。采取Plan Z的最佳時機在于你已經(jīng)意識到過去的方式錯了，但你依舊有資源來應(yīng)對變化。

硅谷比較典型的Plan Z成功案例就是Stewart的故事，當(dāng)時他本打算做一款大型多人在線游戲，沒有成功，但游戲中的照片分享功能卻流行了起來，因此他們的Plan Z就是轉(zhuǎn)向照片分享，并最終了又了Flickr這款產(chǎn)品，并成功被收購。在此之后，他又重新回到了游戲領(lǐng)域，創(chuàng)建了Glitch這款游戲，但這款游戲依舊沒有成功，但在這個過程中卻發(fā)現(xiàn)了團隊溝通交流工具這一場景，而這成為了他的有一個Plan Z，也就有了后來的Slack。

在創(chuàng)業(yè)這件事上，Plan Z通常意味著是你最開始并沒有看清或者注意到的方向，但只要你有足夠的資源，你就有機會在這場Neverending Game中獲勝。

那么在如今VUCA的時代，ABZ Planning又會增加哪些原則呢？Hoffman主要提到了一是理智地管理而不是避免風(fēng)險，就像上文提到的，無論你做什么，都不可能消除所有風(fēng)險。如果創(chuàng)業(yè)者對每件事都假設(shè)最壞的情況，那這個生意肯定是不會成功的，甚至可能根本就不敢在這種環(huán)境下開始創(chuàng)業(yè)。

所以在當(dāng)前，你必須假設(shè)會有一定程度的風(fēng)險，并且學(xué)會用積極且理智地管理這種風(fēng)險。這也是創(chuàng)業(yè)者為什么總是帶有英雄主義的原因，我們需要人們愿意承擔(dān)創(chuàng)立新企業(yè)、創(chuàng)造新就業(yè)機會和推出新產(chǎn)品以及服務(wù)所需要的風(fēng)險。

第二點是學(xué)會適應(yīng)，特別是在這個充滿不確定和瞬息萬變的時代，適應(yīng)性比固定資產(chǎn)更重要。在《閃電式擴張》這本書中也有談到網(wǎng)絡(luò)和平臺在推動增長和競爭優(yōu)勢方面具有巨大的力量，同時它們被低估的一個點就是網(wǎng)絡(luò)和平臺自身的適應(yīng)性。這里最好的例子就是Airbnb的轉(zhuǎn)型，Airbnb上的房東從短期旅行住宿快速轉(zhuǎn)型到了長期住宿以及計劃旅行，從而實現(xiàn)了逆勢增長。

參考材料：

[1] https://greylock.com/greymatter/reid-hoffman-bear-market-blitzscaling/

[2] https://greylock.com/greymatter/reid-hoffman-abzplanning/

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