?從創(chuàng)始人到技術合伙人,我的第2次創(chuàng)業(yè)
男友在創(chuàng)業(yè)系列共3篇文章,還原一個普通創(chuàng)業(yè)者X先生的真實經(jīng)歷。希望讓你對創(chuàng)業(yè)這件事有更真切的認知。
X先生目前任某創(chuàng)業(yè)公司CTO,Y小姐是創(chuàng)業(yè)投資圈的運營妹紙一枚。
這是最后1篇,enjoy:
從商業(yè)模式看團隊組建
第2次創(chuàng)業(yè),X先生的角色從CEO變成CTO,阿楠是CEO。
吸取第1次創(chuàng)業(yè)的教訓,他們在項目的選擇上,更關注用戶需求,市場規(guī)模和商業(yè)化。而不只是自己喜歡,自己想要。
他們做的項目屬于文娛領域,市場足夠大,產(chǎn)品直接切交易,運轉起來就有現(xiàn)金流。有進入門檻,能建立競爭壁壘。
明確了要做的事,接著到團隊組建。阿楠負責找人,找什么樣的人是有技巧的。他分析了產(chǎn)品的業(yè)務結構和商業(yè)模式后,再對應看哪些崗位缺人?找合伙人還是員工?找什么背景的人?
簡單來說,一個蘿卜一個坑,照著坑找合適的蘿卜。過程中,也可能需要拒絕一些不合適的蘿卜。
創(chuàng)始人VS聯(lián)合創(chuàng)始人,完全不同的角色
以前我聽到朋友說在創(chuàng)業(yè),想著是——哦在創(chuàng)業(yè)啊。
我沒意識到創(chuàng)始人和聯(lián)合創(chuàng)始人身份的差別,反正都是在創(chuàng)業(yè)啊。直到X先生創(chuàng)業(yè),我才知道,雖然都是創(chuàng)業(yè),但兩者有很大區(qū)別。創(chuàng)始人看大局,出大力,分大錢(前提是公司能賺錢),聯(lián)合創(chuàng)始人配合創(chuàng)始人把事做成。
舉幾個栗子,
- 涉及利益的股權分配:創(chuàng)始人占大頭,聯(lián)合創(chuàng)始人占小部分;
- 關于權力:公司的決策權在創(chuàng)始人手里,聯(lián)合創(chuàng)始人提建議,創(chuàng)始人最終做決定。
- 分工合作:創(chuàng)始人負責看方向,找人找錢找資源。聯(lián)合創(chuàng)始人負責各自的專業(yè)領域,比如CTO負責技術,COO負責市場/運營等。
X先生剛剛經(jīng)歷從第一次創(chuàng)業(yè)到第二次創(chuàng)業(yè),從創(chuàng)始人到聯(lián)合創(chuàng)始人的身份變化,對此深有體會。
起初,他和阿楠常常因為意見分歧爭得面紅耳赤,不記得多少次在會議室摔門而出。他覺得阿楠做事過于保守,導致項目進展緩慢。他讓阿楠多和媒體打交道,做PR,阿楠認為時候未到,拒絕了。他讓阿楠做線下推廣,阿楠堅持把團隊精力放在線上渠道的搭建上。類似的爭吵還有很多。
直到后來發(fā)生了一件小事,X先生才意識到,過去他做錯了一件事——沒把精力放在對的地方。
有一次,一個投資人下單體驗產(chǎn)品服務,因為遇到bug沒能支付成功,流失了。那以后,X先生給自己立了一個原則,先做好技術的事,保證不掉鏈子,再“插手”其他事。
反過來,阿楠以前也喜歡插手X的事,最常見的是催進度,“不就是加一個下拉框嗎為什么要做那么久”,“不就是一個支付功能嗎為什么總有問題”…他沒有考慮到表面看起來一個小的改動,可能涉及背后邏輯的調(diào)整等,以為很簡單。
我不禁想起以前看到的一個段子,不要站在設計師背后指點江山。每個人都有知識的局限性,合伙創(chuàng)業(yè)前提是大家要相信彼此在專業(yè)領域能獨當一面。
不管是創(chuàng)始人,還是聯(lián)合創(chuàng)始人,要做對的事,而不是做所有事。不然大家都會累死。
第一筆投資到賬,興奮!
經(jīng)過了一個多月的設計、開發(fā),產(chǎn)品上線。他們在豆瓣進行小范圍推廣,邀請一批種子用戶內(nèi)測,收到了不錯的反饋。
這時,一個好消息如期而至——第一筆投資到賬。
X先生回憶道,當時興奮了一陣子,感覺這事還能做下去,也有錢擴充團隊了。大家充滿干勁。
他們的招人渠道以互聯(lián)網(wǎng)招聘網(wǎng)站為主,朋友推薦為輔。尷尬的是,公司處于早期階段,需要獨當一面的人,又沒有太多資金招人。水平一般的人他們不愿意招,水平好的人不愿意來。
有一段時間里,X先生擔起了hr的角色,不斷篩簡歷,面試,篩簡歷,面試…
他們招到的第一個人,是一個設計實習生,產(chǎn)品合伙人的校友推薦過來的。
招到的第二個人,是一個前端程序員,從一家剛死了的創(chuàng)業(yè)公司里挖來的。
招人的同時,產(chǎn)品正在進行緊張的版本迭代。大家每天都很忙,項目卻沒有明顯的進展,這種狀態(tài)持續(xù)了挺長一段時間,他們才停下來思考。
有錢了才知道,會花錢其實很難
過去,大家認為項目發(fā)展的瓶頸是——沒錢。有錢了一切就會好起來。
這種感覺很像兼職創(chuàng)業(yè)時覺得全職創(chuàng)業(yè)了一切就會好起來。
現(xiàn)在有錢了,忽然發(fā)現(xiàn),會花錢其實很難。復盤那段時間的狀態(tài),大家都很盲目,朝這兒走走那兒看看 ,不斷試錯又沒有結果:
1,缺乏統(tǒng)籌,由于沒有好的運營思路,沒有做運營方案以及財務規(guī)劃。不懂花錢,也不知道錢夠花多久。
前期什么都投入一點錢做嘗試,后來開始減少支出,可省錢解決不了問題,問題依然在那里。核心是,缺乏統(tǒng)籌導致大家沒有很好利用有限的錢做一些突破性嘗試。
2,被資源牽著走,投資人或者朋友有時好心介紹一些資源,每次合作時候都著急忙慌的,集中人力去達成某次活動合作,合作之后就沒有下文了。沒有人認真考慮產(chǎn)品運營整體進度,資源的匹配度和投入產(chǎn)出比。
這是一個惡性循環(huán),資源來了就接,前期對資源缺乏判斷,后期對合作缺乏反饋和跟進,然后又撲到下一個資源…
3,顧小失大,人的本能傾向做熟悉的,擅長的事,創(chuàng)業(yè)需要考慮的是輕重緩急。一個運營驅動型的產(chǎn)品花了很多精力在做產(chǎn)品的細節(jié)優(yōu)化,雪中送炭的事沒做,顧著錦上添花了。
總結起來,沒有把握花錢節(jié)奏,也沒有錢用到刀刃上。
對創(chuàng)始團隊而言,時時是新的戰(zhàn)場,快速學習和成長能力至關重要,尤其針對創(chuàng)始人。如今他們正在學習花錢的能力。
創(chuàng)業(yè)不易,身體力行
X先生創(chuàng)業(yè)一年多,遇到、正在遇到很多坎,有時過來了,有時絆倒了再爬起來。
創(chuàng)業(yè)不易,這是創(chuàng)業(yè)以來最深的體會,X先生說道。
創(chuàng)業(yè)中有很多問題,沒有一勞永逸的解決方法。不要想著“如果…就…”
如果找到一個CTO,產(chǎn)品開發(fā)就沒問題了;如果找到一個代言人,產(chǎn)品推廣就順利了;如果拿到下一筆投資,公司就有機會IPO了…
現(xiàn)實是——“如果…就…”的過程中還會有很多新的問題,面對它,干掉它。
像個英雄的樣子。(完)
相關閱讀:
兼職創(chuàng)業(yè)小半年,我經(jīng)歷的坑與痛苦
本文由 @獵桔自習室 原創(chuàng)發(fā)布于人人都是產(chǎn)品經(jīng)理。未經(jīng)許可,禁止轉載。
真心的感謝
受教了,感謝分享。
最喜歡最后面這幾句!沒有如果就!