本文介紹了公司戰(zhàn)略的重要性、制定好的戰(zhàn)略的方法、戰(zhàn)略目標(biāo)在不同階段的體現(xiàn)以及競爭中的戰(zhàn)略。

一、什么是公司的戰(zhàn)略

1. 戰(zhàn)略和戰(zhàn)術(shù)的區(qū)別在于目標(biāo)

什么是戰(zhàn)略，戰(zhàn)略和戰(zhàn)術(shù)有什么區(qū)別？

很多時(shí)候我們都會(huì)這么去想，關(guān)鍵性的、比較大的目標(biāo)就是戰(zhàn)略；比較小的方法性、策略性的叫戰(zhàn)術(shù)。直到前陣子聽到一本書《戰(zhàn)略》，算是解開了疑惑；其實(shí)并非大目標(biāo)即戰(zhàn)略，戰(zhàn)略的關(guān)鍵是通過各種方法，達(dá)到下一種平衡的狀態(tài)。而戰(zhàn)術(shù)則是實(shí)現(xiàn)這種狀態(tài)的手段。

比如當(dāng)前對(duì)于美國來說：達(dá)到他的全球霸主地位是他最佳的目標(biāo)，他必須要穩(wěn)定的維持他這個(gè)地位并達(dá)到平衡，對(duì)他來說才是最好的結(jié)果。

所以這個(gè)就是他的關(guān)鍵目標(biāo)，他的戰(zhàn)略就是達(dá)到這個(gè)目標(biāo)。至于和中國關(guān)系是好是壞，都是手段和方法。他可以在中國地位不佳的時(shí)候和你建交；也可以為了打擊你瓦解你，和你的朋友建交，所以下一步美國和俄羅斯關(guān)系進(jìn)入新時(shí)代是大概率事件。

對(duì)于企業(yè)來說：再?zèng)]有比戰(zhàn)略、商業(yè)模式、戰(zhàn)術(shù)更重要的，但三者之間很容易被誤解混淆，結(jié)果導(dǎo)致令人遺憾的決策。

毋庸置疑，這三者之間是相互關(guān)聯(lián)的。

• 戰(zhàn)略指的是通過規(guī)劃為企業(yè)設(shè)定一個(gè)獨(dú)特而有價(jià)值的定位，包括一系列差異化的行動(dòng)，達(dá)到的一種狀態(tài)；
• 商業(yè)模式指的是企業(yè)運(yùn)營的邏輯，也就是企業(yè)如何在市場競爭中運(yùn)作，并為股東創(chuàng)造和獲取價(jià)值；
• 改變戰(zhàn)略選擇的代價(jià)可能非常高昂，但是企業(yè)仍然可以通過相對(duì)簡便且代價(jià)較小的一系列選擇來參與競爭，這些就是戰(zhàn)術(shù)，即企業(yè)根據(jù)商業(yè)模式所做出的其他相應(yīng)選擇。

2. 公司戰(zhàn)略制定的過程和路徑的選擇問題

戰(zhàn)略注重的是建立或捍衛(wèi)某一獨(dú)特的定位，或通過特殊的資源建立起自身的競爭優(yōu)勢(shì)。且這種定位和資源必須是一種良性循環(huán)，因此商業(yè)模式也可以是這些循環(huán)的催化劑，且決定了在市場競爭中所采用的戰(zhàn)術(shù)。

這是一項(xiàng)艱巨的任務(wù)，尤其是當(dāng)你不可避免地要面對(duì)內(nèi)部的員工、外部的客戶、還有外部的競爭者或互補(bǔ)者、還有供應(yīng)商，而他們也都在為創(chuàng)造和獲取價(jià)值相互競爭。這是競爭力的本質(zhì)所在，制定戰(zhàn)略、戰(zhàn)術(shù)和創(chuàng)新商業(yè)模式從來都不是件容易的事。

一般的公司戰(zhàn)略制定有這么一些過程，包括：愿景、戰(zhàn)略目標(biāo)、公司戰(zhàn)略、業(yè)務(wù)發(fā)展戰(zhàn)略、戰(zhàn)略實(shí)施保障措施。

其中前三是公司層面，后兩者是業(yè)務(wù)層面，實(shí)施保障重點(diǎn)則是在組織支撐，這五者是組成戰(zhàn)略及落地的關(guān)鍵要素。

• 愿景是對(duì)公司長遠(yuǎn)發(fā)展和未來業(yè)務(wù)結(jié)構(gòu)有清晰的認(rèn)識(shí)；
• 戰(zhàn)略目標(biāo)是將愿景轉(zhuǎn)化為具體、挑戰(zhàn)、可衡量、合理的目標(biāo)；
• 公司戰(zhàn)略是發(fā)展戰(zhàn)略、核心競爭力戰(zhàn)略、企業(yè)發(fā)展模式；
• 業(yè)務(wù)戰(zhàn)略則把目標(biāo)分解到具體每一業(yè)務(wù)模塊的戰(zhàn)略，具體到市場和財(cái)務(wù)目標(biāo)；
• 再通過下一層的拆解到具體的行動(dòng)計(jì)劃的制定。即視為完成了公司戰(zhàn)略的制定及規(guī)劃。

而且要公司每一層都明白，自己所屬那一層的具體計(jì)劃，和在發(fā)展戰(zhàn)略方向上的位置。但是這其中就有兩個(gè)問題：首先是什么是好的戰(zhàn)略，其次圍繞戰(zhàn)略目標(biāo)進(jìn)行業(yè)務(wù)選擇的路徑是否最優(yōu)。則是最大的關(guān)鍵問題。要成為什么關(guān)鍵在做什么，而做什么關(guān)鍵在如何做。

二、什么是好的戰(zhàn)略

1. 目標(biāo)抓住了主要矛盾是基礎(chǔ)

好的戰(zhàn)略首先是在制訂的戰(zhàn)略目標(biāo)和路徑時(shí)，首先找到了主要矛盾。

主要矛盾是指在復(fù)雜事物的許多矛盾中，處于支配地位、對(duì)事物的發(fā)展起著決定作用的矛盾。只有認(rèn)清主要矛盾，才能準(zhǔn)確分析大勢(shì)。

至于什么是主要矛盾，可能又會(huì)上升到一個(gè)哲學(xué)問題了，可以看看毛選之類的文章。也有兩個(gè)很好的判斷方式：首先是矛盾的覆蓋面廣，其次是矛盾的解決從當(dāng)前的技術(shù)手段或思維邏輯難度較大，且長期存在。

2. 資源和戰(zhàn)略目標(biāo)之間的關(guān)系優(yōu)化

如果只是確定了戰(zhàn)略目標(biāo)肯定不夠，這時(shí)對(duì)自身資源的判斷也非常關(guān)鍵，必須準(zhǔn)確估計(jì)自己擁有的資源，并且極限思維去考慮。

當(dāng)然這里的資源并非只有自身擁有的資源，可以不斷的去撬動(dòng)其他資源，但這時(shí)在設(shè)定關(guān)鍵路徑時(shí)，撬動(dòng)對(duì)應(yīng)的資源就是階段性目標(biāo)也是前提。只有這樣才能確定具有可行性的戰(zhàn)略目標(biāo)，制定的目標(biāo)才是可實(shí)現(xiàn)的。

其次這些資源與主要矛盾之間的作用與反作用關(guān)系，也是關(guān)鍵，這里的資源既包括各種資源。如果資源對(duì)目標(biāo)時(shí)關(guān)鍵反噬的，這些資源要及時(shí)放棄，否則拋開主要矛盾分析不清不談，戰(zhàn)略目標(biāo)自然也會(huì)定的不切實(shí)際，在實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略目標(biāo)的路徑選擇上也會(huì)急功近利。

3. 戰(zhàn)術(shù)路徑的選擇

確定了戰(zhàn)略目標(biāo)，也確認(rèn)了有效的資源，才能找到有效的路徑。路徑的選擇必須基于資源是有效可控的前提下，否則目標(biāo)也會(huì)成為一場空。當(dāng)然也就找到了實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略目標(biāo)成功率最高的戰(zhàn)略路徑，這個(gè)應(yīng)該不難。

4. 戰(zhàn)略目標(biāo)也要好的執(zhí)行

但是好的戰(zhàn)略，也要有好的執(zhí)行。因?yàn)閳?zhí)行本身就是對(duì)資源的判斷是否準(zhǔn)確。有幾個(gè)關(guān)鍵點(diǎn)必須問明白：你有什么，你要什么，要放棄什么？

5. 活下去該不該成為戰(zhàn)略

很多公司在創(chuàng)業(yè)初期，都會(huì)把公司的戰(zhàn)略定義為活下去，當(dāng)然這并沒有錯(cuò)。但是必須認(rèn)清一個(gè)問題，活下去當(dāng)然是公司當(dāng)前主要矛盾，把他定義為當(dāng)前階段目標(biāo)是可以的，但是肯定不能成為公司的長期戰(zhàn)略。

所以不能用這句話，去用作自己不做長期戰(zhàn)略思考的借口，這兩者是階段的依存關(guān)系。

說了那么多虛的，舉個(gè)歷史上的例子。明朝的崇禎皇帝，是個(gè)典型的勤奮皇帝，一上臺(tái)就打壓閹黨，自身也勤政節(jié)儉，但是明朝最終還是在他手里滅亡了，這就是個(gè)典型的缺少戰(zhàn)略眼光的結(jié)果?？梢砸灰粚?duì)照他犯下的錯(cuò)誤：

• 在戰(zhàn)略目標(biāo)的制定上，他上臺(tái)時(shí)候的戰(zhàn)略目標(biāo)就對(duì)主要矛盾有了誤判，閹人之禍只是其表，內(nèi)憂外患才是明朝末期的主要矛盾；
• 在自身資源和目標(biāo)之間沒有判斷，打擊閹黨之前沒有考慮權(quán)力真空的填補(bǔ)，破壞了政治平衡，于是不得不高度依賴士人集團(tuán)，但這與他臨死說的“君非亡國之君，臣皆亡國之臣”形成鮮明的對(duì)比；
• 在戰(zhàn)術(shù)路徑的選擇上，完全沒有先后順序，發(fā)生變化之后，沒有及時(shí)的調(diào)整戰(zhàn)略目標(biāo)，所以當(dāng)李自成兵臨城下的時(shí)候，他既沒有勇氣議和，也沒有勇氣南遷，利用江南的資源卷土重來；
• 在執(zhí)行上也出了大的問題。減輕財(cái)政壓力，緩解內(nèi)外矛盾的事他基本沒干過；內(nèi)部對(duì)臣子沒有體恤之情，所以才造成了當(dāng)李自成兵臨城下的時(shí)候，大臣里幾乎完全沒有任何他可籌集的軍餉。這又與李自成打進(jìn)北京城后，從大臣家中、從朝廷內(nèi)部，抄出無數(shù)的白銀形成鮮明的對(duì)比。

或許在崇禎即位之初，他便沒有想明白：誰是他的朋友，誰是他的敵人，應(yīng)該團(tuán)結(jié)誰，斗爭誰；更沒有反思過這些人的利益是否與明朝的利益吻合。

三、戰(zhàn)略目標(biāo)在不同階段的體現(xiàn)

上面的例子中也提到，戰(zhàn)略目標(biāo)在不同階段也應(yīng)該有不同的體現(xiàn)；企業(yè)的核心是產(chǎn)品，根據(jù)產(chǎn)品生命周期的不同階段，關(guān)鍵目標(biāo)和路徑也應(yīng)該有不同的體現(xiàn)：

1. 導(dǎo)入期

• 戰(zhàn)略目標(biāo)：擴(kuò)大市場份額，爭取成為領(lǐng)頭羊。
• 戰(zhàn)略路徑：研發(fā)和技術(shù)改進(jìn)，提高產(chǎn)品質(zhì)量。

2. 成長期

• 戰(zhàn)略目標(biāo)：爭取最大市場份額，堅(jiān)持到成熟期。
• 戰(zhàn)略路徑：市場營銷，是改變價(jià)格形象與質(zhì)量形象的好時(shí)機(jī)。

3. 成熟期

• 戰(zhàn)略目標(biāo)：鞏固市場份額并提高投資報(bào)酬率。
• 戰(zhàn)略路徑：提高效率，降低成本。

4. 衰退期

• 戰(zhàn)略目標(biāo)：防御，獲取最后的現(xiàn)金流。
• 戰(zhàn)略路徑：控制成本，以求能維持正的現(xiàn)金流量。

四、競爭中的戰(zhàn)略

戰(zhàn)略還有一項(xiàng)不得不考慮的就是競爭，市場是動(dòng)態(tài)的，沒有一項(xiàng)目標(biāo)是一成不變只在等待你的緩慢進(jìn)擊。所以在競爭中的戰(zhàn)略需要注意。

1. 業(yè)務(wù)重塑當(dāng)趁早

不論什么業(yè)務(wù)，哪怕是最成功的業(yè)務(wù)，也遲早會(huì)有喪失發(fā)展空間的一天。

要想長期保持成功，企業(yè)就必須定期進(jìn)行業(yè)務(wù)重塑，早在一項(xiàng)業(yè)務(wù)的收入增長S形曲線達(dá)到巔峰之前，就未雨綢繆地啟動(dòng)下一輪增長曲線?；煦绱髮W(xué)把這種稱為第二曲線，事實(shí)上偉大的企業(yè)都是邁過了至少兩到三條以上這樣的曲線的結(jié)果。這種業(yè)務(wù)重塑的能力正是牛逼企業(yè)區(qū)別于一般企業(yè)的地方。

但是曲線的表征情況并非只通過財(cái)務(wù)呈現(xiàn)出來，還有以下三條至關(guān)重要的隱性曲線可以關(guān)注：

1）競爭基礎(chǔ)衰落

即使以一項(xiàng)成功的業(yè)務(wù)來看，早在其收入達(dá)到巔峰之前，它的競爭基礎(chǔ)就已經(jīng)衰落了。

無論是在技術(shù)積累的角度，還是用戶需求的把握的角度，企業(yè)的肯定要不斷的去強(qiáng)化自身的核心競爭力，否則兩種情況發(fā)生都會(huì)致命。

• 市場的競爭基礎(chǔ)已經(jīng)發(fā)生了偏移，如果還是不斷的一個(gè)維度競爭就得不償失；
• 競爭力的喪失，如果市場的競爭力早已通過關(guān)鍵技術(shù)革新得到大幅提升，自身還停留在以前的成功上也不會(huì)有好結(jié)果。

2）自身能力變化

關(guān)鍵能力也是核心競爭力，也是好的企業(yè)的差異化能力。

然而差異化能力也像競爭基礎(chǔ)一樣，終究會(huì)煙消云散，這個(gè)是必然事件。因此，下一輪的競爭基礎(chǔ)是什么？必須要有預(yù)判，而且要有培育能力。

但是更為關(guān)鍵的是：在下一場的風(fēng)暴來臨之前，自身現(xiàn)有能力也得在市場上保持。我就經(jīng)歷過不斷的調(diào)整摘玉米花生的例子，結(jié)果前面的競爭優(yōu)勢(shì)也喪失，后續(xù)的競爭力也沒有及時(shí)培養(yǎng)起來，造成非常尷尬的局面。

3）人才的變化

關(guān)鍵人什么時(shí)候都是主導(dǎo)地位的。如果在現(xiàn)有業(yè)務(wù)已順利運(yùn)轉(zhuǎn)時(shí)，企業(yè)往往認(rèn)為運(yùn)營應(yīng)當(dāng)精簡再精簡，以便壓低成本、提升利潤。

于是，它們裁減人員、減少人才投資，其后果就是把大批有用之才給趕走了。判斷一家企業(yè)是否有未來，很重要的就是判斷人才的流入，比如當(dāng)前的百度就是典型的例子，一直真正留不住核心人才，不斷的流失。所以目前他還看不到未來。

市場競爭瞬息萬變，企業(yè)能力的差異化優(yōu)勢(shì)消失得則更快。

要想與時(shí)俱進(jìn)地打造新的差異化能力，很關(guān)鍵的一點(diǎn)就是要及時(shí)不斷的向管理層注入新鮮血液，通過不斷改組保持高層團(tuán)隊(duì)的活力；同時(shí)還要確保管理團(tuán)隊(duì)能夠著眼于現(xiàn)在與未來，取得兩者之間的平衡。

無論經(jīng)濟(jì)冷暖，業(yè)務(wù)都有遭遇經(jīng)營危機(jī)的可能性。在這些危機(jī)沒有及時(shí)發(fā)現(xiàn)，發(fā)現(xiàn)又沒有及時(shí)改正的情況下，等到出了問題再倉促上馬過于激進(jìn)的業(yè)務(wù)方案，其成功概率就只能微乎其微了。

2. 通過商業(yè)模式開展競爭

很多公司有一個(gè)現(xiàn)象，就是創(chuàng)始人重新上位后都能迅速的展開競爭。蘋果的喬布斯、攜程的梁建章等等這樣的例子都是如此。產(chǎn)生這樣的原因并非只在于創(chuàng)世的威望與執(zhí)行落地把控能力，還有在商業(yè)模式的深刻理解，能在以下維度去展開競爭：

1. 如果仍然是在現(xiàn)有市場高速發(fā)展的情況下，可以采用這么兩種方式：首先是強(qiáng)化自身的良性循環(huán)，通過再次深度強(qiáng)化自身優(yōu)勢(shì)，并強(qiáng)化良性循環(huán)；其次是削弱競爭對(duì)手的良性循環(huán)。
2. 如果是在現(xiàn)有市場已經(jīng)發(fā)生變化，需要重塑的情況下，也不能一下丟了西瓜去抓芝麻，而是可以變競爭為互補(bǔ)；與競爭對(duì)手及市場共存的方式去競爭，同時(shí)去尋找第二曲線。

作者：饅頭? 微信公眾號(hào)：饅頭的筆記

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