本文站在管理者的角度分享了可視化基礎、工作目標、工作流程，并傳達出可視化是一種思想的觀點。

2019年10月，在上海的TED演講現(xiàn)場上，華人建筑設計師馬巖松先生在介紹著他在國內(nèi)外那些天馬行空的建筑作品：靈感來自山、云和火山的城市建筑。

一幢幢線條優(yōu)美，非常漂亮同時也是非常規(guī)的建筑案例在人們面前展示著，設計在舞臺上介紹著（這段視頻可在TED上搜到）。

但今天老西要說的不是建筑，而是臺下提出的一個問題：

“您的建筑看起來相當復雜、獨特，我們知道建筑是一個大型的工程，您是如何保證最終的成果是和設計是一致的呢？”

馬巖松先生：“我不太懂施工管理的過程，我只是把我想要的設計，不停地展現(xiàn)給所有人看，所有人都知道我們要的目標是怎么樣的?！?/p>

當然，一個大型項目的過程管理有必然不只是這樣，但簡單的回答中蘊含了一個道理：可視化在一個項目中的價值。

所以今天就來聊聊可視化這件事。

一、可視化的基礎

過去，“可視化”這個詞其實我們見的很多了，像什么大數(shù)據(jù)、管理后臺等一些用于幫助數(shù)據(jù)化管理的產(chǎn)品上，例如數(shù)據(jù)信息可視化：

事實上，在團隊做項目、開發(fā)產(chǎn)品的過程中，可視化可以極大程度降低溝通成本、統(tǒng)一團隊目標、同時可控風險。而可視化低往往是很多項目最終失敗的一個因素。

所以今天老西要談的不是要多高深的技術(shù)支持、數(shù)據(jù)上的可是，更多的是在一個管理的角度，從團隊與項目上如何通過可視化來解決問題。

首先在考慮可視化之前，需要先檢視2個基礎。

1. 組織扁平化

本身可視化與組織是否足夠扁平的關(guān)聯(lián)度并不大，但為什么它是基礎呢？

問題主要在于，組織架構(gòu)層次越多信息傳遞折損就越大。同時真實情況下，各層次都會將信息有所保留。

在很多企業(yè)都會存在，這樣的一個情況：中、上層拼命開會做決策、到了下層信息完全斷開，項目是什么、意義在哪里，為何做、怎么做都沒有，就只有一個要做什么。

甚至有一些初創(chuàng)企業(yè)、小型企業(yè)，總共就十幾人，結(jié)果還分成七八個高管天天開小會討論，然后所謂可視化的把什么戰(zhàn)略目標打出來、掛橫幅的雞血、空洞的口號，最后給剩下四五個員工云里霧里的來執(zhí)行?，F(xiàn)實中這種情況不在少數(shù)而且相當致命。

所以組織扁平化不只是為了可視化的基礎，更多的時候是確保目標統(tǒng)一，和全員執(zhí)行動力的根本，這一點不只是項目管理，更是企業(yè)管理的核心。

2. 信息透明化

如果說組織扁平化是組織管理的核心、是可視化的基礎，那么信息透明化則更像是支柱，是在組織扁平化這個基礎上的保證組織良性運轉(zhuǎn)的一個框架。

該知道的讓所有人知道，而不是選擇想讓大家知道的知道。

信息透明化，不是把目標口號變成標語貼出來就算是透明了。信息透明很多時候更是一種組織文化，從一個團隊伊始或Team leader 就決定了一個團隊在信息透明上的基因特性。

正常團隊從組建到成熟會經(jīng)歷四個階段，在第三階段規(guī)范期過后，基本上整個團隊的風格就形成了。

這時候，有的團隊在戰(zhàn)斗意志充沛，團隊間無話不談，信息完全透明；有的團隊只做業(yè)務上的溝通，還有的團隊業(yè)務上溝通形成了一套規(guī)章制度；還有的團隊在這個階段就開始了人員流失變動。

那到底是什么決定了團隊的最終風格呢？

1. 團隊形成期負責人的個人風格
2. 團隊沖突過程中的解決方式
3. 團隊間的各種配置與協(xié)作方式

以上三點基本上是團隊風格形成的關(guān)鍵，像阿里巴巴的武俠氣，頭條的工程師氛圍等都是在團隊初期，由創(chuàng)始人自上而下的風格傳承。

所以在信息透明上，第一點作為Team leader自身的風格是相當重要的，所謂上行下效，在進入團隊或組建團隊的時候我們需要做好自我的檢視。

其次，團隊沖突指的并不是所謂的爭吵矛盾，而是在遇到事件沖突上的處理，例如工作優(yōu)先級、項目目標認知不統(tǒng)一，解決方案不一致等這類日常工作過程中的問題。

在團隊初期大多數(shù)上是不會出現(xiàn)沖突矛盾的，因為團隊彼此還是陌生狀態(tài)，在潛意識彼此會保留想法以及盡量適應對方，而在熟悉到一定程度后，沖突便會浮現(xiàn)。如之前所說，作為負責人一定不要把沖突當作問題，有沖突是必然的也是好的，有沖突說明才有想法的碰撞，才會有更優(yōu)的方案產(chǎn)生。

團隊的沖突不是問題，問題在于我們?nèi)绾翁幚?，能夠把問題公開解決是信息透明化的一個很重要的一個思想。

最后，在信息透明方面，團隊的配置其實是有很多小技巧的，例如：我們可以通過成員的工位調(diào)整，把成員圍繞在一起工作，保持高帶寬的溝通（更多信息包含語氣、狀態(tài)、表情、姿勢等）。

因為有了緊密的空間關(guān)系，大家會在溝通的過程中會不自覺的就會把信息透明化，公開化。

總的來說，團隊風格一旦確定慢慢的就會形成一種文化，無論后期人員如何變化，都將延續(xù)下去。特別是初創(chuàng)企業(yè)，一定要特別注意這一點。有可能企業(yè)初期顯現(xiàn)不明顯，但是等成為大廈之后，這種組織文化就是你的企業(yè)文化，將深深影響企業(yè)發(fā)展。

而信息透明便是現(xiàn)代管理中很重要的一個文化。

二、可視化的項目目標

前幾天，一位負責人和老西聊到團隊最近的情況。

負責人：“老西，我們團隊現(xiàn)在可視化做了很多，你看我們每次項目的目標都掛在墻上，寫在周計劃、月計劃中，但是還是出現(xiàn)了很多問題，這老是延期怎么弄？”

我問了一句：“項目目標大家都知道么？”

負責人：“知道啊，每次都掛出來，周計劃的時候都說了，要求在什么時間上線都強調(diào)很多次了”

再問一句：“那為什么要在這個時間上，前因后果、背景、項目的意義這些大家知道么？”

負責人：“……”

這不是個例，在很多沒有項目經(jīng)驗、甚至有項目經(jīng)驗的都會犯的一個錯誤。

但在這個錯誤的背后其實有兩種情況。

1. 知識的詛咒

知識的詛咒是一種認知偏見，指的是當一個人與其他人交流時，不知不覺地認為其他人有背景知識，并且無法理解沒有該知識的人是如何看待相同事情。

知識的詛咒，在《溝通管理 | 六步掌握溝通公式，避免“開口即跪”》這篇中有提到過，我們都無法想象自己過去在沒有知識儲備情況下對一些事情的想法。

作為Team leader 有些時候就像這種情況，因為經(jīng)驗、專業(yè)、格局高度等看到的和團隊的是不一樣的，這個時候很容易誤以為其他人也都知道相關(guān)信息，最終出現(xiàn)知識的詛咒。

在知識的詛咒下，信息傳遞管理者是在無意識狀態(tài)中的發(fā)生了折損，如果放大到一個超大型項目或者到一個企業(yè)中，這就是我們戰(zhàn)略執(zhí)行中經(jīng)常出現(xiàn)問題的原因。

2. 管理者的傲慢

• “不是都在說用目標管理團隊么？目標清晰不就好了么，作為研發(fā)、測試等執(zhí)行層有必要知道那么多么？”
• “商業(yè)那些層面，他們不懂，溝通起來成本太高。”
• “執(zhí)行層有時候也未必關(guān)心這些吧？”

在“VUCA時代”（復雜多變的環(huán)境），盡管大家都在努力提升自己，但管理的思維依然是層次不齊的。

尤其是在互聯(lián)網(wǎng)行業(yè)下的管理，大多是搬照過去傳統(tǒng)行業(yè)的管理方式，即“泰勒時代”下認為：管理者是用充分知識的人，對流程、技術(shù)等是最專業(yè)的人，而執(zhí)行者只是一個類似機械一樣的可估算的勞動力。

簡單來說，過去管理2.0的一些潛意識思維就是認為：執(zhí)行者是笨蛋，不需要太多的的信息，他們也不關(guān)心。

所以即便沒有明面上來說，但在無形中就出現(xiàn)了管理者的傲慢。而管理者對下傲慢，必然對上諂媚，這樣會產(chǎn)生一個非常惡劣的氛圍，對整個企業(yè)的發(fā)展都是嚴重的傷害。

那么從管理的角度，作為執(zhí)行層，是否需要了解一個項目、產(chǎn)品的背景、價值、意義呢？

答案是：需要！

那么項目目標的可視化遠遠不是簡單的掛一個橫幅、每天喊幾句口號，就算可視化了。

在《支付戰(zhàn)爭》一書中，?PayPal 這家公司，他們在墻上掛了一個數(shù)字表，前面寫著“統(tǒng)治世界指數(shù)”，而后面的數(shù)字就是他們的用戶量，數(shù)據(jù)連接著數(shù)據(jù)庫，每新增注冊一個用戶，數(shù)字就加一。

看上去就是簡單的把KPI目標可視化在了墻上，但事實上，PayPal 是把“顛覆世界金融支付體系”作為愿景，這個愿景的另外一種形式就是我們今天熟悉的“數(shù)字支付”。當時的創(chuàng)始人總是一遍一遍地重復這個愿景的意義。

彼得·蒂爾：“我們做的是大項目。 PayPal的需求非常巨大，世界上每個人都需要錢—他們要得到報酬、要貿(mào)易、要生活。紙幣是一種古老的技術(shù)，支付不便，你可能碰巧手頭拮據(jù)，可能把它們磨破了，也可能丟失或被人偷走。在21世紀，人們需要一種更方便、更安全的貨幣形式，只要有一臺掌上電腦或是網(wǎng)絡連接，就可以從任何地方獲取?！?/p>

再有如文章開頭所說，馬巖松先生看似只是簡單的一遍一遍展示設計效果，但這背后有著無數(shù)的說明和非常多的流程做支持，而最終呈現(xiàn)的結(jié)果只是一個可視化的簡單目標。

總的來說，好的可視化目標是：大家理解并且一致認可，在大家肉眼可見的地方出現(xiàn)，同時所有人會為之興奮的一種狀態(tài)。

三、可視化的工作流程

前面說的很多都是在理論、意識層面的問題，那么可視化在工作中除了工位設計還有哪些具體流程與實踐呢？

1. 完整的立項會議

在項目管理流程中完整的項目立項會議，是需要項目章程、商業(yè)論證等等。

但在實際的操作中，未必每個項目都具備這樣的條件，那么最基礎能做到的可視化的至少需要包含以下幾個條件：

• 基本的項目背景、當前內(nèi)部外部環(huán)境、實際條件等
• 項目目標的意義、商業(yè)價值\社會價值\用戶價值、回報率等等
• 明確的項目優(yōu)先級，在這個企業(yè)環(huán)境中對項目優(yōu)先級要有統(tǒng)一的認知、像國家的應急響應條件一樣
• 清晰的項目標準（DOD），包括完成、驗收標準
• 明確的里程碑、可以是明確的時間點、進度等
• 明確的授權(quán)、包括基本的模塊負責人、（這里的授權(quán)更多的是賦予權(quán)力而不是定責這樣有助于激化內(nèi)驅(qū)力)

2. 快速高效的例會

在敏捷開發(fā)中，例會是一個很重要的活動，但無論是什么行業(yè)和管理模式，老西都推薦能一個類似的會議活動，它的主要功能是保持目標統(tǒng)一和問題解決，所以會議其實用時很少，只要每個人回答以下3個問題即可：

• 昨天完成了什么？
• 今天要完成什么？
• 遇到了什么問題（需要協(xié)調(diào)、支持的外部問題，而不是討論技術(shù)研發(fā)問題）？

3. 幾個可視化的工具

在日常項目管理的中確實有很多幫助可視化的工具，其本質(zhì)都是把抽象的東西具象化、簡化最直觀、方便的一種呈現(xiàn)方式。

這里老西舉幾個可以比較入門級的工具：

甘特圖

在項目里程碑管理方面，比較通用的還是甘特圖，能夠比較直觀和統(tǒng)一的對齊所有人的目標。

甘特圖制可以用笨的方式直接在表格里，也可以用工具Project來繪制。

物理看板

甘特圖在日常任務管理方面，雖然有特別多在線協(xié)作工具，在之前的文章里也有提過。但在多個小團隊實踐下來，老西還是比較推薦物理看板，對任務流轉(zhuǎn)狀態(tài)會更加直接。使用方式也簡單，團隊接受度高。

燃盡圖

在效能管理上，老西想了很多最終從激活驅(qū)動力的角度還是推薦使用燃盡圖、能夠比較有效的讓大家發(fā)現(xiàn)瓶頸和決定后續(xù)工作強度。

四、可視化是一種思想

其實全篇下來講到一些項目管理中會用到的工具、流程，也講到了團隊管理中的一些基礎包含信息透明化、組織扁平化等。它們中有一些和我們過去想象的可視化似乎關(guān)聯(lián)度不大，但其實是可視化的一種表現(xiàn)形式。

可視化本質(zhì)上其實是一種思想，這個思想在表象上是如何把抽象的東西具象化，讓大家更快速的理解。

所以如果學習一些了設計相關(guān)的理論知識，例如基礎的敏感度原則：文字<數(shù)字<形狀<顏色，對可視化的執(zhí)行會更有幫助。

正是因為可視化本質(zhì)上是一種思想，是可以融入到所有的工作中，無論是團隊管理、項目管理、還是產(chǎn)品設計、乃至于日常個人生活中。

在實際場景中，可視化的思想可以直觀的降低溝通成本，減少信息折損統(tǒng)一目標等，而這個思想的深處是一種管理意識，是一種文化、是一種能夠在無形中幫助團隊建立信任、提升凝聚、構(gòu)建氛圍的能力。

總的來說，可視化其實不只是幫助我們更好的完成項目、規(guī)避項目風險，其背后更重要的價值是為企業(yè)注入一個基因，讓所有人都有真正的參與感，是在為一個共同的事業(yè)而奮斗的心境。

在這樣的氛圍下，團隊凝聚力、人員的內(nèi)驅(qū)力都將充分激發(fā)。

從管理來說，我們做的遠遠不只是為了當下，更是為了長遠的未來。

作者：西特張，微信公眾號：倒賣夢想的西特

本文由@西特張 原創(chuàng)發(fā)布于人人都是產(chǎn)品經(jīng)理，未經(jīng)許可，禁止轉(zhuǎn)載

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