在做年度規(guī)劃時(shí)，CEO和部門(mén)負(fù)責(zé)人們還會(huì)遇到一個(gè)問(wèn)題——明年關(guān)鍵崗位的薪酬與激勵(lì)方式如何設(shè)計(jì)？

有不少SaaS同行反映上篇“SaaS創(chuàng)業(yè)路線圖（66）：SaaS企業(yè)的年度經(jīng)營(yíng)規(guī)劃”談到的內(nèi)容對(duì)年度規(guī)劃很有幫助，這一周我也與兩家常年服務(wù)的CEO做了年度規(guī)劃溝通。

在做年度規(guī)劃時(shí)，CEO和部門(mén)負(fù)責(zé)人們還會(huì)遇到一個(gè)問(wèn)題—— 明年關(guān)鍵崗位的薪酬與激勵(lì)方式如何設(shè)計(jì)？

即便是規(guī)模超過(guò)500人、有專(zhuān)業(yè)HR總監(jiān)（HRD）的企業(yè)，也可能在這件事情上做不到位，為什么？

因?yàn)樽龊眯匠昱c激勵(lì)設(shè)計(jì)，需要兼具以下2方面的基礎(chǔ)：

1. HR薪酬激勵(lì)知識(shí) —— 這個(gè)可以從資深HR薪酬同事那里得到支撐，也可以自己學(xué)習(xí)；
2. 對(duì)企業(yè)自身：戰(zhàn)略、業(yè)務(wù)、組織及流程、崗位職責(zé)及能力、現(xiàn)有人才狀況的理解和創(chuàng)新能力。

后者是我這篇文字要重點(diǎn)談及的。

一、激勵(lì)設(shè)計(jì)的一些基本原則

1. 文化與個(gè)人收入之間的關(guān)系

很多創(chuàng)業(yè)公司都很強(qiáng)調(diào)奮斗文化和戰(zhàn)斗氛圍，這個(gè)沒(méi)有錯(cuò)。但同時(shí)不要忽略了員工的個(gè)人收入，經(jīng)濟(jì)基礎(chǔ)決定上層建筑。

員工得到充分激發(fā)后，短期收入偏低是能接受的。但在薪酬與激勵(lì)規(guī)劃中，低個(gè)人收入不可作為長(zhǎng)期策略。

2. 固浮比

相反的，我認(rèn)為創(chuàng)業(yè)公司需要更優(yōu)秀的人才，個(gè)人年度設(shè)計(jì)收入應(yīng)該不低于或略高于同崗位的市場(chǎng)平均水平。當(dāng)然，創(chuàng)業(yè)公司中發(fā)展速度是生命線，所以固浮比（固定薪酬與浮動(dòng)薪酬的比例）應(yīng)該設(shè)計(jì)地低一些。

也就是說(shuō)，公司在創(chuàng)業(yè)階段現(xiàn)金儲(chǔ)備非常寶貴，員工工資中的固定部分相對(duì)成熟企業(yè)較低，與績(jī)效結(jié)果相關(guān)的浮動(dòng)部分占比則應(yīng)該較高。

除了薪酬及獎(jiǎng)金，創(chuàng)業(yè)公司還可以針對(duì)關(guān)鍵崗位設(shè)計(jì)與工作成績(jī)掛鉤的期權(quán)/股權(quán)激勵(lì)。這雖然是遠(yuǎn)期收益，但也是個(gè)人收入的一部分。股權(quán)/期權(quán)的話題我改天再專(zhuān)門(mén)談，今天我們聚焦在現(xiàn)金薪酬方面。

3. 績(jī)效獎(jiǎng)金與提成獎(jiǎng)金

在實(shí)操中，薪酬的浮動(dòng)部分主要有兩種方式：提成獎(jiǎng)金與績(jī)效獎(jiǎng)金。

（1）提成獎(jiǎng)金：獎(jiǎng)金金額 = 業(yè)績(jī)金額（銷(xiāo)售額OR毛利）x 提成比例%

通常提成獎(jiǎng)金是不設(shè)置上限的，top Sales一年拿到百萬(wàn)收入、即便比高管收入還高也值得鼓勵(lì)；同時(shí)，如果業(yè)績(jī)很差，提成獎(jiǎng)金也會(huì)非常少?？梢?jiàn)，對(duì)員工來(lái)說(shuō)，這是一個(gè)高風(fēng)險(xiǎn)、也有高回報(bào)的獎(jiǎng)金方式。

提成獎(jiǎng)金一般適用于銷(xiāo)售類(lèi)中、基層崗位。

如果這個(gè)“提成比例%”是固定的，提成收入與業(yè)績(jī)金額呈線性關(guān)系。如果是“階梯提成比例%”的方式，業(yè)績(jī)目標(biāo)的制定和變更會(huì)比較復(fù)雜。早期團(tuán)隊(duì)規(guī)模不大的公司，我更建議用簡(jiǎn)單的固定提成比例；這樣在目標(biāo)調(diào)整時(shí)團(tuán)隊(duì)阻力較小。相關(guān)內(nèi)容詳見(jiàn)我另一篇文章：SaaS創(chuàng)業(yè)路線圖（42）：銷(xiāo)售提成設(shè)計(jì)的誤區(qū)

我們?cè)倏纯纯?jī)效獎(jiǎng)金的計(jì)算公式。

（2）績(jī)效獎(jiǎng)金= 標(biāo)準(zhǔn)績(jī)效獎(jiǎng)金金額（固定值） x 完成系數(shù)

對(duì)員工來(lái)說(shuō)，績(jī)效獎(jiǎng)金收入的穩(wěn)定性更高；但同時(shí)激勵(lì)性也更低一點(diǎn)。所以在“完成系數(shù)”上可以做一些改良。下面這個(gè)表格可以參考：

仔細(xì)看一下你就能發(fā)現(xiàn)，這是個(gè)“喇叭形”的系數(shù)，前半部分系數(shù)取完成率的最小值，后半部分系數(shù)取完成率的最大值。表中給的是我多年做銷(xiāo)售體系激勵(lì)設(shè)計(jì)的經(jīng)驗(yàn)值，大家可以根據(jù)自己部門(mén)的情況做調(diào)整。

那么，哪些情況該用“提成獎(jiǎng)金”、哪些情況該用“績(jī)效獎(jiǎng)金”呢？

一般來(lái)說(shuō)，銷(xiāo)售的基層崗位和基層干部適合用提成獎(jiǎng)金設(shè)計(jì) —— 這樣收入差異大，業(yè)績(jī)好的銷(xiāo)售代表能得到更大激發(fā)，也能帶動(dòng)整個(gè)團(tuán)隊(duì)進(jìn)步。

而非銷(xiāo)售類(lèi)基層崗位和高層干部更適合用績(jī)效獎(jiǎng)金，這樣個(gè)人收入相對(duì)穩(wěn)定，容易留住人才，做改革調(diào)整時(shí)內(nèi)部阻力也較小。

為什么這么說(shuō)？

我舉個(gè)例子：一個(gè)負(fù)責(zé)銷(xiāo)售的高層管理者，上半年完成情況非常好，到了年中公司決定增加一倍的銷(xiāo)售目標(biāo)，到年底也實(shí)際完成了。如果只按提成制，他的個(gè)人獎(jiǎng)金收入翻倍，這本來(lái)也不是大問(wèn)題，但問(wèn)題是：

1. 公司的資源投入肯定也是大幅增加的，這個(gè)“提成制”并沒(méi)有考慮；
2. 其他高層管理者與之的收入差距太大，大家都是為最終目標(biāo)努力的，這樣設(shè)計(jì)是否公平？

所以銷(xiāo)售高管用提成制比較適合初期粗放式發(fā)展，成熟期需要逐漸講究個(gè)人收入穩(wěn)步增長(zhǎng)以及各個(gè)崗位之間的公平性，提成制就不再適用。

再講個(gè)真實(shí)案例，我問(wèn)大家一個(gè)問(wèn)題，各區(qū)域的渠道經(jīng)理（負(fù)責(zé)招商和支持代理商）應(yīng)該用提成制還是績(jī)效獎(jiǎng)金制？

在市場(chǎng)開(kāi)拓初期到處都是沒(méi)有代理商的空白市場(chǎng)，給10個(gè)渠道經(jīng)理每人都分了十幾個(gè)城市，大家撒歡兒跑，用高提成（招商保證金提成和代理商銷(xiāo)售業(yè)績(jī)提成）激勵(lì)就夠了。

到了市場(chǎng)成熟期，渠道經(jīng)理也需要輪崗，也有老人走、新人來(lái)，這時(shí)候如果按統(tǒng)一的代理商業(yè)績(jī)提成就有問(wèn)題了。那些“廋”的區(qū)域誰(shuí)愿意去？那些GDP很高、但目前缺優(yōu)質(zhì)代理商的區(qū)域誰(shuí)去開(kāi)拓？這個(gè)時(shí)候，績(jī)效獎(jiǎng)金的機(jī)制就更合適一些。

我當(dāng)年還采用過(guò)一段時(shí)間的過(guò)渡階段政策：總體設(shè)計(jì)用提成制，但不同城市的提成比例不同。這個(gè)比績(jī)效獎(jiǎng)金制更激發(fā)狼性精神，但其毛病是：難以做到公平，明顯是有空子可鉆的。（至于有哪些空子，管理渠道的同學(xué)肯定能想到，我就不教錯(cuò)誤動(dòng)作了。）

總之還是那句話 —— “大道至簡(jiǎn)”，特別是不斷折騰的創(chuàng)業(yè)公司，管理方式更應(yīng)做到簡(jiǎn)單，這樣方便員工理解公司要求、也容易進(jìn)行調(diào)整。

二、薪酬及獎(jiǎng)金設(shè)計(jì)的實(shí)操步驟

下面我就薪酬與獎(jiǎng)金設(shè)計(jì)的操作步驟給大家做做講解，為便于理解，我用了一個(gè)虛擬的“銷(xiāo)售主管”崗位和一些具體的數(shù)字。

（1）明確年度戰(zhàn)略目標(biāo)：制定通過(guò)努力可達(dá)成的合適業(yè)績(jī)數(shù)字目標(biāo)（銷(xiāo)售額、毛利等），例如：600萬(wàn)銷(xiāo)售回款額，KPI要盡量簡(jiǎn)單直接，基層崗位1個(gè)KPI就足夠，即便是高管也不要超過(guò)3個(gè)，否則一個(gè)重點(diǎn)指標(biāo)也保不住。

（2）寫(xiě)下崗位職責(zé)、能力及經(jīng)驗(yàn)要求。

（3）了解該段位人才在市場(chǎng)上的年度總收入水平，例如25萬(wàn)/年。

（4）設(shè)計(jì)年度收入設(shè)計(jì)總數(shù)：創(chuàng)業(yè)公司更加辛苦，而且全額拿到獎(jiǎng)金的難度也大，所以年度收入設(shè)計(jì)總數(shù)可以更高一點(diǎn)，例如28萬(wàn)/年。

（5）拆分固定底薪與獎(jiǎng)金：底薪與獎(jiǎng)金的比例由該崗位的類(lèi)型和重要性決定。舉例：底薪：1萬(wàn)/月，全年12萬(wàn)；獎(jiǎng)金=28萬(wàn)-12萬(wàn)=16萬(wàn)。

（6）拆分獎(jiǎng)金部分

季獎(jiǎng)OR月獎(jiǎng)：所有崗位都需要及時(shí)獎(jiǎng)勵(lì)、立即得到認(rèn)可。

年獎(jiǎng)：管理層級(jí)越高，對(duì)全年業(yè)績(jī)達(dá)成的責(zé)任越大，因此年獎(jiǎng)部分比例越大。

獎(jiǎng)金包：16萬(wàn)

其中：年獎(jiǎng)：6萬(wàn)（約占總獎(jiǎng)金包的1/3）

月獎(jiǎng)：10萬(wàn)（約占總獎(jiǎng)金包的2/3）

（7）提成制OR績(jī)效獎(jiǎng)金制

績(jī)效獎(jiǎng)金制：

季獎(jiǎng)=季獎(jiǎng)標(biāo)準(zhǔn)2.5萬(wàn)x獎(jiǎng)金系數(shù)

年獎(jiǎng)=年獎(jiǎng)標(biāo)準(zhǔn)6萬(wàn)x獎(jiǎng)金系數(shù)

一般年度總?cè)蝿?wù)完成，允許補(bǔ)回未完成任務(wù)季度的季獎(jiǎng)。

提成制：

如果采用提成制，則可以根據(jù)業(yè)績(jī)目標(biāo)的數(shù)字倒算提成比例：

月獎(jiǎng)提成比例x%=月獎(jiǎng)10萬(wàn)（合計(jì)） ÷年度總?cè)蝿?wù)600萬(wàn)=1.7%

年獎(jiǎng)提成比例x%=年獎(jiǎng)6萬(wàn)÷年度總?cè)蝿?wù)600萬(wàn)=1%

（8）財(cái)務(wù)測(cè)算

這套薪酬與獎(jiǎng)金方案，需要在假設(shè)業(yè)績(jī)目標(biāo)達(dá)成高、中、低三種情況下，測(cè)算部門(mén)及公司的整體收入、成本、毛利、毛利率、利潤(rùn)率等財(cái)務(wù)指標(biāo)狀況。如果測(cè)算結(jié)果不能接受的，需要反過(guò)來(lái)調(diào)整激勵(lì)方案。

（9）上級(jí)與下屬進(jìn)行目標(biāo)、激勵(lì)方案的充分溝通

這個(gè)話題先聊到這里，如果有疑問(wèn)不要猶豫，同樣的問(wèn)題在很人的心里肯定同樣存在，請(qǐng)?jiān)谖哪┝粞浴?/p>

#特邀作者#

吳昊，微信公眾號(hào)：SaaS白夜行，紛享銷(xiāo)客天使投資人、前執(zhí)行總裁。20年企業(yè)信息化和6年SaaS營(yíng)銷(xiāo)團(tuán)隊(duì)創(chuàng)新經(jīng)驗(yàn)，每天一篇2000字SaaS創(chuàng)業(yè)文章的堅(jiān)持者，目前正處在從創(chuàng)業(yè)者向投資人的轉(zhuǎn)型過(guò)程中。

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