筆者復(fù)盤了一次親身創(chuàng)業(yè)經(jīng)歷，“康復(fù)醫(yī)療”創(chuàng)業(yè)項(xiàng)目從0到1再到失敗的歷程，與大家分享。

2018年，我有幸參與一個老領(lǐng)導(dǎo)A的創(chuàng)業(yè)項(xiàng)目，是做康復(fù)醫(yī)療領(lǐng)域的產(chǎn)品。項(xiàng)目的方向合乎政策、又齊備資金、資源與核心團(tuán)隊(duì)，可謂天時地利人和全都占了。

在項(xiàng)目推進(jìn)過程中，我們不斷克服各種困難，進(jìn)行各種嘗試和調(diào)整。

但很可惜，最終種種原因?qū)е马?xiàng)目失敗、團(tuán)隊(duì)解散。

困難1：“缺乏教育”的市場

康復(fù)醫(yī)療需求主要來自老年人群、殘疾人群與慢病患者人群。

據(jù)相關(guān)調(diào)查，我國接近24%的居民完全不知道康復(fù)治療，僅有26%的居民對康復(fù)治療具有正確認(rèn)識；有3%的居民經(jīng)常嘗試，同時62%的居民從未有過嘗試想法。

在中國，很多人并不知道“康復(fù)醫(yī)療”這個概念。那如果我們以“康復(fù)醫(yī)療”這個概念去觸達(dá)用戶，會發(fā)生什么呢？很可能就是：“康復(fù)醫(yī)療？不需要”

我們在一個行業(yè)內(nèi)待久了，就知道“教育你的用戶”是一個偽命題，它會耗費(fèi)漫長的時間和資源，還不會產(chǎn)生什么效果。

這看起來似乎很棘手，但實(shí)際上這可能是我們碰到的最容易解決的困難了。

分析與解決方案

通過觀察以往的案例，我們發(fā)現(xiàn)：所謂的概念缺失，是由于分析需求高度概括，而沒有從需求的場景具體分析，導(dǎo)致要做的事情變成空中樓閣，鏡中水月。

說白了，就是業(yè)內(nèi)人自嗨，不接地氣。

明白原因，才好對癥下藥，既然“康復(fù)醫(yī)療”這個概念不接地氣，那就從接地氣的入手。

于是，我們選擇了更細(xì)分的領(lǐng)域進(jìn)行探索，從癌癥、重大疾病、產(chǎn)后、養(yǎng)老等產(chǎn)品線著手，對于不同的患者進(jìn)行針對性的服務(wù)。這樣既給用戶帶來了價值，又易于打開市場。

困難2：渠道上的無奈與妥協(xié)

既然要做細(xì)分領(lǐng)域的服務(wù)，自然需要有渠道觸達(dá)細(xì)分后的目標(biāo)用戶。

基于已有資源和市場情況，我們在先后嘗試了“自建線下店鋪”、“醫(yī)院合作”、“藥房合作”這些渠道。

1. 自建線下店鋪：錯誤的決策

這是我們決策上最大的一個錯誤。

通過建設(shè)在關(guān)鍵位置（比如各種專治醫(yī)院門口）的店鋪吸引客戶，然后進(jìn)店轉(zhuǎn)化，這是一種很精準(zhǔn)且易取得用戶信任的方式。

但店鋪的推廣效果依賴口碑的建立，這需要經(jīng)過長時間沉淀。對初期的團(tuán)隊(duì)來說，這種重資產(chǎn)、見效慢的推廣方式會讓成本變得過高，導(dǎo)致其他的開支受到掣肘。

當(dāng)我們談下合作醫(yī)院之后，果斷砍掉所有線下店鋪。盡管經(jīng)過半年的折騰，線下店鋪的日客流從個位數(shù)到了數(shù)百，但經(jīng)費(fèi)已經(jīng)不堪重負(fù)。

2. 醫(yī)院合作：充滿妥協(xié)

在自建店鋪的中期，我們通過關(guān)系網(wǎng)獲得數(shù)家醫(yī)院的資源支持，憑借較為領(lǐng)先的產(chǎn)品拿下了多份合同。雖然醫(yī)院資源是醫(yī)療創(chuàng)業(yè)項(xiàng)目能獲得的最棒的支持，但合作中遇到了很多難以解決的問題，比如：醫(yī)院對于患者信息泄露的敏感性，不同醫(yī)院的場景差異等。

這些問題絕大部分都需要妥協(xié)，完全按照院方的要求進(jìn)行修改，就導(dǎo)致合作過程中，產(chǎn)品的研發(fā)周期被延長了2倍以上。

3. 藥房合作：意外的優(yōu)質(zhì)渠道

與藥房的合作是一場意外，我們在談下來醫(yī)院資源的時候，了解到部分病癥的高價藥都是在對應(yīng)藥房取藥的。

這讓我們誕生了一個想法“能不能在藥房直接對接患者”。

嘗試帶來的是驚喜：數(shù)家藥房僅一周就獲客百人，收入數(shù)萬元。接下來本該是擴(kuò)大推廣、優(yōu)化產(chǎn)品，不斷做運(yùn)營的階段。

——可惜，團(tuán)隊(duì)出現(xiàn)了問題。

困難3：決策層意見分歧和團(tuán)隊(duì)解散

其實(shí)從團(tuán)隊(duì)組建之初就已經(jīng)埋下隱患，究其原因還是權(quán)責(zé)分配問題導(dǎo)致。

公司內(nèi)兩個主要領(lǐng)導(dǎo)A、B分管渠道，負(fù)責(zé)產(chǎn)品研發(fā)，B負(fù)責(zé)渠道推廣，但都想插手對方的事情。

當(dāng)藥房渠道逐漸有了起色，醫(yī)院合作卻舉步維艱的時候，決策層爆發(fā)了較大的分歧：A希望主推藥房，而B則要求從加大醫(yī)院渠道的投資，彼此都無法說服對方。

對于創(chuàng)業(yè)團(tuán)隊(duì)來講，這種情況是具有毀滅性的，事實(shí)也是如此。

最終，B領(lǐng)導(dǎo)更勝一籌，A領(lǐng)導(dǎo)離職帶走80%的產(chǎn)品研發(fā)人員，其余同事也因?yàn)閳F(tuán)隊(duì)變故而人心惶惶。不到1個月的時間，百多人的團(tuán)隊(duì)分崩離析。

總結(jié)

1. 明白自己有多少錢，能干多少事

創(chuàng)業(yè)團(tuán)隊(duì)往往錢、人手和資源都是有限的，“有多少錢，干多少事”，必須要想清楚，不然往往會導(dǎo)致錢花了，事沒辦成的情況。

2. 渠道雖好但不一定合適

影響渠道效果的往往不是明面上的規(guī)則，而是“潛規(guī)則”。接觸陌生的渠道時，要做好為“潛規(guī)則”買單的準(zhǔn)備。

3. 創(chuàng)業(yè)團(tuán)隊(duì)，需要一個“一言堂”的人

創(chuàng)業(yè)團(tuán)隊(duì)很需要骨干們貢獻(xiàn)自己的時間、精力和資源，但更需要在產(chǎn)生爭執(zhí)的時候有做決斷的人。分管雖然看起來美好，卻也有隱患存在。

創(chuàng)業(yè)本就是一次豪賭，“必然的失敗”和“有可能的成功”要選擇哪一個還是很容易決斷的。

本文由 @大安 原創(chuàng)發(fā)布于人人都是產(chǎn)品經(jīng)理，未經(jīng)許可，禁止轉(zhuǎn)載

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