看指標(biāo)只是從外往里看的投資人視角。如果從內(nèi)部經(jīng)營情況自評(píng)的角度，是否會(huì)看得更細(xì)致呢？

上周的《如何評(píng)估SaaS公司的經(jīng)營狀況？》反響很好，我又想，看指標(biāo)只是從外往里看的投資人視角。如果從內(nèi)部經(jīng)營情況自評(píng)的角度，是否會(huì)看得更細(xì)致呢？

正好有一個(gè)很知名的SaaS公司請(qǐng)我做全面調(diào)研，我做了一個(gè)調(diào)研的問題框架，去除了敏感信息后，我也給大家分享一下。各位可以按照這個(gè)框架，自評(píng)一下自己企業(yè)的從產(chǎn)品到市場、銷售、服務(wù)各個(gè)環(huán)節(jié)是否健康？

一、公司層面

1. 組織架構(gòu)圖

1. 公司組織架構(gòu)是否清晰？各部門的職責(zé)有沒有清晰邊界？
2. 是否每個(gè)干部（主管及以上）都很清楚公司的組織架構(gòu)，各個(gè)一級(jí)部門的部門職責(zé)？
3. 是否每位同事都清楚自己所在部門的職責(zé)？

換句話說，咱們的部門設(shè)置是否簡單高效？這與部門設(shè)置思路是否清楚有很大關(guān)系。

2. 本年公司級(jí)戰(zhàn)略目標(biāo)

1. 有明確的文字描述嗎？
2. 能用哪些數(shù)據(jù)指標(biāo)衡量？
3. 每個(gè)干部都能講清楚嗎？

沒有一致的目標(biāo)就沒有一致的行動(dòng)，戰(zhàn)略目標(biāo)不是用來看的，要做層層宣貫。

3. 公司3~5年中期戰(zhàn)略目標(biāo)

1. 有沒有3~5年的戰(zhàn)略目標(biāo)？還是說，每年都疲于奔命，只是為了完成當(dāng)年銷售增長任務(wù)？
2. 公司高層干部是否都能清楚地說出這個(gè)中期戰(zhàn)略目標(biāo)？

只有“當(dāng)年目標(biāo)“的CEO永遠(yuǎn)都會(huì)為新年的新目標(biāo)痛苦不已。渡過生存掙扎期后，CEO應(yīng)該把更多時(shí)間放在公司外部，為未來籌劃。

4. 公司的愿景

互聯(lián)網(wǎng)公司從來都不缺少愿景，也不缺把愿景傳遞下去的熱情，這點(diǎn)我就不多說了。

二、研發(fā)策略

（1）是否做定制化開發(fā)？如果有，交付項(xiàng)目中定制化開發(fā)的比例有多少？

關(guān)于是否做定制化，我在2018年7月發(fā)過一篇，當(dāng)時(shí)我激進(jìn)地反對(duì)任何定制化，這大概是因?yàn)槲页錾碜阅昧舜笸顿Y的公司吧。但一年以來，我也接觸了不少通過定制化逐步走向產(chǎn)品化的公司，我的想法變地更靈活了。其關(guān)鍵在于“定制化”的主要目的是什么?是通過項(xiàng)目機(jī)會(huì)更深入理解中大客戶的需求？還是拿下一個(gè)百萬訂單粉飾公司營收數(shù)字？

在中國這個(gè)缺乏行業(yè)標(biāo)準(zhǔn)的企業(yè)市場上，也許前者是部分領(lǐng)域一條無奈的必經(jīng)之路吧。

但在研發(fā)策略上，起碼要控制好定制開發(fā)項(xiàng)目的總數(shù)量（與CTO的把控能力及研發(fā)組織的成熟度有關(guān)）、每個(gè)項(xiàng)目定制開發(fā)功能的比例（隨著產(chǎn)品成熟度提升，SaaS企業(yè)可接受的定制比例應(yīng)不斷降低）和定制開發(fā)功能的方向（應(yīng)與產(chǎn)品方向完全一致）。

（2）CRM、客服系統(tǒng)、HR系統(tǒng)等是否自研？自研的系統(tǒng)有哪些？

我個(gè)人認(rèn)為，除非CEO資金很充裕，能抽出一票專屬團(tuán)隊(duì)長期開發(fā)某個(gè)系統(tǒng)，否則不應(yīng)該把寶貴的研發(fā)資源用在自研內(nèi)部系統(tǒng)上。創(chuàng)業(yè)公司發(fā)展快，內(nèi)部需求穩(wěn)定性差，自研策略很容易短視和引起扯皮，應(yīng)該找更成熟、高可配置并且接口開放的SaaS工具。

（3）遇到標(biāo)準(zhǔn)化組建需要開發(fā)時(shí)（例如BPM/BI和基礎(chǔ)IT類API等），是外部采購SaaS/PaaS服務(wù)，還是自研？

（4）使用IaaS還是在IDC自建自己的服務(wù)？

以上兩條并沒有標(biāo)準(zhǔn)，寫在這里是希望引起研發(fā)團(tuán)隊(duì)的思考。

三、產(chǎn)品及產(chǎn)品的市場定位

（1）產(chǎn)品的核心價(jià)值是什么？

1. 這個(gè)核心價(jià)值是否能擊中客戶的痛點(diǎn)？
2. 該核心價(jià)值反映在新業(yè)務(wù)員培訓(xùn)的哪些部分？培訓(xùn)后業(yè)務(wù)員能講清楚嗎？

（2）目標(biāo)客戶群體是？

1. 這些客戶群體在哪里？
2. 地域分布、客戶的老板或關(guān)鍵人KP在哪些社會(huì)組織中？

（3）有清晰的客戶畫像嗎？

1. 這個(gè)客戶畫像有可操作性嗎？一個(gè)業(yè)務(wù)員能否根據(jù)這個(gè)客戶畫像找到目標(biāo)客戶？
2. 業(yè)務(wù)員找到目標(biāo)客戶難度有多大？
3. 業(yè)務(wù)員接觸到目標(biāo)客戶KP（關(guān)鍵決策人）的難度有多大？

（4）主要競爭對(duì)手有哪些？

1. 對(duì)方產(chǎn)品價(jià)值點(diǎn)與我們產(chǎn)品的差異在哪里？
2. 對(duì)方公司與我們相比的優(yōu)勢和劣勢？
3. 對(duì)方的競爭策略？

其實(shí)我是不建議太在意競爭對(duì)手的。想明白上面這些問題后，自己該打造產(chǎn)品還是繼續(xù)打造產(chǎn)品、該服務(wù)好客戶還是繼續(xù)服務(wù)好客戶，只有這些才是第一位的。我看到國內(nèi)SaaS市場上，競爭雙方把精力花在對(duì)手身上而忽略了客戶，最后一起丟掉市場，這才是最可悲的。

99.9%的企業(yè)服務(wù)面對(duì)的都是慢市場，大家都是一家家啃客戶的，沒有誰2、3年就能形成高覆蓋率。只有讓當(dāng)前的客戶長期滿意才是終極競爭策略。

四、市場運(yùn)營

（1）以上個(gè)月（或近期比較正常的月份）為例，下表各類線索數(shù)量及其有效線索比例、（銷售）成交轉(zhuǎn)化率各有多少？

（有效線索指：SDR/銷售團(tuán)隊(duì)與客戶聯(lián)絡(luò)后，確認(rèn)其為目標(biāo)客戶且可以繼續(xù)跟進(jìn)的線索）

（2）能否進(jìn)一步計(jì)算出各個(gè)通道每條有效線索的成本？每個(gè)通道的線索轉(zhuǎn)化商機(jī)的比例和金額、最終轉(zhuǎn)化為合同及回款的比例和金額？進(jìn)而計(jì)算出，每個(gè)線索來源的ROI（投入產(chǎn)出比）？

這條ROI計(jì)算的要求有點(diǎn)兒高啊，70%以上的SaaS公司都還做不到，所以只能粗略算一個(gè)，但這應(yīng)該是市場部的努力方向。

（3）市場部及SDR團(tuán)隊(duì)（如果有）的工作效率指標(biāo)：

1. 線索分級(jí)分類的準(zhǔn)確率
2. 線索分發(fā)及時(shí)率（盡量控制在客戶主動(dòng)動(dòng)作后的1~24小時(shí)以內(nèi)）
3. 銷售部門跟進(jìn)及時(shí)率（這個(gè)指標(biāo)應(yīng)考核銷售管理者，但主動(dòng)跟進(jìn)方是市場部，因?yàn)槭袌霾孔铌P(guān)心ROI）

市場部門的職責(zé)在公司的不同階段有不同側(cè)重。在實(shí)現(xiàn)公司盈虧平衡前，CEO們都更關(guān)注市場部能帶來“有效線索”的數(shù)量，所以關(guān)注點(diǎn)是線上SEO/SEM，線下活動(dòng)及BD；而達(dá)到盈虧平衡點(diǎn)后，公司可以在品牌、PR上加大投入。但這時(shí)候往往會(huì)發(fā)現(xiàn)品牌建設(shè)啟動(dòng)晚了，因?yàn)檫@是件需要時(shí)間積累的事兒；所以前期也應(yīng)該逐步低成本或免費(fèi)做一點(diǎn)品牌工作。

更極致的情況是，業(yè)務(wù)上只依賴銷售部門，市場部連提供線索的能力都很弱。這個(gè)明顯是錯(cuò)誤的，市場部應(yīng)與銷售部門平衡發(fā)展。

（4）銷售業(yè)務(wù)管理（采用上月經(jīng)營數(shù)字）

銷售總體情況

a. 營銷費(fèi)率

b. 全銷售體系各大部門的：

• 平均客單價(jià)
• 平均成交周期
• 人效（銷售部門全員人均單產(chǎn)）

（5）業(yè)務(wù)員按何種方式組織？

1. 是按行業(yè)、區(qū)域或者自然分組？
2. 客戶資源及市場線索如何分配？
3. KA部門專屬的客戶范圍如何界定？
4. 電銷（電話銷售）與面銷（外勤拜訪銷售）崗位的人數(shù)比例、業(yè)績比例
5. 直銷部門與渠道部門、代理商的人數(shù)情況
6. 直銷部門中，非業(yè)務(wù)人員比例（與業(yè)務(wù)部門層級(jí)數(shù)相關(guān)）

順便說一下，銷售管理是工作壓力很大、管理動(dòng)作密度也很大的崗位。一個(gè)中層或基層管理者的下屬應(yīng)該不超過10人（8人是最佳管理半徑）。一般來說，組員低于3人的主管自己也可以做單子拿銷售提成，但如果小組超過6人的主管就只能專注管理工作了。

（6）人員狀況

1. 新業(yè)務(wù)員“旅程”：一個(gè)新業(yè)務(wù)員進(jìn)入公司的培訓(xùn)、成熟的旅程 。例如：入職培訓(xùn)x天，通過率 y%；跟著師傅實(shí)習(xí) 天，通過率 %；第2個(gè)月考核目標(biāo) 單/ 萬元；第3個(gè)月考核目標(biāo) 單/ 萬元）；
2. 新員工成熟周期（合格員工從入職到具備獨(dú)立開單能力需要的天數(shù)）；
3. 一線業(yè)務(wù)員過去3個(gè)月任務(wù)完成率分布圖。

（7）業(yè)務(wù)成熟度

1. 是否有清晰的客戶畫像？
2. 是否有標(biāo)準(zhǔn)銷售打法？
3. 是否有完整的銷售工具？（包括電話及面訪話術(shù)和流程文檔、銷售工具PPT、客戶鑒證視頻等）
4. 如何劃分銷售階段？劃分了幾個(gè)銷售階段（一般與客單價(jià)相關(guān)）？每個(gè)銷售階段的完成是否有客觀標(biāo)準(zhǔn)？（例如電話邀約階段的完成標(biāo)準(zhǔn)就是客戶答應(yīng)我們前去拜訪）
5. 各銷售階段的轉(zhuǎn)化率？每個(gè)銷售部門的轉(zhuǎn)化率都接近嗎？每個(gè)員工呢？

（8）管理成熟度

1. 有沒有針對(duì)性地進(jìn)行業(yè)務(wù)培訓(xùn)？（例如電話邀約成功率低的業(yè)務(wù)員應(yīng)接受“電話邀約專項(xiàng)培訓(xùn)”？）
2. 業(yè)務(wù)員/各級(jí)銷售管理者業(yè)績目標(biāo)的制定方式
3. 業(yè)務(wù)員/各級(jí)銷售管理者的提成計(jì)算和激勵(lì)方式
4. 公司對(duì)基層主管日常管理動(dòng)作（日、周、月）有哪些要求？
5. 業(yè)務(wù)員晉升、淘汰機(jī)制
6. CRM使用情況如何？銷售團(tuán)隊(duì)開會(huì)、理單是用電子表格還是CRM？

是否使用CRM與團(tuán)隊(duì)規(guī)模、每個(gè)業(yè)務(wù)員的客戶保有量及營銷團(tuán)隊(duì)成熟度有關(guān)。不超過10個(gè)人的時(shí)候可以用電子表格搞定，人數(shù)多了應(yīng)該用CRM更公平、安全和高效地管理客戶資料及商機(jī)進(jìn)度。

五、服務(wù)方面（CSM客戶成功部或客服部）

（1）服務(wù)總體指標(biāo)

1. 客戶數(shù)/金額續(xù)費(fèi)率、流失率
2. 新交付客戶本月活躍率
3. CSM平均服務(wù)客戶數(shù)量及這些客戶的待續(xù)費(fèi)金額
4. 凈推薦值NPS

作為SaaS公司，如果你的服務(wù)部門還叫“客戶服務(wù)部”，說明團(tuán)隊(duì)里對(duì)SaaS的客戶成功還沒有理解透徹。SaaS的本質(zhì)是續(xù)費(fèi)，低續(xù)費(fèi)率的SaaS公司不值錢，而CSM（客戶成功）部是續(xù)費(fèi)率最重要的保障。

每個(gè)SaaS公司都應(yīng)該建立一個(gè)真正的CSM部門，這個(gè)部門不是被動(dòng)服務(wù)的熱線組織，而是主動(dòng)服務(wù)客戶的半咨詢、半服務(wù)組織。當(dāng)然，具體一個(gè)公司服務(wù)意識(shí)的轉(zhuǎn)變中，組織和個(gè)人能力需要逐步培養(yǎng)，可以有規(guī)劃地慢慢轉(zhuǎn)換。

（2）CSM部門組織方式

1. 按區(qū)域/行業(yè)組織、分配客戶？
2. 成熟CMS人員的培養(yǎng)周期（一般需要9個(gè)月甚至更長時(shí)間）
3. 與銷售、實(shí)施等部門的交接流程、責(zé)任邊界是否清晰？

CSM部門與銷售部門很大的不同是，CSM在服務(wù)鏈條中處于后端，客戶是可以按照行業(yè)、規(guī)模、區(qū)域等特點(diǎn)分組交給不同的CSM同事負(fù)責(zé)。我個(gè)人比較推崇按行業(yè)劃分CSM團(tuán)隊(duì)，這樣更容易獲得對(duì)行業(yè)業(yè)務(wù)理解沉淀。

（3）業(yè)務(wù)及管理成熟度

是否有標(biāo)準(zhǔn)的接手服務(wù)新客戶、客戶投訴等標(biāo)準(zhǔn)業(yè)務(wù)流程？

服務(wù)過程是否有標(biāo)準(zhǔn)模板作為服務(wù)過程記錄標(biāo)準(zhǔn)？執(zhí)行情況如何？

考核KPI：

1. 負(fù)責(zé)客戶范圍的活躍率
2. 續(xù)費(fèi)率
3. 增購率

至于財(cái)務(wù)、行政、HR、戰(zhàn)略規(guī)劃、經(jīng)營管理等職能及支持部門，如果公司以上業(yè)務(wù)和業(yè)務(wù)管理都做到位了，相信也有這些部門的功勞。

這次寫的東西覆蓋面太廣，我自己實(shí)在是不能獨(dú)自完成。希望大家一起來共創(chuàng)：如果有補(bǔ)充，歡迎留言。

#特邀作者#

吳昊，微信公眾號(hào)：SaaS白夜行，紛享銷客天使投資人、前執(zhí)行總裁。20年企業(yè)信息化和6年SaaS營銷團(tuán)隊(duì)創(chuàng)新經(jīng)驗(yàn)，每天一篇2000字SaaS創(chuàng)業(yè)文章的堅(jiān)持者，目前正處在從創(chuàng)業(yè)者向投資人的轉(zhuǎn)型過程中。

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