基層干部的業(yè)務(wù)能力不錯，但管理能力成長不起來。面對這個問題，高層管理應(yīng)該如何解決？

上個月寫了《銷售十級》很受大家歡迎，最近正好遇到一個相關(guān)案例，借此再拔高一下。

上周我拜訪了一個SaaS產(chǎn)品銷售團隊，銷售VP非常優(yōu)秀，團隊?wèi)?zhàn)斗力也超強，人均月產(chǎn)出是SaaS圈里平均水平的2~3倍。他有件事情很苦惱 —— 基層干部的業(yè)務(wù)能力不錯，但管理能力成長不起來。個別后期招聘的管理基礎(chǔ)強的干部，業(yè)務(wù)能力增長又沒那么快。可以預(yù)判，目前的人才結(jié)構(gòu)將限制今后的業(yè)績增長。

我詳細了解他們組織發(fā)展各方面的情況后，愕然發(fā)現(xiàn)：公司從愿望上期待基層干部能成長起來，但大部分力量還是用在讓他們更偏重業(yè)務(wù)的方向上。

一、這個現(xiàn)象在很多公司都常見：管理措施與管理目標背道而馳

我們在探討中羅列了其中3個突出問題：

1. 銷售主管帶著10個員工，自己還做單、拿銷售提成

這就是牽引Leader們更偏重自己做銷售，而不是一個徹底的銷售管理者。

我們可以通過文化引導(dǎo)Leader們多支撐一線銷售、更重視組織內(nèi)的資源公平分配，但實際工作中他們經(jīng)常要與自己的人性作斗爭：一個10萬的單子明明是自己的客戶介紹的，自己做能拿1萬的提成，幫業(yè)務(wù)員做要費力指導(dǎo)、自己卻只拿3千……這樣的薪酬和提成結(jié)構(gòu)不利于Leader們成長。

我常說“機制勝過日常管理”，目前這個機制牽引的方向是錯誤的。

2. 管理能力不足，用其他資源來替代

公司中業(yè)務(wù)出身的主管們招聘能力不行，就由銷售部門抽出業(yè)務(wù)能手建立了培訓(xùn)部。培訓(xùn)部專職負責(zé)招聘新業(yè)務(wù)員、完成基礎(chǔ)培訓(xùn)然后把人交到銷售團隊的主管們手上。

結(jié)果是，主管們對部分新員工不滿意，部分費力培養(yǎng)出來的新人沒有部門可去，極大影響新兵營的士氣，最后形成資源浪費，對這些新人也不公平。

發(fā)現(xiàn)這些情況后，我問了一個問題：公司希望這些主管到了年底能帶多少人？

答案是20~30人。

也就是說，公司需要這些基層業(yè)務(wù)干部能夠在一年內(nèi)成長為中層管理者。中層管理者除了完成業(yè)務(wù)目標，他最重要的任務(wù)是什么？是培養(yǎng)基層干部。如果連招聘、培訓(xùn)新員工的門檻都過不去，何談培養(yǎng)干部？

可見，在對“基層管理者”的要求上，咱們的做法也是與目標背道而馳的。

3. 這還會造成“劣幣”驅(qū)逐“良幣”的后果

如果我們在日常工作中，沒要求管理能力，而只考核直觀的銷售業(yè)績，那這個組織未來選拔人才時，始終都是只看業(yè)務(wù)能力的。管理能力弱、業(yè)務(wù)能力強的Leader能夠得到額外的管理支持，一心只做業(yè)務(wù)就行了；而管理能力強的Leader優(yōu)勢顯現(xiàn)不出來，給高層看到的都是短板。

結(jié)果呢？當(dāng)然是“種瓜得瓜、種豆得豆”了。

真到該提拔干部的時候，高層自己都頭疼為啥明明適合被提拔的對象卻不符合公司要求和員工預(yù)期……

二、我對培養(yǎng)基層業(yè)務(wù)干部的建議

如下：

1. 所有績效、激勵設(shè)計上，要引導(dǎo)基層干部承擔(dān)管理職責(zé)；
2. 具體工作要求上，也要讓基層干部把管理類工作（招聘、培訓(xùn)、培養(yǎng)骨干、人才盤點、員工談心、數(shù)據(jù)管理、團隊建設(shè)…）做好，要例行做結(jié)果檢查，形成閉環(huán)；
3. 公司考慮為基層管理者提供參加內(nèi)、外部管理培訓(xùn)機會，推薦閱讀書目，最好是形成跨部門的自發(fā)學(xué)習(xí)虛擬組織；
4. 中層和高層要經(jīng)常對基層干部的能力成長進行管理，多利用用餐、8小時外的時間做“成長意愿”的溝通和成長問題的輔導(dǎo)。

三、案例說明

我舉個具體的例子來說明如何培養(yǎng)管理者。

舉個直觀的例子：你請12歲的孩子為家里做早餐，開始幾次，要說清楚，早上讓家里人（客戶）吃上熱包子和牛奶（目標）、蒸包子要用蒸鍋（工具）、蒸熟需要上汽后10分鐘（方法）。

怎么提高他的能力呢？

（1）容忍

你會告訴他，“煮牛奶要看著”。如果沒說清楚為什么要看著，那他第一次牛奶開鍋時肯定是要滿出來一次的。這個作為“教練”，你必須容忍。如果這都不容忍，以后都自己親自做早餐，那孩子（下屬）就再沒成長機會了。

（2）激發(fā)自我思考

即便說清楚“不看著牛奶會滿出來”，但早上時間很緊張啊，他還是會邊煮牛奶，邊做廚房里其它事情，直到連續(xù)幾次出現(xiàn)問題。

這時候你就發(fā)現(xiàn)人分2種，一種人是以后每次都會老老實實地在灶臺邊守5~6分鐘，效率一直很低；一種人是繼續(xù)找方法，發(fā)現(xiàn)定時4分鐘，4分鐘后回來看著也能保障不出問題。

后一種人顯然是更值得培養(yǎng)的。我們要多激勵基層管理者自己思考，自己找辦法。

（3）對客戶需求的理解

做早餐也有客戶。做早餐的人需要提前了解大家想吃什么，提高“客戶滿意度”。

業(yè)務(wù)部門有外部客戶，職能部門有內(nèi)部客戶。

我們要引導(dǎo)管理者去貼近外部客戶（增加業(yè)務(wù)能力），并善于獲得內(nèi)部客戶的真實需求（溝通協(xié)調(diào)能力）。

（4）對資源的組織

掌握需求后，“做早餐”就不僅僅是早上的事情了，負責(zé)人要提前安排食材購買，以及面對臨時出現(xiàn)的需求（例如，妹妹早上突然想吃煎餅果子）。

所以如何組織資源，也是管理者要面對的核心問題。“凡事預(yù)則立不預(yù)則廢”，有計劃地把“重要不緊急”的事情做好，是其中關(guān)鍵。

（5）對人的組織

如果是給幾十人做飯呢？要就要有組織分工了。協(xié)調(diào)不同崗位的人配合工作，要約定好如何獎懲、如何溝通，更重要的是逐漸找到把事情做到90分的流程，并把流程標準化。

（6）規(guī)模擴大

如果是給上千人做飯呢？那就要能夠復(fù)制團隊了。

業(yè)績的復(fù)制（標準打法）、人的復(fù)制（招聘培訓(xùn)輔導(dǎo)）、團隊的復(fù)制（流程制度、激勵考核、文化氛圍），各個階段有不同的企業(yè)運營管理目標和方法。這個我今后再單獨寫。

四、各層級業(yè)務(wù)管理者的能力模型究竟有什么差異呢？

一圖勝千言，我簡單畫了一個能力模型雷達圖，共有8項能力（0~5分）：

我強調(diào)幾個關(guān)鍵點：

• 從“業(yè)務(wù)員”（以“業(yè)務(wù)能力”為主）到“基層干部”從能力模型上來說是一個艱難的跨越，同時需要在溝通、策劃、組織、領(lǐng)導(dǎo)力多方面的成長，具體要求大家可以看看拉姆·查蘭的《領(lǐng)導(dǎo)梯隊》。
• 基層干部“銷售業(yè)務(wù)能力”排首位，他/她得幫助業(yè)務(wù)員理單、打樣。
• 從中層干部的能力模型看，業(yè)務(wù)能力不再排到首位，更重要的是策劃、組織能力。
• 中層干部如想成為高層管理者，則需在系統(tǒng)思考（總結(jié)、預(yù)測）能力、數(shù)據(jù)能力、領(lǐng)導(dǎo)力、演講能力上有長足進步。
• 對每個管理者來說，這8大能力當(dāng)然是越高越好，但每個階段自己要“補短板”的緊急程度是不同的；從遴選干部的角度說，也不能求全責(zé)備，要明確自己招募崗位需要哪些重點能力。

最后再講個成長的小故事。我上周也和一個能力和意愿都不錯的一線業(yè)務(wù)員聊，他在混沌大學(xué)、得到上學(xué)很多東西，但自己壓力很大，工作上進展也不好。

我提醒他，每個階段要有學(xué)習(xí)重點（參考上面的能力模型），最好的學(xué)習(xí)是“學(xué)以致用”，不用脫離自己的當(dāng)前階段；長期高壓學(xué)習(xí)而不見效果，反而影響自己的狀態(tài)。

今天講的也是很實用的內(nèi)容，大家可以給自己8個維度的能力打個分，看看自己適合哪個層級的管理崗位？

相關(guān)文章

SaaS創(chuàng)業(yè)路線圖（35）：銷售的十個等級

SaaS創(chuàng)業(yè)路線圖（33）：創(chuàng)業(yè)公司就是一個足球隊

SaaS創(chuàng)業(yè)路線圖（十）：骨干營銷團隊培養(yǎng)

#特邀作者#

吳昊，微信公眾號：SaaS白夜行，紛享銷客天使投資人、前執(zhí)行總裁。20年企業(yè)信息化和6年SaaS營銷團隊創(chuàng)新經(jīng)驗，每天一篇2000字SaaS創(chuàng)業(yè)文章的堅持者，目前正處在從創(chuàng)業(yè)者向投資人的轉(zhuǎn)型過程中。

本文原創(chuàng)發(fā)布于人人都是產(chǎn)品經(jīng)理。未經(jīng)許可，禁止轉(zhuǎn)載

題圖來自Unsplash，基于CC0協(xié)議