英特爾早期在技術(shù)落后的情況下， CEO格魯夫創(chuàng)造了OKR管理法，大戰(zhàn)摩托羅拉，最終反敗為勝。成立兩年的谷歌隨即把OKR作為公司和團隊內(nèi)部管理的重要工具。經(jīng)過21世紀(jì)初互聯(lián)網(wǎng)等科技行業(yè)10年的蓬勃發(fā)展，谷歌成為目前全球市值最高的幾家公司之一。

于是大家開始好奇谷歌是用怎樣的方式去管理內(nèi)部團隊的員工并大獲成功的。在最近的幾年里，Uber、知乎、豌豆莢等越來越多的機構(gòu)、組織和公司開始慢慢學(xué)習(xí)OKR這種管理方式。

對此，擁有近10年互聯(lián)網(wǎng)產(chǎn)品和團隊管理經(jīng)歷的奇魚微辦公產(chǎn)品副總裁，原去哪兒網(wǎng)用戶體驗總監(jiān)@黃喆老師在最近一期的“產(chǎn)品總監(jiān)修煉之道”上為大家分析了自己對“產(chǎn)品總監(jiān)如何理解并使用OKR管理法”的思考。

一、什么是OKR？

O是Objectives，KR是Key Results，OKR就是Objectives and Key Results，即目標(biāo)與關(guān)鍵結(jié)果法。OKR是一套明確目標(biāo)并跟蹤其完成情況的管理工具和方法。

OKR由一個需要極致聚焦的明確目標(biāo)和量化該目標(biāo)的數(shù)個關(guān)鍵結(jié)果這兩大主要部分組成。

二、OKR與KPI的區(qū)別？

1. OKR利于創(chuàng)新，KPI關(guān)注效率

和考核掛鉤的KPI，導(dǎo)致創(chuàng)新的概率降低。員工將所有精力投放在快速完成考核指標(biāo)上，被考核者很難給自己定挑戰(zhàn)性目標(biāo)，因此創(chuàng)新的概率將大大降低。而OKR不用考核，不用背負(fù)僵化的指標(biāo)壓力，讓創(chuàng)新成為可能。

比如：“本月銷售額達到100萬”的KPI指標(biāo)，會促使員工使用所有可以成單的包裝、運營促銷策略，讓用戶完成付錢動作，至于更舒適的銷售體驗、良好的售后服務(wù)帶來的回購等都不被這個指標(biāo)所考慮。

如果制定“讓更多的用戶喜歡并使用這款產(chǎn)品”這個目標(biāo)，拆分OKR的關(guān)鍵結(jié)果可能有“本月銷售額在70-80萬之間”，“本月用戶滿意度評分在90分以上”“本月用戶回購率增長為3000人”。這些關(guān)鍵結(jié)果會從更多維度去考慮核心目標(biāo)。

2. OKR 更多的側(cè)重精神激勵，KPI更多的側(cè)重物質(zhì)激勵

OKR來自員工自下而上制定的關(guān)鍵結(jié)果，是經(jīng)過對核心目標(biāo)思考和部門成員討論后制定出來的，并給予了自己的預(yù)期和時間限制。

相比較完成上級領(lǐng)導(dǎo)制定的kpi指標(biāo)，完成OKR后，獲得的自我成就感會更加強烈和真實。也會最終得到預(yù)期實現(xiàn)的滿足感。精神激勵與主動性都是正向反復(fù)激勵的過程。

KPI更多的與績效掛鉤，完成后帶來的更多的是物質(zhì)上的激勵和滿足感。

3. OKR非硬性指標(biāo)，利于促進團隊主動交流和協(xié)作；KPI與績效掛鉤，更易于產(chǎn)生團隊壓力

OKR屬于對過程的關(guān)注，從制定到最后確定，不僅需要個人的思考和積極參與，更需要整個團隊成員的反復(fù)討論和交流，最后達成共識，形成團隊的OKR。

強參與和協(xié)作的機制利于團隊的交流和協(xié)作，積極性和團隊的榮譽感也會更強。

而KPI可能更多的會帶來壓力和不適。長期處于高壓環(huán)境，如果不能充分理解KPI的意義和對戰(zhàn)略的價值，同時KPI一直沒有完成，團隊會更容易陷入疲憊的狀態(tài)。

三、為什么要用OKR？

1. 市場大環(huán)境的需要

當(dāng)公司高層非常了解產(chǎn)品市場和用戶群，有明確的戰(zhàn)略目標(biāo)和方向，通過自上而下的KPI拆解來分配資源，完成目標(biāo)，整個團隊會非常高效，快速實現(xiàn)擴張壯大。成功因素也非常清晰，比如：低價、高效及時、高質(zhì)等。

然而當(dāng)市場競爭加劇、產(chǎn)品同質(zhì)化、產(chǎn)品過剩嚴(yán)重、用戶需求多樣，原來的KPI指標(biāo)則變得單一而片面。

人們不僅僅關(guān)注“價格、質(zhì)量、速度”，KPI指標(biāo)帶來的快速擴張反而會讓企業(yè)在資源消耗中負(fù)重前行，逐漸失去競爭力。由此OKR弱化考核，不與績效掛鉤，不用背負(fù)僵化的指標(biāo)壓力，為企業(yè)管理提供了一個新的思路。

2. 利于提升組織思維的嚴(yán)密性，聚焦當(dāng)前核心目標(biāo)

OKR并非簡單的跟蹤周期內(nèi)的執(zhí)行結(jié)果，而是要超越指標(biāo)、數(shù)字，以及任務(wù)本身，關(guān)注當(dāng)前關(guān)鍵結(jié)果對核心目標(biāo)的意義和價值。

時刻矯正方向，追尋目標(biāo)感。在聚焦的同時還可以保持目標(biāo)的主次分明，層次有致。

3. 準(zhǔn)確交流，讓團隊工作更加協(xié)調(diào)，保持方向和行動的一致性

相比于自上而下的資源分配和任務(wù)制定，OKR屬于自下而上的工具協(xié)作方法，給予了員工更多的主動性和溝通交流的空間。它促進了員工團隊之間的協(xié)作，讓各個部門都可以通過OKR與組織目標(biāo)對齊。

4. 建立衡量標(biāo)準(zhǔn)，明示任務(wù)完成進度

OKR的關(guān)鍵結(jié)果需要可量化的明確的，且具有挑戰(zhàn)性，有時間限制的。

在一定程度上代表員工對自己時間和精力的自我要求和承諾。更利于追蹤，且員工對自我制定的關(guān)鍵結(jié)果主觀能動性更強。

四、如何用OKR？

OKR強調(diào)我的目標(biāo)和希望達成的結(jié)果、KPI考核上級給我分配的目標(biāo)完成情況。OKR相比較KPI，不是一個考核工具，而是一個更具有工作方向指導(dǎo)性的工具，是一個plan-do-review的周期。

1. 業(yè)務(wù)不同發(fā)展期

新業(yè)務(wù)上線，OKR會低一些，產(chǎn)品總監(jiān)應(yīng)該去決定KPI，快速拿到結(jié)果。在業(yè)務(wù)成熟期，OKR應(yīng)當(dāng)多一些權(quán)重，鼓勵員工創(chuàng)新。

2. 員工不同能力水平

對于員工來說，能力強的，產(chǎn)品總監(jiān)需要用OKR管理更多一些。指出一個大的方向，剩下的讓員工自己去做。OKR也會讓產(chǎn)品經(jīng)理有更多意愿實踐自己的想法。

3. OKR制定的原則

OKR關(guān)鍵結(jié)果的數(shù)量范圍不要超過5個，OKR不要太多。多了精力會稀釋。

有效的OKR制定必須滿足SMART原則：

• specific:目標(biāo)必須明確具體
• measurable:關(guān)鍵結(jié)果可以衡量，必須量化
• attainable:關(guān)鍵結(jié)果需要有挑戰(zhàn)性，也要切合實際有可實現(xiàn)性
• relevant:關(guān)鍵結(jié)果要與戰(zhàn)略目標(biāo)對齊，個人目標(biāo)與部門目標(biāo)、公司目標(biāo)都需要對齊
• time-bound:有時間限制，可追蹤結(jié)果

（圖片摘自“產(chǎn)品總監(jiān)修煉之道”課程PPT）

從OKR管理法，我們可以看出產(chǎn)品總監(jiān)需要學(xué)習(xí)掌握的一些內(nèi)部管理思維和方法，如果延伸到產(chǎn)品總監(jiān)需要具備的能力模型，奇魚微辦公產(chǎn)品副總裁，原去哪兒網(wǎng)用戶體驗總監(jiān)@黃喆老師在“產(chǎn)品總監(jiān)修煉之道”上有更多思考和分享。

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