銷售同學：“就差這個功能了，滿足客戶就能拿到這個20萬的訂單！”

產(chǎn)品負責人：“看起來是通用需求，但不太確定是否該現(xiàn)在做……我該咋辦？”

我在一年中起碼被問過10次類似的問題。而我手上只有這么三句提綱：

1. 賣標準產(chǎn)品與賣項目的區(qū)別
2. 產(chǎn)品的靈魂
3. 需求由csm預(yù)處理

昨天又有一個SaaS創(chuàng)業(yè)者，帶著他的小團隊跟我一起做交流。我們討論的核心話題就是：銷售帶回來很多各式各樣的需求，我們到底該怎么去處理？那么他們的情況是之前已經(jīng)是一個項目型的軟件公司，做了很多大客戶、對這個行業(yè)里有很多很好的Know How，我聽了都覺得哎真是挺挺不錯的。

但是，現(xiàn)在他們遇到的難題是說：他們轉(zhuǎn)做SaaS之后，原有的這個項目的團隊也還在，做SaaS標準產(chǎn)品的團隊也新建立。做SaaS這個產(chǎn)品，他們就發(fā)現(xiàn)銷售經(jīng)常會帶回來很多，這種各式各樣的需求，聽起來都還有道理——銷售會講：這是一個10萬或者20萬的單子，其實95%我們都能達成了，只要再多這5%的新能力，這個客戶就會買單。OK所以創(chuàng)始人也好產(chǎn)品團隊也好，其實沒有什么可以選擇。反正就把這5%的新功能做了唄。

但是我覺得這個是一個很大的坑。

首先我是認同銷售，他要應(yīng)該有這種動力去做這個事情的。因為作為銷售他的職責是把單子簽回來。

但是呢作為CEO、作為產(chǎn)品的老大，我們?nèi)绻宦犱N售怎么講就去做決定。我們可以想到他的動機，是不完全為公司長遠考慮的。那么銷售的動機，還是一個短期的簽單的動機。所以呢我們自己需要去做很深刻的思考和處理。

我首先講一講，其實做項目的銷售和做標準SaaS產(chǎn)品的銷售是非常不一樣的。

這需要整個公司、不光是銷售團隊，從產(chǎn)品到研發(fā)到實施到服務(wù)大家都需要去轉(zhuǎn)換一個思路。那么做項目是：哎，客戶這個有800萬的預(yù)算，我們現(xiàn)在這個就想辦法把它填上。用更多的人天、做更多的定制化的功能，幫客戶去把這個預(yù)算用完。

但是實際上做標準產(chǎn)品的銷售完全不是這樣。我們是自己有一套方法論，我們需要客戶去接受這套方法論，用我們的方式、我們推薦的更合理更合適的（客戶業(yè)務(wù)流程和工作）方式。并用標準化的產(chǎn)品來實現(xiàn)它。而不是隨著客戶提各種各樣的需求，那么我們就隨著客戶跑。對所以我們能夠去牽引客戶的需求，才是標準SaaS產(chǎn)品銷售的這個主要的工作。

也可以說這個挑戰(zhàn)其實比賣項目、做定制開發(fā)的項目銷售要更難的。因此我們需要做更多的事情。

但為什么這么難還要做？大家也都很懂，因為做定制項目其實是賣“人·天”的事情，其實這個事情的毛利、未來的這個成長空間都是很有限的。因為到了一定規(guī)模之后，我們其實就就無法再再擴張下去。

那么好收回來，當我們要做這樣一個決定，銷售要說的這個需求我們要不要做的時候，其實是一個巨大的挑戰(zhàn)。

所以我前面的幾個短視頻也講過，我們要去客戶那里。

昨天這位CEO，就是他走到客戶那去真了解客戶到底要什么，提出自己的一些建議想法，因為他們其實服務(wù)了很多頭部的行業(yè)客戶，其實完全有很好的Know How可以傳遞給腰部和尾部的客戶。

我們叫做這是滑滑梯效應(yīng)。那么他是有這樣的機會的。

關(guān)鍵是CEO和產(chǎn)品的老大要去真正去理解客戶的需求，為我們的產(chǎn)品找到一個靈魂。

這個話很厲害，也是我上個禮拜和一個我覺得圈里最頂尖、最頂尖的做產(chǎn)品方向的這個CEO一起探討出來的。當時我受到特別大的啟發(fā)，我們這個產(chǎn)品他有個價值觀、或者說他得有一個靈魂：我們這個產(chǎn)品未來是要給客戶帶來什么樣的價值？現(xiàn)在能在客戶那里實現(xiàn)什么樣的這個價值？

那么這一套東西，是我們自己已經(jīng)要比較清楚的東西。有這樣一個產(chǎn)品的靈魂之后，我們就會能看到說——什么樣的客戶的需求我們該做、什么樣的客戶的需求我們不該做。

對，這才是一個有靈魂的產(chǎn)品的做法。

當然形成這個靈魂需要有一個過程，可能是很快、如果我們本身就在這個行業(yè)里很多年，可能很快就產(chǎn)生了這個靈魂的。也可能需要3年5年的時間去進行積累。

但無論如何，如果想做一個好的標準的產(chǎn)品，我們就一定要有這個靈魂。而不是客戶要什么我們就做什么。

另外，我之前也寫過一篇文章講這個客戶的需求進來之后怎么在公司內(nèi)部進行流轉(zhuǎn)。我還是那個邏輯，雖然我以前也帶上千人的銷售團隊，但我更認為說：好的需求應(yīng)該是從客戶成功的同學那里產(chǎn)生的，因為他在服務(wù)的是真正掏了錢而且深度使用的真正的客戶。

那么如果一個需求是銷售提出來的很可能只是為了簽這個單子。但我再強調(diào)一遍我認可銷售同學的這個行為，因為我們得讓銷售是真正的非常有目標感，他就應(yīng)該要做這樣的事情。

但另一方面來說，如果要判斷這個需求是否真的是非常好非常有效，我們應(yīng)該是由CSM同學。因為他大量接觸各種客戶、去深度的一直在主動的幫客戶在做輕咨詢的工作，他們真正對這個需求有更良好的判斷。

所以那篇公眾號文章里（協(xié)同打造產(chǎn)品價值的三個段位）畫的那張圖里面，其實很多需求是要到CSM這里。他們?nèi)ヲ炞C、去思考，之后才交給產(chǎn)品去真正去實現(xiàn)。

對那么因此這是也是整個公司的重大的決策，就是產(chǎn)品需求決策。我覺得應(yīng)該有的這樣一個過程。

總結(jié)一下：

第一、產(chǎn)品要有個靈魂。這個靈魂長在CEO或者產(chǎn)品老大的這個腦袋里面，或者心里面。

第二、是銷售同學帶回來的各種需求，我們應(yīng)該要甄別處理。他符不符合我們這個產(chǎn)品想做的這個靈魂、他講的這個方向。包括是否有應(yīng)該由CSM的同學進行預(yù)處理，再交給產(chǎn)品同學；或者由CSM同學把它篩選掉了，就不要交給產(chǎn)品的同學。這才是一個真正未來能做出好產(chǎn)品的公司的樣子。

我也看到現(xiàn)在很多優(yōu)秀的產(chǎn)品公司也是這么做的。