那時(shí)候，壓根沒放在心上，總覺得以自己的段位應(yīng)該不用考慮這個(gè)問題。

但是在后來，漸漸走向管理崗位之后，越來越發(fā)現(xiàn)前領(lǐng)導(dǎo)的那句話就像一個(gè)潛伏的魔咒，一步步印證了他的說法。

之前在某家公司任職的時(shí)候，因?yàn)楣ぷ髦械姆e極表現(xiàn)，被直屬上級(jí)領(lǐng)導(dǎo)直接提拔為團(tuán)隊(duì)主管，說實(shí)話，那時(shí)候還是挺開心的，后面才發(fā)現(xiàn)，真正的挑戰(zhàn)才慢慢開始。

盡管頭上的職銜變了，但不一定代表真的有人就聽我的話，服我的管。

例如，運(yùn)營(yíng)總監(jiān)安排給我的工作，我在分配任務(wù)的時(shí)候，有些成員完不成指標(biāo)，會(huì)直接私信里懟我，說安排不合理完不成，大有撂挑子不干的架勢(shì)。

又例如，每周需要提前整理匯報(bào)上周的運(yùn)營(yíng)數(shù)據(jù)，當(dāng)我向其他組員要數(shù)據(jù)的時(shí)候，人家直接說你自己去看，都在共享網(wǎng)頁(yè)鏈接里。

好家伙，我感覺我反而成了給他們干活的打工人了。

后來我自己仔細(xì)一琢磨，感覺還是不對(duì)勁，因?yàn)槲乙庾R(shí)到自己犯了一個(gè)致命錯(cuò)誤：對(duì)自己的角色定位和職責(zé)定位有偏差，自己也并沒有真正理解管理和領(lǐng)導(dǎo)的含義。

在隨后的一段時(shí)間，甚至還有一個(gè)同事因?yàn)閷?duì)我的不服，也選擇離開，團(tuán)隊(duì)在我的帶領(lǐng)下，雖然表面看上去一團(tuán)和氣，但實(shí)際上我知道，戰(zhàn)斗力和凝聚力根本不值一提。

這樣的情境也讓我開始反思，到底自己哪方面沒有做好，需要做哪些調(diào)整。

后來某次在看《灌籃高手》的時(shí)候，陵南王牌球手仙道的出色出現(xiàn)讓我對(duì)領(lǐng)導(dǎo)甚至是領(lǐng)袖都產(chǎn)生的新的認(rèn)知和看法，借用知乎答主@深海潛水怪對(duì)仙道的評(píng)價(jià)：

當(dāng)需要他作為得分點(diǎn)的時(shí)候他可以靠嫻熟的無球走位舒服地在側(cè)翼拿球砍分；需要他組織的時(shí)候他又可以拿球在弧頂組織進(jìn)攻；需要他大包大攬的時(shí)候他也可以全場(chǎng)一條龍殺到籃下逼出包夾。

仙道是站在球場(chǎng)上空俯瞰全場(chǎng)的球員，隨時(shí)變身成球隊(duì)需要的形態(tài)補(bǔ)進(jìn)去，任何球隊(duì)有這樣的球員都會(huì)受益匪淺。

總結(jié)一下就是，單打的時(shí)候可以一個(gè)人全場(chǎng)輸出，配合的時(shí)候可以配合眾人發(fā)動(dòng)進(jìn)攻，這種身兼精神領(lǐng)袖和實(shí)干模范的復(fù)合型人才，才真正意義上當(dāng)之無愧的領(lǐng)導(dǎo)者。

自此以后，我也開始了自我反思，我雖然是一個(gè)管理者，但卻把自己當(dāng)成團(tuán)隊(duì)中的“傳話筒”，并沒有起到串聯(lián)和組織作用，也沒有把自己當(dāng)做撬動(dòng)團(tuán)隊(duì)整體產(chǎn)出的杠桿，最終也無法發(fā)揮出團(tuán)隊(duì)整體力量。

最后，我重新調(diào)整了思維上的陳舊想法，從單單只是分配任務(wù)到承擔(dān)管理責(zé)任的轉(zhuǎn)變上去做突破，并且對(duì)團(tuán)隊(duì)成員做好輔導(dǎo)工作，平時(shí)也加強(qiáng)了彼此的溝通，從而實(shí)現(xiàn)推動(dòng)整個(gè)團(tuán)隊(duì)共同完成的工作目標(biāo)。

也是這次管理事故讓我明白，作為管理者，就意味著你需要站在一個(gè)更高的角度去看問題，而不能再以一個(gè)能力超強(qiáng)執(zhí)行者的角度去看問題，這種意識(shí)的跨越本身就是一個(gè)巨大的挑戰(zhàn)。

就像管理學(xué)有句名言：每個(gè)人都是晉升到自己不能勝任的崗位上。

如果你恰好也是這個(gè)狀態(tài)，我只想說，請(qǐng)你千萬珍惜這次不可多得的成長(zhǎng)機(jī)會(huì)。

02 新手管理者的管理誤區(qū)，看看你都踩了幾個(gè)？

管理專家威廉·安肯三世在《別讓猴子騎回背上：為什么領(lǐng)導(dǎo)沒時(shí)間，下屬?zèng)]事做》一書中，形象地把解決問題需要采取的行動(dòng)比喻為“背上的猴子”。

管理者往往因?yàn)楸成媳沉颂鄨F(tuán)隊(duì)成員的“猴子”，被壓得喘不過氣來，而沒有時(shí)間去照顧自己的“猴子”。

說實(shí)話，我做管理者的時(shí)間年限并不長(zhǎng)，自然也算不上什么管理大師，更遑論有什么高超的管理經(jīng)驗(yàn)，

但是對(duì)于管理工作，我常常能在很多領(lǐng)導(dǎo)身上看到一些問題，也借由這篇文章來聊聊自己曾經(jīng)遇到的一些領(lǐng)導(dǎo)的錯(cuò)誤示范和管理誤區(qū)，或許會(huì)給你在照顧自己“猴子”的時(shí)候，能有一些小小借鑒和參考。

1）急于求成

相信每一位管理者都有對(duì)下屬“恨鐵不成鋼”的時(shí)候，特別是看著員工干活又不出活的時(shí)候，總有管理者想擼起袖子替員工完成的沖動(dòng)。

這種做法看上去是非常以結(jié)果為導(dǎo)向的，但并利于團(tuán)隊(duì)產(chǎn)出最大化，雖然事情是在你的幫助下做完了，但整體團(tuán)隊(duì)的工作效率并沒有得到提高。

很多時(shí)候，拔苗助長(zhǎng)式的管理并不是成長(zhǎng)之道，新手管理者要學(xué)會(huì)適應(yīng)這種事情進(jìn)展不能如自己所愿的狀態(tài)。只抓關(guān)鍵問題，更多地放手讓團(tuán)隊(duì)去發(fā)揮，等待團(tuán)隊(duì)完成后去驗(yàn)收成果。

有句話說得好，任何時(shí)候，做保姆都干不過做教練的。

2）主導(dǎo)一切

很多管理者喜歡主導(dǎo)一切，什么事都得聽自己的，妥妥的屬于是“明學(xué)”繼承人。

其實(shí)，這種心態(tài)也能理解，比如作為管理者，把具體工作交給員工去完成，也就意味著把過往熟悉的戰(zhàn)場(chǎng)和舞臺(tái)交給員工，自己退居幕后，對(duì)于之前享受過無數(shù)掌聲和鮮花的新晉管理者而言，心中可能確實(shí)不是很舒服。

所以，即便是做到了領(lǐng)導(dǎo)，也是事無巨細(xì)，都不放手。

其實(shí)，這就是屬于典型的搞錯(cuò)方向，真正的領(lǐng)導(dǎo)并不是在意自己有多少豐功偉績(jī)，而是能幫助他人成長(zhǎng)以此收獲成就感。

就好比，政出多門不如有的放矢，主導(dǎo)一切不如抓大放小。

3）害怕失敗

我記得我以前剛剛被提拔做管理者的時(shí)候，我的領(lǐng)導(dǎo)常常說我“性格太綿”，怕管不住下面的人，這樣的透露不是一次兩次。

后來，我才明白，他也很有可能是在擔(dān)心我，能力不足無法做好管理工作，我再一琢磨，管理者擔(dān)心下屬做不好工作，其實(shí)往往也是因?yàn)樽约汉ε孪聦侔咽虑楦阍遥詈蠼o自己帶來失敗。

但是就我觀察，我身邊有不少管理者都是在做下屬的時(shí)候，就在扮演不斷填坑救火的角色，就像游戲里的打怪練級(jí)，沒有誰一出場(chǎng)就是全程開掛滿級(jí)通關(guān)。

如果一個(gè)職場(chǎng)人過去一直順風(fēng)順?biāo)?，沒有遭遇什么失敗和挫折，我很難說，他有資格和能力擔(dān)任更重要的管理崗位。

4）討人喜歡

我還記得，我剛剛被提拔的時(shí)候，也總想和下屬搞好關(guān)系，畢竟沒有人想扮演一個(gè)讓下屬討厭的角色。

于是乎，在腦海里我最想誕生的想法是：不要和員工產(chǎn)生沖突，盡量做到不讓人討厭。

有時(shí)候?qū)幵缸约憾嗷〞r(shí)間把報(bào)表做好，也不愿要下屬重新改自己交的結(jié)果，但后來我發(fā)現(xiàn)，所有的事都丟到我這里了，我成了團(tuán)隊(duì)里最忙的一個(gè)人，每天晚上都是我最后一個(gè)關(guān)燈走人。

再后來，我的領(lǐng)導(dǎo)告訴我：合格的管理者從來都不是“老好人”，你得學(xué)會(huì)管人而不是管事。

漸漸地，我也能理解領(lǐng)導(dǎo)的這份好意，在推動(dòng)工作中，不可避免地要面對(duì)矛盾和沖突，如果期待一份沒有人際沖突的工作，那建議一開始就不要做管理。

畢竟，我們誰也不是人民幣，做不到讓所有人都喜歡自己。

03 管理的關(guān)鍵跨越，從管理好自己開始

管理學(xué)大師拉姆·查蘭在《領(lǐng)導(dǎo)梯隊(duì)：全面打造領(lǐng)導(dǎo)力驅(qū)動(dòng)型公司》中曾對(duì)領(lǐng)導(dǎo)力有如下劃分，我們可以自行對(duì)應(yīng)其中：

1. 管理自我
2. 管理他人
3. 管理管理者
4. 管理職能
5. 管理企業(yè)

對(duì)于大多數(shù)人而言，基本上在職場(chǎng)的第一階段都是從“管理自我”開始，這個(gè)階段對(duì)于一個(gè)人的職業(yè)生涯尤為重要，因?yàn)檫@一階段歷練獲得的初始能力是管理者持續(xù)發(fā)展的基礎(chǔ)。

也就是說，首先要管理好自我，才能說得上管理他人。

就像作為父母，首先要自己先成為一個(gè)合格的“成年人”，才能做到對(duì)孩子負(fù)責(zé)。

在這個(gè)階段，你最起碼要做到以下3點(diǎn)：

1）穩(wěn)定可靠地交付工作成果

這首先意味著你需要如期保質(zhì)地完成任務(wù)，想辦法克服可能存在的困難，以及突破資源、條件的限制。

同時(shí)，在自己無法解決問題或掌握局面的時(shí)候，能對(duì)事態(tài)和自身能力有準(zhǔn)確的判斷，并及時(shí)向上級(jí)尋求幫助。

在這個(gè)過程中，你必須要做到“凡事有交代、件件有著落、事事有回應(yīng)”，只有這樣，你才能對(duì)得起“穩(wěn)定交付成果”這幾個(gè)字。

2）保持并提高專業(yè)水準(zhǔn)效率

就像飛行員一樣，在規(guī)定的年限內(nèi)需要飛滿既定的飛行時(shí)數(shù)，每個(gè)工作都有一個(gè)“熟練度”的衡量標(biāo)準(zhǔn)。

這意味著個(gè)人貢獻(xiàn)者不僅要有專業(yè)知識(shí)的學(xué)習(xí)、專業(yè)技能的提升，還必須有足夠的實(shí)踐經(jīng)驗(yàn)積累。

學(xué)習(xí)成長(zhǎng)本身就有一個(gè)客觀規(guī)律，按照大部分人的學(xué)習(xí)和成長(zhǎng)速度，每行每業(yè)都有一個(gè)達(dá)到熟手水平的平均周期，比如互聯(lián)網(wǎng)公司，一個(gè)中級(jí)產(chǎn)品經(jīng)理通常需要3~5年的相關(guān)經(jīng)歷。

通常專業(yè)性要求越高，所需時(shí)間越長(zhǎng)，即便是悟性再高的人，也得有足夠的時(shí)間去實(shí)踐積累，也需要一定時(shí)間的打磨，無一例外。

3）能與客戶保持順暢的溝通

很多時(shí)候，要在職場(chǎng)上高效、高質(zhì)量完成工作，就不能光靠個(gè)人，而是要協(xié)調(diào)資源和向他人借力。

這個(gè)時(shí)候，溝通能力與個(gè)人專業(yè)能力并駕齊驅(qū)，是保證工作結(jié)果的關(guān)鍵支撐。另一方，在面對(duì)客戶時(shí)，工作結(jié)果不僅取決于你做了什么，還跟溝通技巧有關(guān)。

看到這里，你可千萬不要以為這是什么耍嘴皮子功夫，而是你要明白：能把一件事簡(jiǎn)答明了地說明白，本身就體現(xiàn)了一個(gè)人的高度概括能力和表達(dá)能力。

光是上面這3點(diǎn)，就已經(jīng)整體體現(xiàn)了你在“執(zhí)行、溝通、專業(yè)”方面的能力，這些能力可能看上去非?！捌胀ā保踔劣行o趣，但不得不說，練好這些基本功才是你晉升管理者的必由之路。

04 寫在最后

《奈飛文化手冊(cè)》中提到的一個(gè)招聘準(zhǔn)則就是：我們只招成年人。

成年人的第一表現(xiàn)就是做事方法和思維方式的成熟，這種成熟不是年紀(jì)的增加，而是閱歷的增加，而對(duì)于管理者而言，閱歷的積累更是一種隱性的財(cái)富。

歲月不居，時(shí)節(jié)如流。

在文章的最后，也衷心祝愿我們這一代職場(chǎng)人，能在時(shí)代變化激蕩的潮頭上，找準(zhǔn)自己的方向和坐標(biāo)，管理好自己的每一步前進(jìn)步伐，也管理好自己的每一段職業(yè)生涯。

作者：Ray先森，微信公眾號(hào)：Ray先森，《預(yù)期思維：讓自己的未來更值錢》作者。

本文由 @Ray先森 原創(chuàng)發(fā)布于人人都是產(chǎn)品經(jīng)理，未經(jīng)許可，禁止轉(zhuǎn)載

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