編輯導(dǎo)語：在工作中，完成一個項目的時候，常常需要進行跨部門合作，如果不能掌握好跨部門的溝通能力，有可能會導(dǎo)致項目延期或者項目失敗。那么，要如何進行跨部門溝通呢？本文作者根據(jù)自身在部門里的工作經(jīng)驗，總結(jié)了跨部門溝通的幾個關(guān)鍵因素，一起來看看吧。

很多在大廠工作的伙伴應(yīng)該都有遇到過這樣的困擾，完成一個項目大多數(shù)時候都必須要跨部門合作。

小到相同業(yè)務(wù)中心的不同部門之間相互支撐配合，大到跨中心甚至跨體系的協(xié)調(diào)配合，如果不能很好掌握跨部門的溝通能力，就會在工作推進過程中遇到各種困難，甚至最終導(dǎo)致項目延期或者項目失敗，不僅消耗了公司的人力物力，對項目成員個體也會有不小的打擊。

我最近三年一直在公司的大數(shù)據(jù)開發(fā)工具中心供職，這是一個需要與各個一級中心頻繁溝通的部門，很多項目上游或者下游都與外中心關(guān)系很大，所以身在這樣的一個部門對外溝通的能力就成了一項必備技能。

今天我們就從下面這幾個維度來聊一下跨部門溝通的幾個關(guān)鍵因素。

01 管理層達成一致意見

跨部門溝通之間的配合頂重要的一點就是上層領(lǐng)導(dǎo)要知曉你們相互之間的合作，而且從管理層角度給予你們合作意見，這往往是在項目開始之前最重要的一步。

因為除了跨部門合作的這些項目，每個部門一般都會有自己本部門原本計劃要做的事情，所以一旦出現(xiàn)這種需要跨部門配合的事情往往就需要投入額外的人力資源，如果這個需求不是從領(lǐng)導(dǎo)層下發(fā)的，那在后面執(zhí)行的時候勢必會遇到很大的阻力。

因此，我們第一應(yīng)該關(guān)注的一點就是，這次跨部門合作是否已經(jīng)得到了領(lǐng)導(dǎo)的首肯，這也將直接決定后面合作的順暢程度。

如果部門之間已經(jīng)做過了基本溝通達成了初步的合作意向，那一定要拿著相對比較成熟的方案提交給領(lǐng)導(dǎo)看，由領(lǐng)導(dǎo)拍板決定這次的合作項目是否可以正常開展，并且由領(lǐng)導(dǎo)跟大家溝通確認一個粗略的里程碑計劃，主要是明確項目完結(jié)時間，各方也好根據(jù)這個時間來安排工作。

02 明確各部門分工范圍

完成一次跨部門合作項目必定會涉及到多維度多層次的內(nèi)容，因此有些內(nèi)容就可能會出現(xiàn)A部門有能力做，B部門也有能力做的情況。

這時候為了防止未來發(fā)生職責不明確的情況，就需要在項目初期通過會議溝通的形式把各項工作分工給各個部門，以此來確保各部門職責明確不會出現(xiàn)未來相互推諉的情況，同時職責明確后事后追責也更加明確。

同時，明確具體的工作范圍也有助于各部門根據(jù)工作量的多少確認所需要投入的人/天多少，工作范圍越明確，部門對人/天投入的預(yù)估就越準確，未來出現(xiàn)項目延期的風險也就越小。

所以項目初期一定要盡可能做好這一步，為后面的合作打好基礎(chǔ)。

03 重要信息郵件同步

跨部門合作需要有多輪次多角度的溝通，每次溝通都可能會涉及到很多內(nèi)容，這些內(nèi)容全憑腦子是不可能完全記住的。

所以每次有實質(zhì)內(nèi)容的溝通交流或者會議都需要事后發(fā)送文字版本的郵件給相關(guān)方，以確保溝通內(nèi)容有跡可循。各方如果對郵件內(nèi)容有異議，那說明當時溝通的還不夠明確具體，還可以再做具體溝通來明確異議涉及到的內(nèi)容，確保最終各方的信息是同步且統(tǒng)一的。

除此之外，有一些需要跟別的部門同步的信息，也最好通過郵件的方式來傳達。

一方面郵件可以更準確地傳達所要表達的意思，另一方面還提供了一個隨時查看的入口可以供信息接收方隨時查看相關(guān)內(nèi)容。與此同時還可以作為信息傳達到位的憑證，如果后期出現(xiàn)已經(jīng)傳達的信息沒有執(zhí)行，就可以通過郵件來明確具體責任在誰。

04 多中心對接需設(shè)對接人

如果在項目推進過程中需要有多個中心多個小部門參與，則可以請對接的中心提前選定一個對接人，負責主要溝通和信息傳達。

這里的對接人可以是中心領(lǐng)導(dǎo)也可以是中心的項目管理員，主要負責接收項目信息，評估本中心工作成本，以及一些中心內(nèi)部工作的協(xié)調(diào)和安排。

在一些大型項目中，對接人的工作尤為重要，由于項目涉及人數(shù)眾多，項目方無法親自將信息傳達到每一個執(zhí)行層面的個體，這時候?qū)尤私巧惋@得尤為重要了。

對接人相當于是一個項目中小組織的項目負責人，可以更細致地管控到小組織內(nèi)的工作進度以及工作安排情況，可以在更細顆粒度的情況下監(jiān)控本部門或者本中心的工作進度正常，以此來確保項目整體里程碑按計劃執(zhí)行。

同時項目方在溝通項目內(nèi)容時也只要跟中心對接人溝通即可，這樣信息傳遞效率也更高，對接人再根據(jù)自己中心的實際情況將本中心的任務(wù)具體分解到執(zhí)行層面。

05 防止信息傳播扭曲效應(yīng)

在大型的項目中，由于涉及的人員很多，需要對接人來在各自所屬的組織中傳達項目組的觀點信息。

這時就會出現(xiàn)傳播扭曲效應(yīng)，也就是說信息的傳播鏈條越長，信息失真的程度就越大。所以對于一些需要傳達到執(zhí)行層的信息，如何避免傳播扭曲就成了一個很重要的事情。

當然，最直接的辦法就是減少傳播鏈路，正常情況下一條信息傳達到執(zhí)行者手中可能經(jīng)過了三四次轉(zhuǎn)手。

拿我們治理項目來舉例，項目組將信息給到中心對接人，對接人按照一級中心的二級中心劃分傳達到二級中心負責人，二級中心負責人再傳達到部門，如果部門負責人不直接負責執(zhí)行的話可能還要再加一層傳達到執(zhí)行者手中，我們就會經(jīng)常遇到最終執(zhí)行的人很難準確理解到底要干嘛的情況。

所以我們就開始想辦法解決這個問題。

在嘗試的過程中我們總結(jié)了兩個相對比較有用的方式，一種是直接通過線上直播宣講的方式，由項目組織方直接通過線上的方式將信息直接傳遞到最終執(zhí)行者的手中，然后有問題的話現(xiàn)場直接提問給出解答。

相對比較直觀，但是如果遇到執(zhí)行層人員變更就會比較麻煩。所以我們又想了另外一種，就是將需要傳達的信息直接整理成文檔形式，盡可能詳細地描述所要傳達的內(nèi)容，同時針對比較常見的問題做成QA手冊，這樣在信息傳遞時只要輔助轉(zhuǎn)發(fā)項目組給到的文檔內(nèi)容就可以了，可以大大減少信息失真的情況。

06 學會借用領(lǐng)導(dǎo)的力量

在一些開發(fā)型項目上，有時候是會涉及到執(zhí)行層之間的相互交流溝通的。

執(zhí)行層之間的溝通效率其實關(guān)鍵并不在執(zhí)行層人員本身的溝通能力上，而是取決于項目組的協(xié)調(diào)管理能力，有沒有給執(zhí)行層人員構(gòu)建好良好的溝通橋梁或者良好的溝通環(huán)境。

所以有的時候執(zhí)行層相互溝通不順暢可能并不是執(zhí)行層本身的問題，而是項目組沒有把相應(yīng)的工作做到位。

如果你作為一個執(zhí)行層在跟別的執(zhí)行層同事溝通時遇到困難，不要懷疑自己也不要抱怨對方，很可能只是你要溝通的事情對方并沒有得到自己領(lǐng)導(dǎo)的明確授權(quán)，或者是他們對這個事情的時間節(jié)點安排跟你這邊的不一致。

所以最好的辦法一定不是跟對方做過多無謂的爭執(zhí)，而是聯(lián)系你的領(lǐng)導(dǎo)或者項目組領(lǐng)導(dǎo)來協(xié)助解決。

有些事情是很有必要從領(lǐng)導(dǎo)的角度介入的，領(lǐng)導(dǎo)或項目組掌握著更多信息，也同時也是項目風險的第一責任人，由他們來協(xié)助你進行溝通一定會事半功倍。

作為執(zhí)行層的人員自然也不用擔心你的領(lǐng)導(dǎo)懷疑你的能力，這本身就是解決問題的一種手段和途徑。

你壓著問題不說，最后導(dǎo)致項目延期才會讓領(lǐng)導(dǎo)懷疑你的能力，相比過程中的磕磕絆絆他們更在意的是結(jié)果是否符合預(yù)期，所以放心大膽地去“麻煩”你的領(lǐng)導(dǎo)吧。

07 總結(jié)

一些大型公司由于組織架構(gòu)復(fù)雜，而一些集團級的項目涉及范圍廣又不得不進行跨部門之間的溝通，否則項目可能就無法正常推進。

這也就要求項目成員都要掌握跨部門溝通的能力，學會從項目層面來將跨部門溝通的難度降到最低。

很多時候并不是要在溝通發(fā)生時才去解決問題的，而是要學會提前布局，提前規(guī)劃，將可能發(fā)生溝通問題的部分都做好充分的準備，這樣才能在溝通問題發(fā)生時有理有據(jù)地解決問題。

作者：多云轉(zhuǎn)晴，公眾號：互聯(lián)網(wǎng)從業(yè)筆記。7年產(chǎn)品經(jīng)驗，C端、B端產(chǎn)品均有涉獵，目前主要從事大數(shù)據(jù)領(lǐng)域產(chǎn)品工作。

本文由 @多云轉(zhuǎn)晴 原創(chuàng)發(fā)布于人人都是產(chǎn)品經(jīng)理。未經(jīng)許可，禁止轉(zhuǎn)載。

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