在談一個產(chǎn)品的從0到1之前，我們時常提起“1的分類”。本文從“1”的客戶需求與內(nèi)部自研兩大分類出發(fā)，著重介紹了公司內(nèi)部的自研產(chǎn)品時，產(chǎn)品經(jīng)理對這個新產(chǎn)品完整的發(fā)展規(guī)劃和線路布局思路。不失為一份優(yōu)秀的參考指南，推薦各位產(chǎn)品人閱讀交流～

在談一個產(chǎn)品的從0到1之前，我覺得有必要先談一下“1”的分類，“1”通常分為兩個大類：

一類是客戶已經(jīng)明確的描述了產(chǎn)品所有的需求和功能，產(chǎn)品經(jīng)理必須按照客戶的需求按步開發(fā)，也就是我們說的定制/外包項目；

還有一類是公司內(nèi)部的自研產(chǎn)品，產(chǎn)品經(jīng)理需要對這個新產(chǎn)品有一個完整的發(fā)展規(guī)劃和線路布局。

如果是第一類的情況下，產(chǎn)品經(jīng)理只需要在產(chǎn)品的前期中期后期多和客戶保持溝通即可。

是的，沒錯，在做定制/外包項目時最重要的就是和客戶保持溝通，前期需要明確整個項目的所有功能以及功能交付階段，并梳理成文字發(fā)給客戶蓋章確認；中期產(chǎn)品經(jīng)理需要提前與客戶確認產(chǎn)品原型圖或設(shè)計圖，在確認過程中，最好也要以文檔的形式進行蓋章確認，以避免后期的技術(shù)返工；當有獨立可使用的模塊開發(fā)完成后也需要及時讓客戶進行驗收；在后期把整個項目開發(fā)完成后，產(chǎn)品經(jīng)理需要跟進客戶進行項目驗收，以保障盡快拿到項目尾款。

下面我們主要討論一下第二類的情況。

一、0的誕生

toB不像toC一樣，可以憑空想象出一個點子，然后就能進行下一步了，toB一定是需要先找到一個行業(yè)并用心觀察和發(fā)現(xiàn)這個行業(yè)的痛點，然后從這個行業(yè)中找到一個目標客戶進行原始需求調(diào)研，進而驗證我們發(fā)現(xiàn)的痛點是否是真痛點。在一個產(chǎn)品的從0到1中，“0”作為起步點是最為重要的，直接決定了一個產(chǎn)品的未來。

能不能不用找某個具體的行業(yè)直接做跨行業(yè)的通用痛點？當然能，只是難度不可相同而語。

二、梳理業(yè)務(wù)流程

當我們驗證確定了上面發(fā)現(xiàn)的痛點確實為行業(yè)之痛后，也就明確了我們產(chǎn)品的目標及產(chǎn)品方向，那么接下來要做的就是梳理業(yè)務(wù)流程。

在梳理業(yè)務(wù)流程時，我們需要將所有的業(yè)務(wù)流程全部梳理出來（允許遺漏，但主流程不能遺漏），具體的梳理方法是先將業(yè)務(wù)的主線梳理出來，然后再拆分支線流程，這里拿外貿(mào)行業(yè)舉個例，主線是：

基礎(chǔ)配置 -> 商品 -> 采購-> 倉庫 -> 銷售 -> 財務(wù) -> 報表

然后主線的大模塊又會細分出很多支線，如倉庫：

倉庫管理 -> 商品入庫 -> 商品出庫 -> 商品調(diào)撥 -> 商品盤點

支線也會細分更小的支線，如商品盤點：

商品盤點 -> 盤贏/盤虧 -> 盤贏操作/盤虧操作

這里推薦一個梳理業(yè)務(wù)流程的物理看板法（即便利貼法），將主線流程貼到最上方，支線任務(wù)貼到對應(yīng)主線任務(wù)的下方，在中后期，當有目標任務(wù)完成時可用3M的小貼紙標注一下（記得貼在全團隊每天進出公司的必經(jīng)之處）。

（圖片源自本人之前負責的一個項目的物理看板，黃色為主線/藍色為MVP/紅色為以后的迭代）

為什么要推薦物理看板，首先全團隊/全公司都能看見這個目標，讓整個產(chǎn)品的目標和進度透明化；其次是可以刺激團隊，讓團隊來把握產(chǎn)品進度。（當然只用電子看板也是可以的）。

將所有的業(yè)務(wù)梳理成小任務(wù)后，產(chǎn)品經(jīng)理們還可以做一件事，那就是頭腦風暴，風暴的內(nèi)容就是除了以上任務(wù)，我們還可以新增哪些功能？只要合理即可寫到便利貼上，不管是否是天馬行空，只要是與我們的產(chǎn)品目標有關(guān)聯(lián)即可，往往這個環(huán)節(jié)可以給用戶創(chuàng)造很多“阿哈時刻”。

頭腦風暴后，那我們的“1”也基本上成型了，我們需要做的下一步就是叫上研發(fā)團隊一起評估工時，給每一個任務(wù)評估工時需要多少人天（不需要太精確，估大概即可），這一步很關(guān)鍵，因為沒有老板會愿意做一個不知道需要多久周期才能完成的產(chǎn)品。

三、提取產(chǎn)品MVP

（圖片源自網(wǎng)絡(luò)）

將所有的任務(wù)評估完工時后，可能需要1年或2年完成，很顯然我們的客戶和老板是不愿意等待這么久的時間，至少市場不會等你這么久，所以接下來我們需要對這些全任務(wù)進行MVP提取（注：MVP為最小可行性產(chǎn)品（Minimum Viable Product））

MVP的作用就是讓產(chǎn)品盡快的面向市場，盡早的給到客戶使用，以便于提早發(fā)現(xiàn)問題并及時調(diào)整。

在提取產(chǎn)品MVP時，需要注意以下幾點：

1. 要保證MVP可用（如果不可用，那就是蝦扯蛋）
2. 要保證MVP為痛點中的痛點（否則上線后也無法打動用戶）
3. 要保證MVP的用戶體驗良好（否則試用客戶就永久說拜拜了）
4. 要保證MVP足夠小，一定要砍掉非必要功能（否則就不叫MVP）

在砍功能時，是比較痛苦的，這里推薦一個方法，就是問團隊一個問題：

如果砍掉這個功能，MVP是否能完整正常且友好的使用？

在砍掉大部分功能成功提取MVP后，就會發(fā)現(xiàn)此時再上線給客戶使用只需要幾個月的時間了，說明一下，被砍掉的功能不是直接就丟棄了，而是放到了下一個迭代或以后的迭代再升級。

四、產(chǎn)品持續(xù)更新

產(chǎn)品MVP上線后，首先產(chǎn)品經(jīng)理需要積極地與我們的目標客戶保持溝通，促進對方使用產(chǎn)品并獲得反饋；其次產(chǎn)品經(jīng)理需要提前規(guī)劃下一個迭代要升級的內(nèi)容，這里要注意每次升級的內(nèi)容都必須為完整可用的功能，不能將未完成的半截功能上線，那是致命的。

因此在后期迭代升級中，也要遵循提取MVP原則，永遠保證團隊所做的是優(yōu)先級最高的，所以不用每個迭代都更新大功能，大功能可以拉伸到多個迭代中完成，但可以在每個迭代升級中，盡量安排一些“阿哈功能”。

隨著產(chǎn)品的客戶群體增大，客戶的需求建議會越來越多，此時產(chǎn)品經(jīng)理需要注意一點，不要客戶說什么就做什么，因為我們做的是自研產(chǎn)品，所以客戶的需求反饋僅作為市場對該產(chǎn)品本身規(guī)劃的校正。

五、產(chǎn)品1生2

隨著產(chǎn)品的完善，客戶量也會越來越多，終究一天產(chǎn)品的增量會抵達天花板，在此之前產(chǎn)品經(jīng)理就需要準備開拓新的產(chǎn)品了，可能會開啟一個新的從0到1，也可能會在這個“1” 的基礎(chǔ)上1生2，2生4……

總之，不管是從0到1，還是從1到N，請記住產(chǎn)品是為人服務(wù)的，請把產(chǎn)品設(shè)計的人性化一點，永遠要做自己產(chǎn)品的第一個用戶。

最后，以上僅是本人從自己負責過的多個從0到1的產(chǎn)品設(shè)計中的經(jīng)驗之談，歡迎各位讀者交流、斧正。

本文由 @易小勇 原創(chuàng)發(fā)布于人人都是產(chǎn)品經(jīng)理，未經(jīng)許可，禁止轉(zhuǎn)載。

題圖來自Unsplash，基于 CC0 協(xié)議