編輯導(dǎo)語(yǔ)：相比軟件產(chǎn)品，硬件研發(fā)企業(yè)采取集成產(chǎn)品開(kāi)發(fā)模式，在提高產(chǎn)品的適用性和抗風(fēng)險(xiǎn)性上有很大幫助。本文介紹了集成產(chǎn)品開(kāi)發(fā)的基本理論和實(shí)際推行的經(jīng)驗(yàn)，希望對(duì)你有所幫助。

在自己從事產(chǎn)品研發(fā)實(shí)踐和管理的十幾年職業(yè)生涯里，經(jīng)歷過(guò)以瀑布式開(kāi)發(fā)為主導(dǎo)的產(chǎn)品研發(fā)模式，經(jīng)歷過(guò)以敏捷開(kāi)發(fā)為主導(dǎo)的產(chǎn)品研發(fā)模式，其相應(yīng)的背景也是在軟件項(xiàng)目和互聯(lián)網(wǎng)軟件平臺(tái)為主導(dǎo)的情境下。

但是當(dāng)企業(yè)產(chǎn)品主要是硬件的研發(fā)、生產(chǎn)、銷售時(shí)，經(jīng)歷的卻是以IPD（集成產(chǎn)品開(kāi)發(fā)）為主導(dǎo)的產(chǎn)品研發(fā)模式。其實(shí)自己經(jīng)歷過(guò)對(duì)IPD的抗拒，慢慢地適應(yīng)，到著力推行的轉(zhuǎn)變。

作為一個(gè)軟件開(kāi)發(fā)工程師出身和大部分時(shí)間在做著互聯(lián)網(wǎng)平臺(tái)產(chǎn)品的管理人員，一直覺(jué)得IPD的流程過(guò)于繁重，會(huì)影響產(chǎn)品開(kāi)發(fā)效率以及拖慢對(duì)市場(chǎng)變化的快速響應(yīng)，但是在親自遭遇了幾次硬件產(chǎn)品的市場(chǎng)折戟和品質(zhì)問(wèn)題時(shí)，深刻體會(huì)到了IPD對(duì)硬件研發(fā)企業(yè)的適用性和抗風(fēng)險(xiǎn)性。

僅僅提一個(gè)問(wèn)題我想大家便可以體會(huì)——軟件產(chǎn)品發(fā)布以后遭遇市場(chǎng)或質(zhì)量問(wèn)題，可以較低成本地升級(jí)更改后再上線，但是硬件產(chǎn)品呢？

其實(shí)在仔細(xì)了解和實(shí)踐IPD后，發(fā)現(xiàn)IPD的理念和敏捷開(kāi)發(fā)理念在本質(zhì)上是基本一致的，比如以市場(chǎng)需求（用戶價(jià)值）為核心，將產(chǎn)品開(kāi)發(fā)看成一項(xiàng)投資（商業(yè)價(jià)值），通過(guò)公共基礎(chǔ)模塊和跨部門(mén)的團(tuán)隊(duì)準(zhǔn)確、快速、低成本、高質(zhì)量地推出產(chǎn)品（各評(píng)審點(diǎn)的多團(tuán)隊(duì)參與和決策、通過(guò)各種技術(shù)改進(jìn)提升產(chǎn)品開(kāi)發(fā)效率和降低浪費(fèi)、持續(xù)交付）。

另外IPD與敏捷一樣，是一種思想（模式、理念和方法），而不是狹義的流程復(fù)制，我們可以借鑒其思想對(duì)流程進(jìn)行定制化改造以適用相應(yīng)的團(tuán)隊(duì)規(guī)模、不同的產(chǎn)品開(kāi)發(fā)。

今天想講解一下IPD的基本理論和介紹一些自身對(duì)IPD推行的經(jīng)驗(yàn)。

一、何為IPD？

在IPD的實(shí)際推行中也許會(huì)受“產(chǎn)品開(kāi)發(fā)”這幾個(gè)字的誤導(dǎo)，上到公司高管，下到基層員工往往會(huì)狹義地認(rèn)為IPD僅僅與研發(fā)組織相關(guān)，IPD的主導(dǎo)人也往往是研發(fā)人員，最后導(dǎo)致IPD的實(shí)施僅是局部的研發(fā)體系優(yōu)化，但最終效果卻取決于“木桶的其他短板”。

來(lái)看看IPD的定義：集成產(chǎn)品開(kāi)發(fā)管理（IPD）以市場(chǎng)需求為核心，將產(chǎn)品開(kāi)發(fā)看成一項(xiàng)投資，通過(guò)CBB（公共基礎(chǔ)模塊）和跨部門(mén)的團(tuán)隊(duì)準(zhǔn)確、快速、低成本、高質(zhì)量地推出產(chǎn)品。

實(shí)施需要具備的前置條件，執(zhí)行集成產(chǎn)品研發(fā)（IPD）要實(shí)現(xiàn)四個(gè)重組：

1. 財(cái)務(wù)重組：將項(xiàng)目當(dāng)成一項(xiàng)投資，內(nèi)部進(jìn)行虛擬核算；
2. 市場(chǎng)重組：以需求為核心進(jìn)行規(guī)劃和設(shè)計(jì)，營(yíng)（Marketing）和銷（Sales）分離；
3. 產(chǎn)品重組：產(chǎn)品貨架分層，建立CBB和平臺(tái)，在CBB基礎(chǔ)上進(jìn)行異步開(kāi)發(fā)；
4. 流程重組：分別建立戰(zhàn)略流程、市場(chǎng)流程、產(chǎn)品開(kāi)發(fā)流程、技術(shù)和平臺(tái)開(kāi)發(fā)流程，以及流程匹配的跨部門(mén)的團(tuán)隊(duì)和項(xiàng)目管理體系。

可見(jiàn)IPD是與企業(yè)的各級(jí)人員、各個(gè)職能方向、企業(yè)整體運(yùn)營(yíng)管理均有深刻聯(lián)系的。

實(shí)際推行的經(jīng)驗(yàn)：從華為的推廣經(jīng)驗(yàn)來(lái)看，推行IPD的第一步是“松土工程”，也就是要求與IPD相關(guān)的所有人員特別是企業(yè)高管，一定要了解并且深入理解IPD的核心思想，知其然知其所以然。成功推行過(guò)IPD的咨詢公司和企業(yè)也把對(duì)IPD的理解列為推行成功與否的首要條件。

另外，既然涉及到種種公司級(jí)的重組和變革，注定了推行IPD還是企業(yè)“一把手”工程。

二、產(chǎn)品戰(zhàn)略管理

產(chǎn)品戰(zhàn)略管理要結(jié)合公司戰(zhàn)略綜合考慮市場(chǎng)和核心技術(shù)、平臺(tái)以及人員能力提升和資源配置策略，又再次強(qiáng)調(diào)了其責(zé)任主體是公司CEO而不是研發(fā)負(fù)責(zé)人。

幾條戰(zhàn)略的建議準(zhǔn)則：

1. 企業(yè)做研發(fā)的首要目的是降低老產(chǎn)品的成本，而不是新產(chǎn)品、新技術(shù)的開(kāi)發(fā)，老產(chǎn)品有利潤(rùn)，新產(chǎn)品當(dāng)年可能只有規(guī)模，沒(méi)有利潤(rùn)。
2. 產(chǎn)品策略必須圍繞利潤(rùn)區(qū)擴(kuò)張，擴(kuò)張?jiān)瓌t是：老產(chǎn)品賣給新客戶，在老客戶需求的基礎(chǔ)上開(kāi)發(fā)新產(chǎn)品。而對(duì)新技術(shù)、新產(chǎn)品賣給新客戶，一定要慎重，最好走合作或資本運(yùn)作的道路。
3. 技術(shù)型企業(yè)的戰(zhàn)略不僅要關(guān)注財(cái)務(wù)指標(biāo)，更要關(guān)心核心競(jìng)爭(zhēng)能力的提升指標(biāo)。
4. 資源配置包括聚焦投入，突破和布局，通常為“七二一”原則，即70%的資源聚焦，20%的資源突破，10%的資源進(jìn)行布局。

戰(zhàn)略需要包含的核心要素（及模板）：

1. 產(chǎn)品戰(zhàn)略的內(nèi)容包括商業(yè)模式設(shè)計(jì)、產(chǎn)品線業(yè)務(wù)計(jì)劃書(shū)、新產(chǎn)品發(fā)展的路標(biāo)規(guī)劃、產(chǎn)品平臺(tái)和技術(shù)發(fā)展規(guī)劃，以及與規(guī)劃相匹配的資源配置和預(yù)核算原則。
2. 產(chǎn)品戰(zhàn)略的核心是產(chǎn)品線業(yè)務(wù)計(jì)劃書(shū)，產(chǎn)品線業(yè)務(wù)計(jì)劃的核心是：要形成客戶群規(guī)劃與產(chǎn)品規(guī)劃及平臺(tái)規(guī)劃和技術(shù)規(guī)劃的聯(lián)動(dòng)，以達(dá)到技術(shù)支撐平臺(tái)，在平臺(tái)上做產(chǎn)品，通過(guò)核心產(chǎn)品帶動(dòng)系統(tǒng)集成， 以集成推動(dòng)新技術(shù)的自閉和循環(huán)模式。

實(shí)際推行的經(jīng)驗(yàn)：在大家都強(qiáng)調(diào)商業(yè)環(huán)境瞬息萬(wàn)變的今天，做長(zhǎng)遠(yuǎn)戰(zhàn)略設(shè)計(jì)會(huì)成為某些人拒絕的借口，但是小步快跑也是需要方向引導(dǎo)的，做戰(zhàn)略設(shè)計(jì)是為了讓企業(yè)能夠從各個(gè)層面考慮是否有商業(yè)價(jià)值及可行性，特別是對(duì)于較成熟的業(yè)務(wù)。推薦一個(gè)戰(zhàn)略規(guī)劃模板。

除了此模板，也可以參考以BLM做企業(yè)戰(zhàn)略。

三、建立以產(chǎn)品為中心、面向客戶的“組織”體系

首先這個(gè)組織的基準(zhǔn)是矩陣式，但是實(shí)施矩陣式必須要有一些前置條件：必須進(jìn)行產(chǎn)品線與資源線建設(shè)并實(shí)施六大分離，產(chǎn)品線建設(shè)立足于產(chǎn)出，資源線建設(shè)立足于核心技術(shù)的提升和專業(yè)人員的培養(yǎng)。這六大分離是：

（1）技術(shù)開(kāi)發(fā)和產(chǎn)品開(kāi)發(fā)與預(yù)研分離

（2）市場(chǎng)體系與銷售體系分離

• 市場(chǎng)體系的業(yè)務(wù)是營(yíng)造好的市場(chǎng)環(huán)境，做好路標(biāo)規(guī)劃和產(chǎn)品規(guī)劃，主動(dòng)引導(dǎo)客戶，并做好產(chǎn)品的市場(chǎng)需求分析。拉動(dòng)研發(fā)開(kāi)發(fā)新產(chǎn)品，制定營(yíng)銷策略。
• 銷售體系的業(yè)務(wù)包括客戶關(guān)系管理、銷售過(guò)程管理、服務(wù)管理和市場(chǎng)管理。

（3）產(chǎn)出線與資源線分離

（4）決策（委員會(huì)）與職能體系管理（職能部門(mén)：體系建設(shè)和決策支持、組織監(jiān)控及績(jī)效管理）及職能體系執(zhí)行（即執(zhí)行人力資源。財(cái)務(wù)管理、質(zhì)量管理等相關(guān)部門(mén)在本部門(mén)的直接管理工作）分離

（5）系統(tǒng)設(shè)計(jì)與實(shí)現(xiàn)相對(duì)分離（業(yè)務(wù)無(wú)關(guān)的架構(gòu)設(shè)計(jì)）

（6）開(kāi)發(fā)與測(cè)試和驗(yàn)證分離

實(shí)際推行的經(jīng)驗(yàn)：如果基于不合理的組織來(lái)推行IPD基本上寸步難行，仍然會(huì)存在之前的問(wèn)題和矛盾。但是調(diào)整組織往往對(duì)公司來(lái)講是最艱難的，畢竟涉及到太多的權(quán)、利重分配。這取決于推行者的決心以及推行時(shí)機(jī)，建議在企業(yè)業(yè)務(wù)與士氣高點(diǎn)時(shí)進(jìn)行此類組織變革，否則容易成為一場(chǎng)與變革風(fēng)險(xiǎn)之間的賭博。

四、建立從客戶需求到產(chǎn)品路標(biāo)規(guī)劃的市場(chǎng)體系

客戶需求是商業(yè)本質(zhì)的起點(diǎn)，怎么重視都不為過(guò)。建立市場(chǎng)體系的前提就是做 到“營(yíng)”和“銷”的分離。

建立市場(chǎng)體系的原則：企業(yè)落后時(shí)，不要花太多精力做規(guī)劃，主要是瞄準(zhǔn)對(duì)手，在技術(shù)和客戶關(guān)系上進(jìn)行突破超越（仿佛和現(xiàn)在宣揚(yáng)的彎道超車?yán)碚摬环?；企業(yè)領(lǐng)先時(shí)，要進(jìn)行市場(chǎng)和營(yíng)銷分離，要將懂業(yè)務(wù)和需求的研發(fā)人員放到市場(chǎng)，以牽引和規(guī)劃客戶需求，快速形成產(chǎn)品，確保持續(xù)領(lǐng)先。

實(shí)際推行經(jīng)驗(yàn)：“需求管理體系建立的目的是讓每個(gè)人在日常活動(dòng)中，將需求進(jìn)行收集并通過(guò)分析和分發(fā)，以確保研發(fā)人員面向市場(chǎng)進(jìn)行開(kāi)發(fā)?！边@點(diǎn)獲得大家的認(rèn)可沒(méi)問(wèn)題，但是在現(xiàn)實(shí)中往往被兩種現(xiàn)狀被制約，如市場(chǎng)和產(chǎn)品體系被銷售體系“綁架”，市場(chǎng)處于輔助銷售的地位，職能成為“促銷”；而產(chǎn)品陷入被動(dòng)應(yīng)付銷售為了滿足客戶各種需求的繁雜工作中，失去了主動(dòng)接觸市場(chǎng)進(jìn)行創(chuàng)新的機(jī)會(huì)。

五、產(chǎn)品開(kāi)發(fā)流程

執(zhí)行IPD應(yīng)該將產(chǎn)品開(kāi)發(fā)作為主流程，這個(gè)流程必須要同時(shí)納入研發(fā)、生產(chǎn)、市場(chǎng)、采購(gòu)、營(yíng)銷、財(cái)務(wù)等職能，并且要融入財(cái)務(wù)管理、項(xiàng)目管理、質(zhì)量管理以及績(jī)效管理等活動(dòng)。

實(shí)際推行經(jīng)驗(yàn)：

1. 為流程而流程，只有研發(fā)人員的參與，沒(méi)有其他體系人員的參與，最終與研發(fā)相關(guān)聯(lián)的其他要素的活動(dòng)不能有效執(zhí)行，導(dǎo)致流程推進(jìn)困難。
2. 產(chǎn)品開(kāi)發(fā)流程解決“如何正確地做事”，市場(chǎng)管理流程解決“如何做正確的事”，市場(chǎng)管理流程是產(chǎn)品開(kāi)發(fā)流程的輸入，很多企業(yè)沒(méi)有建立市場(chǎng)管理流程，沒(méi)有很好的市場(chǎng)經(jīng)理，推行產(chǎn)品開(kāi)發(fā)流程困難。
3. 產(chǎn)品開(kāi)發(fā)流程中要求系統(tǒng)設(shè)計(jì)和系統(tǒng)實(shí)現(xiàn)分離，系統(tǒng)設(shè)計(jì)時(shí)需要綜合考慮軟件、硬件、工藝、結(jié)構(gòu)及產(chǎn)品的可生產(chǎn)、可測(cè)試、可驗(yàn)證、可發(fā)布、可維護(hù)，這個(gè)過(guò)程需要培養(yǎng)系統(tǒng)級(jí)工程師，一個(gè)企業(yè)的系統(tǒng)級(jí)工程師沒(méi)有培養(yǎng)起來(lái)，又不能形成一支整體的團(tuán)隊(duì)進(jìn)行總體方案設(shè)計(jì)，流程很可能流于形式。
4. 很多企業(yè)的技術(shù)評(píng)審和決策評(píng)審雖然進(jìn)行了分離，但評(píng)審時(shí)仍然過(guò)度關(guān)注技術(shù)評(píng)審，尤其是研發(fā)出身的高級(jí)干部，對(duì)產(chǎn)品的市場(chǎng)、計(jì)劃和財(cái)務(wù)評(píng)審不關(guān)注，導(dǎo)致技術(shù)雖然成功，卻沒(méi)法實(shí)現(xiàn)市場(chǎng)和財(cái)務(wù)的成功。
5. 很多企業(yè)在流程中過(guò)多關(guān)注活動(dòng)的完整性，而沒(méi)有結(jié)合自己本身的能力，分步地推進(jìn)流程，導(dǎo)致流程的失敗。
6. 很多企業(yè)在推行產(chǎn)品流程時(shí)，沒(méi)有對(duì)它進(jìn)行配套的支撐流程和體系的建設(shè)，如項(xiàng)目管理流程、績(jī)效管理流程、尤其是任職資格體系的建設(shè)，導(dǎo)致流程看上去很美，但落地的支撐和人員的配套跟不上導(dǎo)致最終放棄流程。
7. 很多企業(yè)流程沒(méi)有固化或形成時(shí)，過(guò)早進(jìn)行IT化，僵化了流程，使得效率低下，最后不得不放棄流程或IT。

六、產(chǎn)品開(kāi)發(fā)的項(xiàng)目制管理

IPD將技術(shù)、產(chǎn)品、解決方案、服務(wù)都作為項(xiàng)目進(jìn)行管理。從以項(xiàng)目經(jīng)理為責(zé)任主體管理好一個(gè)項(xiàng)目到以項(xiàng)目管理部為責(zé)任主體管理好多項(xiàng)目。項(xiàng)目經(jīng)理全權(quán)對(duì)項(xiàng)目績(jī)效負(fù)責(zé)，是項(xiàng)目交付成功與否的關(guān)鍵。項(xiàng)目管理部主要職責(zé)是資源配置、項(xiàng)目排序和項(xiàng)目績(jī)效管理。

實(shí)際推行經(jīng)驗(yàn)：IPD產(chǎn)品開(kāi)發(fā)是由跨職能團(tuán)隊(duì)來(lái)實(shí)現(xiàn)的，采用部門(mén)銜接的流程式運(yùn)作會(huì)出現(xiàn)各部門(mén)為了流程而流程 “各掃門(mén)前雪”的情況，采用項(xiàng)目制管理可以有效增強(qiáng)跨職能工作的協(xié)作。

除了要賦予項(xiàng)目經(jīng)理足夠的授權(quán)與責(zé)任外，為了項(xiàng)目組中各職能人員能夠深度參與、主/被動(dòng)為項(xiàng)目擔(dān)責(zé)，需要采用強(qiáng)矩陣模式。同時(shí)制定合理的考核獎(jiǎng)懲制度，項(xiàng)目經(jīng)理掌控項(xiàng)目組人員的主要考核權(quán)，而職能經(jīng)理對(duì)項(xiàng)目決策的影響力要小，打破部門(mén)墻林立的現(xiàn)狀。

七、技術(shù)管理和平臺(tái)管理

技術(shù)分四類：核心技術(shù)、關(guān)鍵技術(shù)、一般技術(shù)和通用技術(shù)。

技術(shù)并不是越多越好，而是越具有核心技術(shù)和關(guān)鍵技術(shù)越好，一般技術(shù)和通用技術(shù)最好進(jìn)行合作或外包。實(shí)施IPD對(duì)于技術(shù)要求很基礎(chǔ)的一點(diǎn)就是要實(shí)現(xiàn)產(chǎn)品開(kāi)發(fā)與技術(shù)開(kāi)發(fā)分離，以及CBB和各層平臺(tái)的建設(shè)。其實(shí)這和技術(shù)人熟知的模塊化、分層的架構(gòu)思路類似，另外也是企業(yè)IT架構(gòu)中常見(jiàn)的“大中臺(tái)，小前臺(tái)”模式。

實(shí)際推行經(jīng)驗(yàn)：研發(fā)體系技術(shù)分類圖。

八、新產(chǎn)品開(kāi)發(fā)的營(yíng)銷管理

其中最重要的也是給予我們最大啟發(fā)的觀點(diǎn)，就是產(chǎn)品賣點(diǎn)及樣板點(diǎn)建設(shè)和產(chǎn)品前三單銷售是產(chǎn)品開(kāi)發(fā)團(tuán)隊(duì)的責(zé)任。公司高層領(lǐng)導(dǎo)前期要多參與產(chǎn)品營(yíng)銷的策劃，設(shè)計(jì)賣點(diǎn)和建立樣板點(diǎn)，并親自負(fù)責(zé)前三單的銷售。

這與我們平常認(rèn)為銷售行為都是全權(quán)由銷售團(tuán)隊(duì)負(fù)責(zé)的認(rèn)知是不同的，但好處也是顯而易見(jiàn)的，讓產(chǎn)品組織親自對(duì)自己的產(chǎn)出進(jìn)行驗(yàn)證，然后利用自身的專業(yè)力量輸出較成熟的方法論給銷售團(tuán)隊(duì)。

實(shí)際推行經(jīng)驗(yàn)：對(duì)于中小公司，高層領(lǐng)導(dǎo)甚至CEO親自對(duì)重要產(chǎn)品進(jìn)行試點(diǎn)打造，不僅有利于其了解真實(shí)的市場(chǎng)反饋，更好地判斷趨勢(shì)和執(zhí)行戰(zhàn)略落地，對(duì)于內(nèi)部的團(tuán)隊(duì)和外部的客戶也是領(lǐng)導(dǎo)力的呈現(xiàn)和激勵(lì)。

九、產(chǎn)品開(kāi)發(fā)的財(cái)務(wù)及成本管理

研發(fā)人員要樹(shù)立綜合成本概念，綜合成本不僅包括物料成本還包括研發(fā)設(shè)計(jì)成本、維護(hù)成本、生產(chǎn)成本、共享成本、批量器件采購(gòu)帶來(lái)的成本降低，同時(shí)在方案設(shè)計(jì)時(shí)，要綜合考慮成本和價(jià)格的關(guān)聯(lián)，以低成本、高質(zhì)量滿足市場(chǎng)的競(jìng)爭(zhēng)要求。

產(chǎn)品經(jīng)理學(xué)會(huì)財(cái)務(wù)及成本知識(shí)管理后管理財(cái)務(wù)及成本比財(cái)務(wù)經(jīng)理管理更容易與專業(yè)相結(jié)合，產(chǎn)品經(jīng)理主要的財(cái)務(wù)與成本活動(dòng)包括以下七方面的內(nèi)容：

1. 產(chǎn)品的收入成本分析
2. 產(chǎn)品的盈虧平衡點(diǎn)
3. 產(chǎn)品的投入產(chǎn)出分析
4. 產(chǎn)品的人均利潤(rùn)
5. 產(chǎn)品的現(xiàn)金流
6. 審核新產(chǎn)品開(kāi)發(fā)項(xiàng)目中的預(yù)算
7. 定期進(jìn)行經(jīng)營(yíng)分析

十、質(zhì)量管理

首先闡明了研發(fā)質(zhì)量管理不是事后缺陷管理的觀點(diǎn)，而是在產(chǎn)品設(shè)計(jì)時(shí)綜合考慮CBB、評(píng)審、測(cè)試和驗(yàn)證以及歸零管理和人崗匹配五種手段在設(shè)計(jì)中構(gòu)建質(zhì)量?jī)?yōu)勢(shì)。事后的質(zhì)量管理成本是很大的，往往通過(guò)延期、客戶投訴、退換貨、甚至批量召回來(lái)實(shí)現(xiàn)，對(duì)企業(yè)最大的傷害就是會(huì)失去客戶的信任。

實(shí)際推行經(jīng)驗(yàn)：在每個(gè)項(xiàng)目組設(shè)置質(zhì)量代表，直屬于總部的質(zhì)量辦公室對(duì)產(chǎn)品質(zhì)量負(fù)責(zé)。我們不能假設(shè)業(yè)務(wù)部門(mén)會(huì)為質(zhì)量負(fù)責(zé)，往往他們只會(huì)短視地看當(dāng)期銷量；我們也不能假設(shè)供應(yīng)鏈對(duì)產(chǎn)品質(zhì)量負(fù)責(zé)，他們背負(fù)的降本和交期壓力往往會(huì)在供應(yīng)商的選擇及產(chǎn)品抽檢環(huán)節(jié)做折中。

十一、產(chǎn)品研發(fā)的績(jī)效管理

這是推行IPD的過(guò)程中非常重要且基礎(chǔ)的一環(huán)，有什么樣的考核就有什么樣的導(dǎo)向，有什么樣的績(jī)效管理就有什么樣的員工。

產(chǎn)品研發(fā)績(jī)效管理首先考慮組織績(jī)效而不是個(gè)人績(jī)效，組織績(jī)效的表現(xiàn)主要是市場(chǎng)指標(biāo)和財(cái)務(wù)指標(biāo)的成功及公共共享模塊的形成。因此，研發(fā)的績(jī)效管理要分成組織績(jī)效和個(gè)人績(jī)效，研發(fā)人員的個(gè)人成功必須建立在組織績(jī)效成功的基礎(chǔ)上，不鼓勵(lì)個(gè)人的能力提升而組織績(jī)效不提升。

研發(fā)人員的個(gè)人績(jī)效考核通常分成任職資格、行為準(zhǔn)則、PBC（個(gè)人績(jī)效承諾）、組織KPI、項(xiàng)目KCP（關(guān)鍵控制點(diǎn)）。最基層的研發(fā)人員主要考核行為準(zhǔn)則、基本素質(zhì)和PBC；中高級(jí)干部主要考核KPI、任職資格、PBC和KCP；高級(jí)干部主要考核任職資格和KPI。

實(shí)際推行經(jīng)驗(yàn)：一定要先做、先做、先做（重要的事強(qiáng)調(diào)三遍）任職資格體系和績(jī)效管理，沒(méi)有好的人才什么都做不好。前些日子和一個(gè)前愛(ài)立信的管理層聊到華為，她們都認(rèn)為華為最核心的成功要素是激勵(lì)體系做的好。

參考書(shū)籍：

《產(chǎn)品研發(fā)管理》 周輝老師

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