編輯導(dǎo)語：OKR是一種目標(biāo)管理的工具和方法，目前在很多互聯(lián)網(wǎng)公司中被廣泛應(yīng)用，更好的使團(tuán)隊(duì)上下同欲的管理方法；企業(yè)需要找到最適合自己的OKR制度，才能發(fā)揮最大效益；本文作者分享了關(guān)于工作計(jì)劃怎么做的分析，我們一起來學(xué)習(xí)一下。

年底的時(shí)候，總是特別忙，要回顧舊的一年，展望新的一年，有很多事情要做，比如人才盤點(diǎn)、年度總結(jié)、預(yù)算申請(qǐng)、來年績(jī)效計(jì)劃。

來年績(jī)效計(jì)劃是要給領(lǐng)導(dǎo)報(bào)批的，批準(zhǔn)后就成為新的一年考核的基準(zhǔn)；以往再做這個(gè)計(jì)劃的時(shí)候，整個(gè)過程像一場(chǎng)雙方互相知道套路和心思，但又都要有這么一個(gè)標(biāo)準(zhǔn)動(dòng)作的“拉鋸戰(zhàn)”。

如果績(jī)效計(jì)劃是自上而下分解的，過程會(huì)是這樣：

首先，是老板拍腦袋一個(gè)特別有挑戰(zhàn)的指標(biāo)，下級(jí)討價(jià)還價(jià)，雙方最終平衡個(gè)結(jié)果，敲定個(gè)指標(biāo)。

其次，每一級(jí)Leader再利用下一級(jí)與上一級(jí)的信息差，將指標(biāo)層層加碼，向下要求，下級(jí)再重復(fù)討價(jià)還價(jià)過程。

如果績(jī)效計(jì)劃是自下而上匯報(bào)的，那過程就是反過來：

首先，員工先盤點(diǎn)自己一定能完成的是哪些，匯報(bào)一個(gè)保守、安全的績(jī)效計(jì)劃。

其次，上級(jí)領(lǐng)導(dǎo)也知道這個(gè)安全，會(huì)再加碼一個(gè)有挑戰(zhàn)的績(jī)效指標(biāo)，雙方拉鋸后，形成一個(gè)最終的績(jī)效計(jì)劃。

這個(gè)績(jī)效計(jì)劃制定的過程一是有些違心，二是有些拍腦袋，三是討價(jià)還價(jià)拉鋸的有點(diǎn)累；就像之前我們分享過奧卡姆剃刀定律——“如無必要，無增實(shí)體”，非必要的拉鋸希望盡可能少一點(diǎn)；所以今年我和HRBP以及團(tuán)隊(duì)小伙伴商量，我們團(tuán)隊(duì)用OKR制度吧，結(jié)果畢竟是由做對(duì)了正確了的事情來的。

在和團(tuán)隊(duì)小伙伴溝通的過程里，我們聊了這些內(nèi)容。

一、內(nèi)容1：什么是OKR?

OKR（Objectives and Key Results），直譯為“目標(biāo)和關(guān)鍵結(jié)果”。作為目標(biāo)管理方法，讓大家更多關(guān)注在事情上面，做對(duì)了事情，自然會(huì)帶來好的結(jié)果。

O是目標(biāo)，代表我要做什么；KR是結(jié)果，代表我要通過完成什么結(jié)果去實(shí)現(xiàn)目標(biāo)。

OKR制度通過確定明確的目標(biāo)、可以被衡量的結(jié)果、透明和自上而下分解等特性進(jìn)行推進(jìn)項(xiàng)目。

二、內(nèi)容2：怎么制定OKR?

一個(gè)好的OKR要遵循下列的這些原則：

原則一：自上而下設(shè)定與分解

OKR就像路牌一樣，指引方向，讓團(tuán)隊(duì)對(duì)齊，那么個(gè)人的目標(biāo)要和部門一致；部門的目標(biāo)要和公司一致。

所以在設(shè)定OKR時(shí)，需要層層分解，先設(shè)定公司或者高層領(lǐng)導(dǎo)的OKR，然后再分解成部門或者中層領(lǐng)導(dǎo)的OKR，最后再制定基層員工的OKR；在設(shè)定的過程里上一級(jí)的KR關(guān)鍵結(jié)果甚至可以作為下一級(jí)O目標(biāo)。

舉個(gè)例子：

制定對(duì)象：公司老板。

目標(biāo)（O）：營業(yè)收入實(shí)現(xiàn)一個(gè)億。

關(guān)鍵成果（KR）:

• KR1：增加10個(gè)以上分銷商
• KR2：全年廣告投放四輪
• KR3：推出每季度市場(chǎng)活動(dòng)

老板的OKR制定好了后，主管經(jīng)銷商的渠道部經(jīng)理便把老板的KR1作為自己的目標(biāo)。

制定對(duì)象：渠道部經(jīng)理。

目標(biāo)（O）：增加10個(gè)以上分銷商。

關(guān)鍵成果（KR）:

• KR1：一季度前制定分銷商政策，提升分銷商返傭比例。
• KR2：現(xiàn)有門店每季度展示最新加盟政策。
• KR3：每季度媒體渠道投放招商廣告。

在上面這個(gè)例子里，通過層層分解，老板的關(guān)鍵成果“增加10個(gè)以上分銷商”成為了渠道部經(jīng)理的目標(biāo)，是團(tuán)隊(duì)內(nèi)部上下，對(duì)齊了目標(biāo)。

原則二：目標(biāo)要有挑戰(zhàn)性且不與任何績(jī)效相關(guān)聯(lián)

目標(biāo)是要有挑戰(zhàn)的，不是用于保底的。

OKR制度本身作為一種目標(biāo)管理工具，是與績(jī)效、晉升、薪酬解耦分開的，員工需要安心，他們?cè)O(shè)定的哪怕再雄心勃勃的目標(biāo)，最終沒有實(shí)現(xiàn)，都不會(huì)有所損失；只有這樣，大家在設(shè)定OKR時(shí)，才會(huì)勇于設(shè)置有挑戰(zhàn)的目標(biāo)。

如果目標(biāo)滿分是100分，60-70分才是一個(gè)常態(tài)的分?jǐn)?shù)，如果一個(gè)人經(jīng)常目標(biāo)得到100分或者一個(gè)團(tuán)隊(duì)普遍所有人都得到100分，那么說明當(dāng)初目標(biāo)設(shè)定也許太過簡(jiǎn)單；如果得分太過低，并不意味著失敗或者做的不好，而是一個(gè)自我檢視與修正的機(jī)會(huì)，是目標(biāo)太過有挑戰(zhàn)，還是工作可以改進(jìn)以做的更好。

另外我們所說目標(biāo)應(yīng)該具有挑戰(zhàn)性，且不作為我們考核的依據(jù)；但是KR關(guān)鍵結(jié)果則是需要被考核的，是要具體的，務(wù)實(shí)的；我們相信做對(duì)了這些關(guān)鍵結(jié)果自然會(huì)帶來目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)，只是可能需要時(shí)間或者更多投入。

原則三：目標(biāo)數(shù)量要聚焦

每個(gè)人、每個(gè)團(tuán)隊(duì)的時(shí)間、精力都是有限的，如果目標(biāo)設(shè)置太過多，那么也許列出的那些目標(biāo)都算不得頭等大事；其次，在每一個(gè)目標(biāo)上的投入也會(huì)不足，進(jìn)而不能保證一個(gè)有挑戰(zhàn)性的目標(biāo)的完成。

通常我們會(huì)設(shè)定最多5個(gè)目標(biāo)，每個(gè)目標(biāo)最多4個(gè)關(guān)鍵結(jié)果，每個(gè)周期內(nèi)只完成那些最重要的事。

原則四：關(guān)鍵結(jié)果要符合SMART原則

一個(gè)關(guān)鍵結(jié)果最終被評(píng)估是否完成需要依據(jù)客觀事實(shí)而非主觀感受，而客觀事實(shí)的前提是需要制定的關(guān)鍵結(jié)果符合SMART原則。

S：Specific（具體的）

“具體的”意味著沒有含糊不清、沒有認(rèn)知不一致；意味所有人對(duì)這件事是有同樣的認(rèn)知與評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)。

假如有這么一個(gè)關(guān)鍵結(jié)果——“提高網(wǎng)站用戶體驗(yàn)”；每個(gè)人對(duì)“用戶體驗(yàn)”的認(rèn)知不一樣，對(duì)于好壞、美丑的界定也不一樣，這樣的結(jié)果就無法衡量，從而最終無法評(píng)估。

如果把關(guān)鍵結(jié)果設(shè)定換成——“提高用戶在網(wǎng)站平均訪問時(shí)長(zhǎng)”；那么大家對(duì)于這個(gè)成果認(rèn)知就很清晰，“用戶的網(wǎng)站平均訪問時(shí)長(zhǎng)”是一個(gè)可以被明確的結(jié)果。

M：Measurable（可衡量的）

“可衡量”意味著一個(gè)結(jié)果是可以被量化的，還是拿上文所說的關(guān)鍵結(jié)果“提高用戶的網(wǎng)站平均訪問時(shí)長(zhǎng)”舉例，這樣一個(gè)關(guān)鍵結(jié)果雖然具體了，但是卻不太可量化或者量化的幅度太窄；按照這個(gè)關(guān)鍵結(jié)果的設(shè)定，只有提高了和沒提高兩個(gè)結(jié)果；只有兩個(gè)結(jié)果會(huì)帶來這樣的情況，員工認(rèn)為已經(jīng)完成結(jié)果很好，領(lǐng)導(dǎo)覺得完成結(jié)果還不夠。

而如果把這個(gè)關(guān)鍵結(jié)果設(shè)定為“用戶的網(wǎng)站平均訪問時(shí)長(zhǎng)從60秒提高至90秒”；那么在衡量結(jié)果的時(shí)候就知道，是否完成指標(biāo)，超出或者差距多少。

通過這樣一個(gè)可以衡量的結(jié)果，避免了團(tuán)隊(duì)認(rèn)知和評(píng)價(jià)的不一樣。

A：Achievable（可實(shí)現(xiàn)的）

“可實(shí)現(xiàn)”意味著一個(gè)結(jié)果是可以通過努力或者“跳一跳”可以實(shí)現(xiàn)，而不是不切實(shí)際或者遙不可及，以至于讓人灰心喪氣的。

繼續(xù)拿上面的關(guān)鍵結(jié)果“用戶的網(wǎng)站平均訪問時(shí)長(zhǎng)從60秒提高至90秒”舉例。

在目前平均訪問時(shí)長(zhǎng)只有60秒的情況下，提高50%到90秒，這個(gè)目標(biāo)是大家努力后，跳一跳可以實(shí)現(xiàn)的。

但如果關(guān)鍵結(jié)果改為“用戶的網(wǎng)站平均訪問時(shí)長(zhǎng)從60秒提高至6000秒”；把時(shí)長(zhǎng)提高到原有結(jié)果的100倍，而6000秒這個(gè)時(shí)長(zhǎng)也遠(yuǎn)超出全國同類型網(wǎng)站訪問時(shí)長(zhǎng)水平，那么這個(gè)關(guān)鍵結(jié)果設(shè)定的就不可實(shí)現(xiàn)。

再舉個(gè)例子，一個(gè)小學(xué)一年級(jí)學(xué)生，你讓他一年內(nèi)掌握100個(gè)單詞，這個(gè)目標(biāo)是努力可以實(shí)現(xiàn)的；但是如果目標(biāo)是讓他通過英語六級(jí)，這個(gè)目標(biāo)就是離譜的，以至于打擊他自信心的。

一個(gè)目標(biāo)，努力就看得到實(shí)現(xiàn)的可能性和拼了命也看不到實(shí)現(xiàn)的可能性，對(duì)于團(tuán)隊(duì)士氣和結(jié)果是截然不同的結(jié)果。

R：Relevant（相關(guān)的）

“相關(guān)的”是要求一個(gè)目標(biāo)或者結(jié)果的設(shè)定要與整體方向一致，不能無關(guān)緊要或者毫無相干。

如果公司是開餐館的，你作為員工你的關(guān)鍵結(jié)果如果是“掌握100首樂曲”，這個(gè)關(guān)鍵結(jié)果對(duì)個(gè)人也許有意義，但和公司的整體方向就不那么相關(guān)，從而這個(gè)關(guān)鍵結(jié)果的意義就很小。

一個(gè)結(jié)果設(shè)定和整體方向一致，才能發(fā)揮出最大合力。

T：Time-based（有時(shí)限的）

“有時(shí)限的”是要求一個(gè)目標(biāo)或者結(jié)果的設(shè)定要給出完成時(shí)間，否則可以說那是五年后、十年后乃至天長(zhǎng)地久才實(shí)現(xiàn)，這就有些耍流氓了。

所以我們?cè)谠O(shè)定OKR的時(shí)候，會(huì)限定一個(gè)前提，這是季度OKR還是年度OKR，通過這樣的前提條件，確定它的時(shí)限性。

原則五：公開透明

一個(gè)團(tuán)隊(duì)的目標(biāo)和關(guān)鍵結(jié)果，需要確保方向一致。

那怎么才能夠大家互相支撐，守望相助，保持目標(biāo)一致呢？

除了上面說到的“自上而下設(shè)定與分解”原則外，還要團(tuán)隊(duì)內(nèi)部保持公開透明，使得大家互相知道各自的關(guān)鍵結(jié)果，好互相補(bǔ)位與支撐；另外通過公開透明的方式，也能夠讓各自有所監(jiān)督，比如設(shè)定目標(biāo)和關(guān)鍵結(jié)果過于容易的人就會(huì)被大家看到，從而有壓力。

正如Google，無論是CEO拉里.佩奇（Larry Page）還是基層員工，所有人的OKR都是公開透明的，在內(nèi)部軟件中可以看到每個(gè)人的OKR內(nèi)容和過往評(píng)分。

古人說“上下同欲者勝”，“公開透明”和“自上而下”正是保持OKR制度“上下同欲”的原則。

三、內(nèi)容3：OKR和KPI有什么區(qū)別？

大家也常會(huì)聽到、用到KPI（Key Performance Indicator，關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)）這個(gè)詞，OKR和KPI同樣都是目標(biāo)管理工具，有很多不一致的理念。

OKR追求做了正確的事，自然帶來正確的結(jié)果；而KPI關(guān)注結(jié)果而忽略過程。

OKR鼓勵(lì)大家挑戰(zhàn)自我，且OKR最終結(jié)果不與個(gè)人績(jī)效指標(biāo)掛鉤，而KPI卻是與個(gè)人績(jī)效指標(biāo)強(qiáng)關(guān)聯(lián)的。

OKR是公開透明的，大家一起互相協(xié)同，對(duì)齊方向；而KPI卻往往都是保密的，公司并不希望所有人的目標(biāo)都透明，希望能夠能者多勞，領(lǐng)導(dǎo)能夠充分利用信息差。

雖然有很多不同點(diǎn)，但是并不代表這兩個(gè)制度水火不容，他們可以同時(shí)存在在同一個(gè)團(tuán)隊(duì)，也可以不同團(tuán)隊(duì)按照崗位特性，施行不同制度。

方向?qū)α?，路就不?huì)遠(yuǎn)，OKR制度就是這個(gè)方向的指南針。

作者：王小憨，微信公眾號(hào)：王小憨，《支付方法論》作者

本文由@王小憨 原創(chuàng)發(fā)布于人人都是產(chǎn)品經(jīng)理。未經(jīng)許可，禁止轉(zhuǎn)載

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