編輯導(dǎo)讀：一個團隊的執(zhí)行力低，最主要的因素就是因為領(lǐng)導(dǎo)者的執(zhí)行力低下，決策效率低，無法給團隊傳達(dá)明確清晰的目標(biāo)。所以對于團隊管理來說，掌握目標(biāo)管理法是非常重要的事情。本文作者從自身經(jīng)驗出發(fā)，對產(chǎn)品目標(biāo)管理的四個步驟展開了梳理分析，與大家分享。

人如果沒有更層次的追求，就會在低層次中與管理者斗智斗勇。

為什么有的團隊總是士氣高漲，即便條件艱苦，總能在中創(chuàng)造價值。而有的團隊條件優(yōu)越，卻總在細(xì)微處與管理者糾結(jié)。

老西聽到過“即便不要工資，我也愿意跟著他干”，也見過因為一次打車報銷而罵罵咧咧幾天后離職的。

在這些年經(jīng)歷的幾次創(chuàng)業(yè)團隊，以及許多團隊管理過程的觀察，這是一個普遍的問題。

一支團隊的士氣、戰(zhàn)斗力與這支團隊的使命感密切相關(guān)。

如何打造一支充滿使命感的團隊呢？

其核心在于如何構(gòu)建好一支團隊的目標(biāo)，而目標(biāo)不是一句口號而已，目標(biāo)管理是一種能力。

所謂領(lǐng)導(dǎo)，是Leader的音譯，作為一個Leader，其工作的核心便是領(lǐng)導(dǎo)著團隊去實現(xiàn)一個個目標(biāo)。

所以，今天老西來聊聊，作為產(chǎn)品Leader，如何掌握目標(biāo)管理法，去打造一支使命感的團隊。

第一步：構(gòu)建愿景

1963年，一個黑人在華盛頓林肯紀(jì)念堂發(fā)表的了一篇演講，直接推動了20世紀(jì)的黑人平權(quán)運動的進程。

馬丁·路德·金的《我有一個夢想》，這個故事大家一定都聽過。翻開歷史，我們可以看到一切偉大進程的起點，必然有一個偉大的愿景。

同樣的，作為一個Leader，你是只想帶著團隊默默混著不出錯，還是想一起“折騰”一下世界？

說起來有些中二，關(guān)于團隊管理方面。我問過Leader們最多的一個問題是：你對這個團隊的夢想是什么？

夢想，在企業(yè)中我們叫做愿景，是一個團隊的原動力。尤其在一些初創(chuàng)企業(yè)中，如果作為Leader，目標(biāo)只是賺錢，那么這個團隊的格局最終必然會影響其發(fā)展，甚至在工作過程中行為發(fā)生變形。

所以構(gòu)建團隊的愿景是目標(biāo)管理的第一步，也是最重要的一步，這是給團隊注入原動力的過程。

當(dāng)然，在談愿景構(gòu)建前各位可能會遇到類似幾個問題：

• 構(gòu)建愿景聽著像是一個企業(yè)上的事，是不是只有CEO能做？我只是團隊Leader有必要制定愿景么？
• 初創(chuàng)企業(yè)本身方向就容易變動，一個小企業(yè)就定愿景是不是太不務(wù)實，太裝了？
• 我和團隊本身就處于一個已有愿景的企業(yè)中，是否還需要構(gòu)建團隊愿景？

面對以上問題，其實核心就是一個：愿景不限于客觀條件。

無論你是CEO也好，還是團隊Leader。無論你是初創(chuàng)企業(yè)還是BATM等各大廠，愿景是你要和團隊在將來想要實現(xiàn)的一個想法。尤其對于產(chǎn)品來說，作為產(chǎn)品最大的優(yōu)勢就是敢于做夢?；蛟S最初你們的產(chǎn)品只是源于解決一個小的場景問題，但這也可以延伸出未來對社會宏觀層面的影響。而這種影響便是團隊堅定而強大的原動力。

那么如何去構(gòu)建一個有意義，有原動力的愿景呢？首先我們看看一些偉大企業(yè)的例子。

各大企業(yè)愿景案例

在《產(chǎn)品總監(jiān)晉升之道，游戲思維的團隊管理藝術(shù)》中，我們也舉過這些例子。

總結(jié)下來優(yōu)秀的愿景通常具有以下三個特點：

1. 目標(biāo)正向，以正向的價值觀為基礎(chǔ)
2. 足夠宏大，面向社會、人類、乃至全球的問題
3. 令人振奮，使團隊躍躍欲試為之努力的

愿景不是簡單的幾個數(shù)字，例如將企業(yè)做到1萬人以上，實現(xiàn)多少盈利等，為什么呢？

因為人們內(nèi)心里是不會單純?yōu)榱私疱X而賣命，但正向的價值感就不一樣了。所以，好的愿景是讓人們每做一件事都是充滿了價值感回饋的。

同時，愿景要足夠宏大，如果太容易實現(xiàn)，那么團隊所顯示出的格局便太小了。成員們的自豪感就會非常低，甚至不愿意對人說出這個愿景。

除此之外，團隊Leader可以通過一些提問的方式，來幫助我們和團隊真正統(tǒng)一愿景，可以嘗試把團隊找來坐下，一起回答以下問題：

• 你為什么要在這家企業(yè)/團隊 工作？你喜歡這家企業(yè)/團隊 的什么特點？
• 10年后，你希望這家企業(yè)/團隊看起來是什么樣子呢？ 你希望這家企業(yè)到時締造出怎樣的成就呢？
• 如果這家企業(yè)/團隊不存在了，這個世界/企業(yè)會有什么損失？
• 如果我們?yōu)橹ぷ?0年后，將來我們可以告訴子孫們，我們都做了些什么？
• 我們的產(chǎn)品能給這個世界解決什么問題？
• 通過系列的問題，挖掘團隊中對愿景認(rèn)知的差異性，從而建立統(tǒng)一。

當(dāng)我們遇到戰(zhàn)略分歧、重大優(yōu)先級分歧、什么該做什么不該做的矛盾時，因為有了愿景的統(tǒng)一，便可以解決這些問題。

所以很多時候愿景，才是團隊的真正核心競爭力。

愿景能夠在解決我們?yōu)楹闻?，朝什么方向努力，如何去做正確的事，不該去做什么的問題。

對于初創(chuàng)團隊來說，如果你的愿景方向足夠的長遠(yuǎn)偉大且正確的話，那么比起其他競爭對手，已經(jīng)決勝于刀鞘之內(nèi)了。

第二步：構(gòu)建里程碑

有了愿景，是否就足夠支持團隊有效的發(fā)展？當(dāng)然是不夠的。

愿景是團隊的原動力，是團隊要走的方向，而如何帶領(lǐng)團隊一步一步實現(xiàn)這個愿景，就是作為Leader的能力了。

所以如何構(gòu)建好里程碑，就是一個優(yōu)秀Leader的核心素質(zhì)要求了。

關(guān)于構(gòu)建里程碑，其最核心的一個字就是“拆”，這點對于產(chǎn)品Leader來說，其實相對友好很多。作為產(chǎn)品本身就需要擅長拆解一個個需求，把需求變成一個個功能形成版本，最終解決用戶的需求。這個過程其實和我們說的拆解里程碑是非常相似的。

首先，關(guān)于里程碑的定義。一般團隊都會默認(rèn)里程碑等同于時間計劃，然后圍繞的時間進行拆解愿景。事實上這是片面的，里程碑其實有多種維度，最常見的維度有以下三個：

1. 時間維度，例：季度、月度、周
2. 數(shù)據(jù)維度，例：用戶量、滿意度
3. 生產(chǎn)維度，例：版本計劃、研發(fā)方向

在這三個維度中，時間維度好理解，例如大的方向1-3年，3-5年的的大戰(zhàn)略目標(biāo)，中等里程碑年中/全年目標(biāo)，最普遍的是我們常說的季度規(guī)劃，月規(guī)劃。基本上能稱之為里程碑目標(biāo)的時間顆粒單位通常不低于月。

數(shù)據(jù)維度，更多其實是從運營、產(chǎn)品規(guī)劃角度，舉個簡單的例子，一個產(chǎn)品用戶量在DAU在5萬時，和5千萬時，團隊所要解決的問題就完全不一樣，那么這對團隊來說就是一個用戶量的里程碑目標(biāo)，當(dāng)達(dá)到每一個里程碑時，對團隊來說是一個激勵，同時也是對下一階段的新開始。

生產(chǎn)維度，這是一個產(chǎn)品和團隊能力的里程碑，不是所有的產(chǎn)品和團隊都是生來就是最好的狀態(tài)，這是一個持續(xù)打磨迭代的過程，而有過程便是有里程碑的。

從產(chǎn)品來說，在生產(chǎn)維度的里程碑可以是一份產(chǎn)品路線圖，把團隊希望的產(chǎn)品最終實現(xiàn)的目標(biāo)，按照研發(fā)進度及時間的迭代計劃。如下圖

產(chǎn)品路線圖

當(dāng)然，團隊不只是互聯(lián)網(wǎng)，在一些傳統(tǒng)行業(yè)是一樣的，像”通訊行業(yè)的從1G到5G，生產(chǎn)行業(yè)的流水線生產(chǎn)效率，無人駕駛中的智能駕駛等級”等等。

以上只是構(gòu)建里程碑時的幾個維度，看似簡單的拆解，而真實情況下，對團隊管理者最難的往往就是里程碑構(gòu)建，愿景我們可以大膽的想象，而里程碑確實要實實在在根據(jù)團隊情況，行業(yè)情況，企業(yè)內(nèi)跨組織評估等等，是需要多維度衡量決策后的一個結(jié)果。

因為需要關(guān)聯(lián)愿景，同時又要直接執(zhí)行，需可實際的看到結(jié)果，所以在優(yōu)秀的里程碑需要具有三個屬性：

1. 邏輯性
2. 強結(jié)構(gòu)
3. 可行性

在初創(chuàng)/小型團隊中，我們可以按照這三點去檢查我們的里程碑是否健康，大多情況下，團隊能力評估上容易出現(xiàn)問題，所以需要特別注意的是可行性。

而如果你是一個中大型企業(yè)的團隊Leader，那么在做構(gòu)建里程碑這一步時，建議的方式走以下三步。

1. 根據(jù)情況，拆分戰(zhàn)略目標(biāo)
2. 收集資料，評估團隊能力
3. 按照評估，授權(quán)組織分工

尤其但團隊超過10人，作為團隊Leader在做目標(biāo)管理是要特別主要做好授權(quán)，這是因為個人精力是有限的，如果希望更好的專注于帶領(lǐng)團隊實現(xiàn)目標(biāo)，團隊授權(quán)是必須要開始注意的一點。

第三步：執(zhí)行目標(biāo)

愿景，里程碑，二者從時間角度都是跨度相對較大的一個目標(biāo)，在實際產(chǎn)品/團隊的日常管理中，通常我們還需要將目標(biāo)落地，需要指標(biāo)來衡量每一個結(jié)果是否達(dá)成，而這時候管理喜愛，員工痛恨的詞：“KPI”就出來了。

關(guān)鍵績效指標(biāo)(KPI：Key Performance Indicator)是通過對組織內(nèi)部流程的輸入端、輸出端的關(guān)鍵參數(shù)進行設(shè)置、取樣、計算、分析，衡量流程績效的一種目標(biāo)式量化管理指標(biāo)，是把企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)分解為可操作的工作目標(biāo)的工具

KPI本質(zhì)從一個目標(biāo)衡量的指標(biāo)角度是沒錯的，招恨的是Leader們的使用方式的錯誤。

通常管理的KPI使用方式是，企業(yè)定一個數(shù)字，管理在根據(jù)這個數(shù)字直接分配到每個人身上，再將KPI與員工的績效掛鉤。

而這個過程中，作為員工是被動接受一個指標(biāo)，同時這個指標(biāo)竟然還直接變成了評價個人工作的態(tài)度、能力的一個標(biāo)準(zhǔn)，最終還和自己的收入掛鉤，請問誰會發(fā)自內(nèi)心的對這個數(shù)字有好感呢？

可作為管理者，又不可能不監(jiān)控執(zhí)行結(jié)果，那到底該如何做呢？

首先，我們追蹤的執(zhí)行目標(biāo)事實上是由里程碑拆分而來的，那么這個數(shù)字的關(guān)聯(lián)性是優(yōu)先需要保證所有人一致理解并認(rèn)可的。

其次，執(zhí)行目標(biāo)換個角度來說就是更小的里程碑，是實現(xiàn)每個大里程碑的被量化后的各個關(guān)鍵結(jié)果。那么想要得到好的結(jié)果，只是到最后驗收肯定是不夠的。有好的過程，才可能產(chǎn)出好的結(jié)果，我們需要持續(xù)的關(guān)注在執(zhí)行中的狀態(tài)。

所以結(jié)合以上。我們可以試試這樣管理執(zhí)行目標(biāo)：

1.在執(zhí)行目標(biāo)指定的過程中，首先保障里程碑的關(guān)聯(lián)性被大家所理解

2.與員工保持充分的雙向溝通，讓成員感受到“這個結(jié)果的好壞，不是用來衡量人，而是衡量我們里程碑的進展。”

3.確保在制定過程中，符合SMART原則

SMART原則：

——S代表具體(Specific)，指績效考核要切中特定的工作指標(biāo)，不能籠統(tǒng)；

——M代表可度量(Measurable)，指績效指標(biāo)是數(shù)量化或者行為化的，驗證這些績效指標(biāo)的數(shù)據(jù)或者信息是可以獲得的；

——A代表可實現(xiàn)(Attainable)，指績效指標(biāo)在付出努力的情況下可以實現(xiàn)，避免設(shè)立過高或過低的目標(biāo)；

——R代表相關(guān)性(Relevant），指績效指標(biāo)是與工作的其它目標(biāo)是相關(guān)聯(lián)的；績效指標(biāo)是與本職工作相關(guān)聯(lián)的；

——T代表有時限(Time-bound)，注重完成績效指標(biāo)的特定期限。

4.過程中保持執(zhí)行目標(biāo)的狀態(tài)可視化，即可完成的概率/信心度/風(fēng)險 等

以上是構(gòu)建目標(biāo)過程中的前三步的框架，我相信讀到這里各位也許有部分還只是理解了原理，但是有沒有更直接的例子，告訴我怎么樣才能寫出一個準(zhǔn)確的目標(biāo)呢？

這里老西整理了一個構(gòu)建目標(biāo)的通用公式：

目標(biāo)公式

例如：2020年10月30日之前，優(yōu)化11款產(chǎn)品性能，確保產(chǎn)品奔潰率低于0.01%。

這個例子中 “2020年10月30日”是時間，“優(yōu)化”是一個動作，“11款產(chǎn)品的性能提升”是任務(wù)，指標(biāo)是奔潰率，目標(biāo)是奔潰率低于0.01%

這是一般情況下，我們構(gòu)建目標(biāo)時的公式，對于一個大企業(yè)的愿景，通常還需要更加藝術(shù)化的調(diào)整。但整體而言，對于一般團隊的目標(biāo)構(gòu)建，這個公式是足夠幫助大家梳理目標(biāo)了。

第四步：持續(xù)反饋

即便理論、公式再熟悉，在各位不同的業(yè)務(wù)場景中，也必然經(jīng)常會遇到以下問題：

• 目標(biāo)總是在變化
• 成員參與度不足
• 目標(biāo)拆分不合理

而這些問題的出現(xiàn)大多不是目標(biāo)本身，而是在目標(biāo)執(zhí)行過程中缺失了反饋，所以在完成前三步的目標(biāo)構(gòu)建后，最重要的是我們?nèi)绾伪ＷC對這個目標(biāo)的持續(xù)反饋。

反饋：在系統(tǒng)與環(huán)境相互作用過程中，系統(tǒng)的輸出成為輸入的部分，反過來作用于系統(tǒng)本身，從而影響系統(tǒng)的輸出。

持續(xù)反饋從定義上是在過程中將產(chǎn)出變成一種改進，翻譯過來就是，我們持續(xù)在過程中觀察情況，即時改進。

我們們不能寄希望于給了一個目標(biāo)，團隊就能給你一個結(jié)果。記住，目標(biāo)從來不等于結(jié)果。

你想要一個好的結(jié)果，在目標(biāo)以外，你需要更多的關(guān)注、反饋、改進、解決障礙，而不是“守株待兔”。

在持續(xù)反饋方面，可視化思維是非常有益的一種模式，在可視化管理方面，參考《項目管理過程中，如何實現(xiàn)可視化的價值？》

其中常用的幾個工具，如圖：

持續(xù)反饋的工具

這些工具是幫助Leader和團隊共同參與關(guān)注目標(biāo)狀態(tài)，而持續(xù)反饋的本質(zhì)不是一個方法，更是一種思維。

目標(biāo)管理的三大誤區(qū)

（1）目標(biāo)，不是畫餅

接觸過個別CEO說：目標(biāo)嘛，其實就是給團隊畫餅，你這餅畫好了，團隊就留住。

這是關(guān)于目標(biāo)管理的最大誤區(qū)，所以過去很多人說，“當(dāng)老板不和你談錢而談目標(biāo)的時候，就是要灌輸雞湯了。”

我相信，確實不少人經(jīng)歷過“畫餅”與“被畫餅“”，那么目標(biāo)和“畫餅”區(qū)別是什么呢？

所謂“畫餅”：是說的人希望聽的人信，而自己未必相信。

作為管理者如果只是單純?yōu)榱俗寙T工相信某些目標(biāo)、承諾的話，那其實沒有什么學(xué)習(xí)目標(biāo)管理的必要。

因為騙人，不需要什么技巧，但謊言終會被揭穿，而真正的相信，則是可以看見未來的。

所以，目標(biāo)管理的第一點是：作為管理者，提出的目標(biāo)首先是自己要堅信這是準(zhǔn)確的方向，并且視其為動力。

（2）目標(biāo)，不是一個人的事

企業(yè)本質(zhì)是一個由一群有共同目標(biāo)、使命、價值觀的人形成的組織

馬丁·路德·金 的“夢想”，如果只是他一個人的夢想，那一定產(chǎn)生不了什么火花。

之所以能夠推動一場革命，是因為這個夢想也是其他無數(shù)人的夢想。

同樣的，如果在企業(yè)、團隊管理中，如果你的目標(biāo)只是你自己的，那么對團隊來說基本是零作用。

像“打造一個商業(yè)帝國”，“一年內(nèi)擴大團隊規(guī)?！?，“完成幾輪融資”等等這種就是比較典型的初創(chuàng)團隊中CEO常說的目標(biāo)。

這種目標(biāo)，事實上更多對合伙人團隊、股東或許有激勵作用。但對一般的團隊成員，效果微乎其微。尤其是當(dāng)這個目標(biāo)成為了管理者在職業(yè)發(fā)展、在收入方面相關(guān)時，是有很大的反作用風(fēng)險。

（3）目標(biāo)，不是簡單的數(shù)字

所以，過去的KPI績效管理里中，員工一聽到就苦不堪言。通常一通KPI績效管理的發(fā)展下來，最后往往成了員工和上層在對一個個數(shù)字中做斗智斗勇。

正如我們在游戲設(shè)計中，單純的數(shù)字是沒有價值的。同樣，在團隊管理中單純數(shù)字對人而言，也是沒有任何激勵作用。

所以，在構(gòu)建任何一個目標(biāo)時，它都不能是簡單的數(shù)字，如果有數(shù)字，那背后一定要關(guān)聯(lián)著一定意義。

總結(jié)

總的來說，目標(biāo)管理的四步是：構(gòu)建愿景→構(gòu)建里程碑→執(zhí)行目標(biāo)→持續(xù)反饋

• 對于愿景，我們要做大一些，要背負(fù)上除金錢以外的社會價值。
• 對于里程碑，我們要謹(jǐn)慎一些，要多維度的評估讓團隊能夠持續(xù)向前。
• 對于執(zhí)行目標(biāo)，我們要準(zhǔn)確一些，要讓團隊腳踏實地一步步的實現(xiàn)目標(biāo)。

簡化的來說：愿景是為什么做，里程碑是怎么做，執(zhí)行目標(biāo)是做什么，持續(xù)反饋是做的如何。

而為什么要做產(chǎn)品目標(biāo)管理，是因為人們真正內(nèi)心追求價值的驅(qū)動力遠(yuǎn)大于金錢，在目標(biāo)驅(qū)動下的團隊，將在無形中建立起這支團隊的使命感，一支擁有使命感的團隊本身就是我們產(chǎn)品管理者的價值所在。

作者：老西（西特張），微信公眾號：倒賣夢想的西特

本文由@西特張 原創(chuàng)發(fā)布于人人都是產(chǎn)品經(jīng)理，未經(jīng)許可，禁止轉(zhuǎn)載

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