輕易做的決策意味著很容易被推翻，沒有達(dá)成共識別輕易決策，因為決策過程就是達(dá)成共識的過程。

不管是關(guān)鍵性的戰(zhàn)略決策，還是細(xì)到一個產(chǎn)品按鈕大小的微決策。沒有決策肯定不是好事，決策是執(zhí)行力提升的前提，怎么做決策是每一級管理者都會碰到的問題。我們常常把決策聯(lián)想起“說一不二”、“力挽狂瀾”等關(guān)聯(lián)的詞匯。在傳統(tǒng)簡單協(xié)作的組織里，領(lǐng)導(dǎo)者為決策而生，他們每天穿梭在不同的會議室，面對不同的人群做出一個又一個決定。但是在互聯(lián)網(wǎng)的多米若骨牌多如牛毛的時代，智力充分參與的時代，就完全不是這么一回事。

一、邏輯推導(dǎo)不能輕易做決定

經(jīng)常聽到這樣的事：領(lǐng)導(dǎo)瞎決定，和下屬沒達(dá)成共識前就推動，下屬只能陽奉陰違；決定了傳導(dǎo)不清晰，導(dǎo)致任務(wù)不清楚，大家根本不知道要做什么；決定了只讓一部分人知道，其他人相關(guān)人完全懵逼，完全無法配合落地…

什么是瞎決定，不尊重事實而用邏輯推導(dǎo)就是瞎決定。領(lǐng)導(dǎo)者往往會憑借地位或是權(quán)勢壓迫與會者盲目服從，如果第一級的決定錯了，后續(xù)就很難補(bǔ)救?？赡苡械念I(lǐng)導(dǎo)會用阿里彭蕾的話來抨擊：作為下屬你就應(yīng)該哪怕錯誤的決定也應(yīng)該做對，京東的東哥也說過類似的話。但是仔細(xì)想想這兩個人的話是從多少個失敗案例中被人挑選出來的幸存者效應(yīng)，而且我也不相信東哥和馬云當(dāng)年的決定就是這么武斷的邏輯推導(dǎo)。商業(yè)和人性是復(fù)雜的，無論用多么多么恰當(dāng)而科學(xué)的模型，來做邏輯推導(dǎo)都只能是模擬地圖，不完全把各類復(fù)雜要素考慮進(jìn)去，僅憑簡單的經(jīng)驗和落伍的判斷來做出論斷是很難靠譜的。

決策不是簡單的決定，但決定是決策的前提。所以決定前必須充分聽取來自各方的意見永遠(yuǎn)沒有錯，哪怕最后未必采納。而且聽取意見本身就是相互了解，達(dá)成共識的過程。

其次用數(shù)據(jù)說話非常重要，而且數(shù)據(jù)的來源同樣重要。市場調(diào)查很多人都會很重視，但是簡單的幾個電話或者幾天一兩個客戶的調(diào)研代表不了任何問題，越大的項目，花點時間花點錢好好做個調(diào)研。后面可以少燒掉很多錢，而且調(diào)研本身可能就是市場的過程，小米的粉絲經(jīng)濟(jì)難道沒幾年就忘記了嗎？

但是另一種情況，喬布斯是如何創(chuàng)造蘋果的？一定不是市場調(diào)查得來的結(jié)論，那些顛覆性的產(chǎn)品，往往沒有市場調(diào)查的支持，但是取得了空前的成功。其實這么說是不對的，如果沒有IPOD的嘗試，是不會有IPHONE的巨大成功的。所以決策人最后做決定，我一般分情況，做大決定的時候都會問自己三個問題：我的決定是否符合未來價值趨勢？決定過程中所需要付出的代價我能否達(dá)到100%的冗余？如果不能達(dá)到我能否拆解成小步驟達(dá)到相應(yīng)的冗余度？如果都是肯定的，我就會做這個決定，無論工作還是生活。而碰到小決定更簡單，只需做一個判定：我能不能試一下，試完會不會翻船，不會翻船就試下又何妨。

二、決定后就需要達(dá)成共識

充分的了解溝通之后的決定相對就較為靠譜，但是還遠(yuǎn)沒有達(dá)到稱為決策的時候。決策還是必須達(dá)成共識，每個團(tuán)隊有每個團(tuán)隊的情況，心急的管理者都希望自己的團(tuán)隊全部默認(rèn)就非常了然自己的決定，但是這個基本不太可能。哪個團(tuán)隊沒有一個磨合期，哪個團(tuán)隊沒有幾個常識不在一個層面的人，這本身就是常識。而團(tuán)隊是通過工作達(dá)成共識，還是將有共識的人積聚在一起？前者的過程雖然比較難，但卻可以收獲更多的可能和創(chuàng)新，而不是沒有朝氣的一團(tuán)妥協(xié)！

三、達(dá)成共識的最好辦法還是多開會

達(dá)成共識意味著決策不再是力排眾議，而是將眾議引導(dǎo)為共識，并據(jù)此一致行動。而達(dá)成共識最好的辦法就是不斷的開會。既然我們已經(jīng)做了決定，就要不斷的把決定做實質(zhì)計劃的推演，在推演的組織里，員工可以盡情揮發(fā)，自驅(qū)動、自激勵的特征不斷上演。而如果推演做的好，又可以省掉一大批的試錯成本。尤其是互聯(lián)網(wǎng)公司里，要相信程序員和運(yùn)營的成本遠(yuǎn)比幾個人開會要貴的多，產(chǎn)品經(jīng)理一個月這樣不斷的打磨出一個產(chǎn)品足矣。

當(dāng)領(lǐng)導(dǎo)者面臨重要決策時，運(yùn)用領(lǐng)導(dǎo)力召集大家定期開會至關(guān)重要，開會的首要目的并不是做出決定，而是分析相關(guān)數(shù)據(jù)，鼓勵與會者討論，引導(dǎo)大家達(dá)成共識。通過共享分析相關(guān)數(shù)據(jù)以及深入討論，與會者逐步達(dá)成共識，做出決定就水到渠成了。同樣的決定在現(xiàn)實中如何落地，再通過一場計劃模擬會去模擬，甚至是一遍兩遍三遍，達(dá)到共識的目的。

這種方式對于傳統(tǒng)的制造型企業(yè)顯得過于低效，因為員工的的工作全部是標(biāo)準(zhǔn)而機(jī)械化的，但是在互聯(lián)網(wǎng)公司的產(chǎn)品、技術(shù)等工作還遠(yuǎn)沒有到真正碼農(nóng)的時代。重要的還是思路，如果得不到他們的共識，就算好的決定也難以落地。

四、反對意見也未必一定要解決方案

我們經(jīng)常聽到：帶著你的方案來找領(lǐng)導(dǎo)。我們還常聽到：別只是反對，拿出你的建議來。

有些領(lǐng)導(dǎo)者作出決策的手段，總是通過這種方式把持有不同意見的人趕出去，他們不是通過工作達(dá)成共識，而是將有共識的人積聚在一起。但是這種做法蘊(yùn)含了巨大的風(fēng)險，正如巴頓將軍所言“如果人人想的都一樣，那就是有人沒有思考”。關(guān)鍵要看發(fā)表意見的根據(jù)是什么，如果是站在企業(yè)有利的角度的意見必須珍惜，要特別重視那些不同或是對立的意見，哪怕他沒有解決方案，但是他的反對邏輯成立的話。哪怕他的意見不成熟，甚至稱不上意見，但問題依然存在。認(rèn)真研究這些問題有助于從另外一個角度來看待，甚至發(fā)現(xiàn)其中蘊(yùn)藏的巨大風(fēng)險。

因此管理者切忌過早發(fā)表自己的看法，而是對與會者的意見開誠布公地逐一探討，給每個人發(fā)表真知灼見創(chuàng)造良好的氛圍。不僅如此，還要特別注意那些三緘其口的人，他們可能擁有很棒的想法而不愿意拋頭露面，也可能是不愿意公開反駁他人的觀點。當(dāng)然，如果他們真的無話可說，那么壓根兒就不應(yīng)該讓他們參會。

作者：饅頭， 微信交流：Gmantou ??關(guān)注公眾號：饅頭的筆記

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