“兵法運(yùn)用之妙，存乎一心也?！?/p>

上周參加了一個(gè)公司關(guān)于戰(zhàn)略目標(biāo)管理的培訓(xùn)，培訓(xùn)的背景是在于經(jīng)過了10年的發(fā)展，我廠早已告別了業(yè)務(wù)野蠻生長的階段，當(dāng)前的主戰(zhàn)場(chǎng)已不再適用于小團(tuán)隊(duì)的游擊戰(zhàn)，而更多需要的是運(yùn)籌帷幄的陣地戰(zhàn)了。

培訓(xùn)的主題是關(guān)于如何制定戰(zhàn)略、拆解戰(zhàn)略、落地戰(zhàn)略。培訓(xùn)主要圍繞由羅伯特·卡普蘭和和戴維·諾頓的“戰(zhàn)略地圖”理論展開。

羅伯特·卡普蘭和和戴維·諾頓是大名鼎鼎的平衡計(jì)分卡的創(chuàng)始人，“戰(zhàn)略地圖”理論的誕生源于對(duì)實(shí)行平衡計(jì)分卡的企業(yè)進(jìn)行長期的指導(dǎo)和研究的過程中，兩位大師發(fā)現(xiàn)，企業(yè)由于無法全面地描述戰(zhàn)略，管理者之間及管理者與員工之間無法溝通，對(duì)戰(zhàn)略無法達(dá)成共識(shí)。于是研制了“戰(zhàn)略地圖”，對(duì)戰(zhàn)略進(jìn)行具體而系統(tǒng)、全面的描述。

01 我的2019“年度戰(zhàn)略”回顧

在結(jié)合“戰(zhàn)略地圖”理論實(shí)際應(yīng)用前，先來看看我于2018年底對(duì)于之前負(fù)責(zé)的業(yè)務(wù)制定的年度計(jì)劃。

時(shí)間回到18年底，19年業(yè)務(wù)的考核標(biāo)準(zhǔn)發(fā)生了很大的變化，從18年單純的強(qiáng)調(diào)用戶價(jià)值而轉(zhuǎn)向現(xiàn)實(shí)的利潤導(dǎo)向考核，同時(shí)利潤目標(biāo)制定的基調(diào)是要激進(jìn)一些，而彼時(shí)團(tuán)隊(duì)的業(yè)務(wù)涉及到線上、線下、國內(nèi)、海外業(yè)務(wù)，團(tuán)隊(duì)成員包角色括產(chǎn)品、開發(fā)、線上運(yùn)營、線下運(yùn)營、商務(wù)、客戶服務(wù)。

接收到19年的利潤目標(biāo)制定基調(diào)精神后，首先對(duì)18年的業(yè)績達(dá)成做了多角度、多維度的復(fù)盤，此處省去兩萬字。

基于18年的業(yè)績基礎(chǔ)及對(duì)19年既定要拓展的市場(chǎng)及開發(fā)的新產(chǎn)品的計(jì)劃，就各塊業(yè)務(wù)劃定了一定的增幅范圍，剩下的交由各塊具體負(fù)責(zé)同學(xué)去詳細(xì)測(cè)算、拆解目標(biāo)了。

最終匯總起來的頂層視圖如下，從圖中可以清晰的看出各個(gè)板塊測(cè)算出的利潤目標(biāo)，在各個(gè)同學(xué)的詳細(xì)測(cè)算表里有著更為詳細(xì)的分月、分產(chǎn)品的測(cè)算數(shù)據(jù)，同時(shí)包含了同比18年的增長幅度。

基本的測(cè)算過程是將利潤數(shù)字細(xì)化為一個(gè)公式，對(duì)于公式中的每個(gè)變量都設(shè)定目標(biāo)值，如手機(jī)碎屏險(xiǎn)產(chǎn)品即為：手機(jī)碎屏險(xiǎn)利潤=手機(jī)出貨量*轉(zhuǎn)化率*件均*傭金率。

除了業(yè)務(wù)板塊外，還有一些橫向的支撐板塊，比如：客戶服務(wù)、產(chǎn)品開發(fā)、財(cái)務(wù)、法務(wù)、合規(guī)等。

要達(dá)成目標(biāo)，除了有指標(biāo)上的分解更為重要的是要有配套的行動(dòng)計(jì)劃，不然目標(biāo)達(dá)成就是空中樓閣，摸不著抓不住。

在行動(dòng)計(jì)劃這方面，18年時(shí)我使用的是OKR工具，對(duì)于OKR我曾經(jīng)在《推行OKR，我踩過的幾個(gè)坑》《OKR 和 KPI 有什么不同？》這兩篇文章里有過介紹，OKR實(shí)際上就是Object Key results 的縮寫，也即O是目標(biāo)、KR是關(guān)鍵結(jié)果。

我個(gè)人對(duì)它的作用的理解是：幫助組織塑造自我挑戰(zhàn)的文化，同時(shí)提供目標(biāo)達(dá)成的衡量和追蹤的方法。

以下看看線上運(yùn)營、產(chǎn)品、客戶服務(wù)三個(gè)職能同學(xué)的OKR的整體框架。

按照OKR激發(fā)人員自主積極性的理念，產(chǎn)品同學(xué)的O（目標(biāo)）設(shè)定的是：行業(yè)最有科技感的場(chǎng)景保險(xiǎn)產(chǎn)品。

關(guān)鍵結(jié)果設(shè)定包括：

• 項(xiàng)目上線準(zhǔn)時(shí)率達(dá)90%：這個(gè)關(guān)鍵結(jié)果是為了考察產(chǎn)品人員對(duì)于需求的收集-分析-設(shè)計(jì)-開發(fā)全流程的效率；
• 用戶滿意度達(dá)90%：這個(gè)關(guān)鍵結(jié)果和客戶服務(wù)同學(xué)之間有交叉，屬于互相支持的指標(biāo)；
• 1-2個(gè)叫好叫座行業(yè)級(jí)創(chuàng)新產(chǎn)品：這個(gè)關(guān)鍵結(jié)果是為了新的利潤增長點(diǎn)；
• 后臺(tái)管理效率提升1倍：這個(gè)關(guān)鍵結(jié)果是為了提高工作效率，降低運(yùn)營成本；
• 業(yè)務(wù)價(jià)值達(dá)成率90%：這個(gè)關(guān)鍵結(jié)果實(shí)際是為了反約束提需求的業(yè)務(wù)同學(xué)，指定給產(chǎn)品同學(xué)是為了建立一個(gè)自然的約束關(guān)系。

客戶服務(wù)同學(xué)的O（目標(biāo)）設(shè)定的是：業(yè)界服務(wù)體驗(yàn)最佳3C保障。

關(guān)鍵結(jié)果主要包括：

• 客服成本下降；
• 用戶滿意度；
• 輿情口碑。

運(yùn)營同學(xué)的O（目標(biāo)）設(shè)定的是：廣受用戶推薦的產(chǎn)品。

設(shè)定這個(gè)目標(biāo)的初衷是想在完成業(yè)績指標(biāo)的同時(shí)希望產(chǎn)品在NPS指標(biāo)上能有提升，這方面實(shí)際上與客戶服務(wù)、產(chǎn)品的相關(guān)指標(biāo)也是有配合的，但運(yùn)營的主要關(guān)鍵結(jié)果實(shí)際仍然以業(yè)績指標(biāo)為準(zhǔn)。

通過這樣的形式做出的年度目標(biāo)拆解，看上去有什么問題么？

看上去各塊子目標(biāo)之間有些割裂，同時(shí)站在團(tuán)隊(duì)管理者的角度而言，對(duì)于各項(xiàng)目標(biāo)能否達(dá)成仍然沒有牢靠的抓手，心里不太有底。

02 用戰(zhàn)略地圖重新制定2019年度戰(zhàn)略

關(guān)于什么是戰(zhàn)略地圖，在這里我不多贅述，有興趣的同學(xué)可以看看《戰(zhàn)略中心型組織》（微信讀書內(nèi)有）或《戰(zhàn)略地圖——化無形資產(chǎn)為有形成果》這兩本書。

直接上案例！

《戰(zhàn)略中心型組織》一書中對(duì)于一家服裝零售公司的戰(zhàn)略地圖架構(gòu)繪制如下：

通過上圖可以看出：財(cái)務(wù)角度共包含兩個(gè)主題：增長和生產(chǎn)力，用以增加股東價(jià)值。

在客戶角度的價(jià)值定位明確強(qiáng)調(diào)時(shí)尚、合身以及互補(bǔ)的產(chǎn)品線對(duì)增長戰(zhàn)略的重要性。

內(nèi)部流程角度的4個(gè)戰(zhàn)略主題為打造主導(dǎo)品牌、時(shí)尚卓越、采購與分銷和購物體驗(yàn)。

借用網(wǎng)上一篇文章《終于把平衡記分卡講明白了！》的通俗解釋：

• 學(xué)習(xí)與增長層面是土壤：員工的能力、知識(shí)、系統(tǒng)、企業(yè)文化（肥沃的土壤才能生長出好莊稼）；
• 內(nèi)部層面是樹干：內(nèi)部運(yùn)營的能力（樹干輸送營養(yǎng)）；
• 客戶層面是枝繁葉茂：客戶受益；
• 財(cái)務(wù)層面是結(jié)蘋果：財(cái)務(wù)結(jié)果。

想要賺錢，就要讓客戶買單。首先要投資員工、增加能力，用適當(dāng)?shù)墓ぞ吆拖到y(tǒng)提高內(nèi)部運(yùn)營效率，才能給客戶提供好的產(chǎn)品和服務(wù)，讓客戶滿意了，最后才能實(shí)現(xiàn)財(cái)務(wù)結(jié)果。

通過以上的例子可以看到戰(zhàn)略地圖的特點(diǎn)：

1. 歸納了企業(yè)發(fā)展的四個(gè)戰(zhàn)略主題：開發(fā)新產(chǎn)品和市場(chǎng)、增加客戶價(jià)值、達(dá)成優(yōu)異運(yùn)營、成為優(yōu)秀的企業(yè)公民，管理者無需費(fèi)神，可以開箱自取需要設(shè)定的主題；
2. 將戰(zhàn)略的分解為四層：財(cái)務(wù)層面、客戶層面、內(nèi)部層面、學(xué)習(xí)與增長層面，強(qiáng)制管理者從四個(gè)層面全面思考對(duì)于戰(zhàn)略主題的支撐，不用擔(dān)心自己遺漏了哪些重點(diǎn)內(nèi)容（尤其是學(xué)習(xí)與成長層面應(yīng)該是很多管理者會(huì)疏忽的層面內(nèi)容）；
3. 各層之間的要素要有因果關(guān)系，可以展示戰(zhàn)略主題實(shí)現(xiàn)過程中的因果關(guān)系，幫助團(tuán)隊(duì)成員對(duì)戰(zhàn)略全局有直觀、生動(dòng)的理解，了解各自對(duì)于整體戰(zhàn)略的貢獻(xiàn)；
4. 戰(zhàn)略地圖中各層要素向下分解過程中強(qiáng)調(diào)要做的事、衡量指標(biāo)、指標(biāo)值，便于形成行動(dòng)計(jì)劃追蹤表。

下邊使用戰(zhàn)略地圖的形式簡單重繪18年的年度計(jì)劃：

看上去是不是全局性更強(qiáng)了呢？比如通過此圖可以清晰的看出客戶服務(wù)體驗(yàn)優(yōu)化部分內(nèi)容對(duì)成本降低的貢獻(xiàn)，而這種關(guān)系在上文的“房子圖”里是無法體現(xiàn)的。

另外選取“服務(wù)體驗(yàn)優(yōu)化”主題向下分解，形成以下的行動(dòng)計(jì)劃表：

這個(gè)表格作為落地行動(dòng)計(jì)劃的追蹤表，是不是更為實(shí)用呢？

03 “戰(zhàn)略地圖”、“OKR”孰優(yōu)孰劣

關(guān)于OKR大家可以看到在如今的中國互聯(lián)網(wǎng)界是越來越火，但是負(fù)責(zé)任的講大多數(shù)團(tuán)隊(duì)用OKR都用錯(cuò)了！

OKR概念容易理解，但是它的精髓卻是最難掌握的。

因?yàn)樗木枋恰獛椭M織塑造自我挑戰(zhàn)的文化。

它要求做到以下幾點(diǎn)：

• 組織內(nèi)的信息透明化，從上至下的OKR都公開可見；
• OKR達(dá)成不和績效掛鉤，掛鉤了就是外在激勵(lì)或懲罰了，與自我挑戰(zhàn)的精神相悖；
• 組織的扁平化、信任感，培育員工的歸屬感、主人翁精神；
• 團(tuán)隊(duì)成員的高自我成就意識(shí)。

以上任何一條做不到，都難以發(fā)揮OKR的精髓，但如果發(fā)揮不了OKR的精髓，它就只剩下目標(biāo)管理的工具作用了。

作為目標(biāo)管理工具來說，OKR的弊端很明顯。

• 缺少由上至下的系統(tǒng)性；
• 缺少時(shí)間維度上的延續(xù)性（如年、季、月）；
• 強(qiáng)調(diào)關(guān)鍵結(jié)果，但不強(qiáng)調(diào)行動(dòng)計(jì)劃的設(shè)定，弱化對(duì)事項(xiàng)的追蹤。

作為目標(biāo)管理工具來說，OKR的優(yōu)勢(shì)是：

• 輕量級(jí)；
• 目標(biāo)定性、關(guān)鍵結(jié)果定量，責(zé)任到人，復(fù)合SMART原則（S=Specific、M=Measurable、A=Attainable、R=Relevant、T=Time-bound）。

戰(zhàn)略地圖呢，作為戰(zhàn)略管理工具而言，優(yōu)勢(shì)明顯：

• 有成熟的主題框架，可按圖索驥；
• 層次分明，可視性強(qiáng)；
• 展示因果性，全局性強(qiáng)；
• 拆解到行動(dòng)計(jì)劃，量化衡量，易于落地追蹤。

當(dāng)然對(duì)于互聯(lián)網(wǎng)團(tuán)隊(duì)而言，它的劣勢(shì)在于：

• 過重，使用起來理解門檻高，操作成本高；
• 強(qiáng)調(diào)由上至下的總體規(guī)劃，牽一發(fā)動(dòng)全身，應(yīng)對(duì)變化不夠靈活。

總體而言，在我看來戰(zhàn)略地圖更適合做事用人，由上規(guī)劃好后強(qiáng)調(diào)事情的落地執(zhí)行；而OKR則更偏向于用人做事，定好目標(biāo)、關(guān)鍵結(jié)果，具體怎么做看這個(gè)人的自主發(fā)揮。

用阿里巴巴CEO張勇的話就是：

做事用人，是指事情已經(jīng)想清楚了，領(lǐng)導(dǎo)者只需要排兵布陣，把人放到合適的位置上，按照既定策略去做。但是當(dāng)團(tuán)隊(duì)越來越大，組織越來越復(fù)雜，就需要學(xué)會(huì)“用人做事”，就是說，“這事兒怎么干你也沒搞清楚，你根本不是這方面的專家，但要找到最有可能把這個(gè)事情想清楚和做出來的人，讓他來帶一個(gè)合適的組織”。

對(duì)于具體日常工作來說，在我看來：

如果你的團(tuán)隊(duì)成員自我成就意識(shí)高，能力強(qiáng)，凝聚力強(qiáng)，所處業(yè)務(wù)環(huán)境變化快不確定性強(qiáng)，適合用OKR。如果你的團(tuán)隊(duì)基礎(chǔ)不夠好，所處業(yè)務(wù)環(huán)境可預(yù)測(cè)可規(guī)劃，適合用戰(zhàn)略地圖。

所以正所謂兵法運(yùn)用之妙存乎一心也，任何理論的成立都有它適用的前提和背景，學(xué)習(xí)理論不必拘泥于理論細(xì)節(jié)本身，同樣的一個(gè)團(tuán)隊(duì)、不變的業(yè)務(wù)賽道，不同的階段也是需要審時(shí)度勢(shì)靈活選擇適用自己的工具和方法。

參考資料：

書籍《戰(zhàn)略中心型組織》

網(wǎng)文《終于把平衡記分卡講明白了！》

#專欄作家#

奇文天翔，微信公眾賬號(hào)：產(chǎn)品一二三，人人都是產(chǎn)品經(jīng)理專欄作家。8年產(chǎn)品經(jīng)理經(jīng)驗(yàn)，曾在網(wǎng)易、國內(nèi)某龍頭金融集團(tuán)負(fù)責(zé)用戶產(chǎn)品，當(dāng)前在某移動(dòng)互聯(lián)網(wǎng)巨頭負(fù)責(zé)金融子業(yè)務(wù)。

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