對周期長、規(guī)模大、涉及人員多的項(xiàng)目來說，優(yōu)秀的項(xiàng)目經(jīng)理能對項(xiàng)目成功起到非常大的作用與貢獻(xiàn)，那么優(yōu)秀的項(xiàng)目經(jīng)理一般都是怎么管控、協(xié)調(diào)項(xiàng)目進(jìn)行的呢？本文將為你帶來思考與啟發(fā)。

本文是針對軟件項(xiàng)目的開展，對于其他類型的項(xiàng)目，僅供參考。

最近因公司業(yè)務(wù)和組織架構(gòu)調(diào)整，人手抽調(diào)不開，公司老大讓我臨時負(fù)責(zé)一個年度研發(fā)項(xiàng)目的管理。

盡管這些年一直在從事產(chǎn)品管理工作，但筆者在過往的工作經(jīng)歷中，也承擔(dān)過多個軟件系統(tǒng)項(xiàng)目的管理工作。

今天跟公司其他幾個項(xiàng)目經(jīng)理在溝通如何快速培養(yǎng)成一名優(yōu)秀的項(xiàng)目經(jīng)理，筆者這邊跟大家分享一下自己在這方面的經(jīng)驗(yàn)，希望能給從事軟件項(xiàng)目管理工作的朋友一些幫助。也相信通過本文，能讓你快速掌握項(xiàng)目管理過程中要點(diǎn)，實(shí)現(xiàn)項(xiàng)目目標(biāo)，并在項(xiàng)目活動過程中提升自我。同時也希望閱讀此文的大咖，能給出意見和建議，感謝！

我們都知道，所有形式的立項(xiàng)，目的只有一個，那就是項(xiàng)目成功，而在項(xiàng)目管理過程中也都圍繞著這個目標(biāo)開展工作。

我們要讓一個項(xiàng)目在設(shè)定的時間、資源、范圍下圓滿完成任務(wù)，肯定是會有一定難度的，項(xiàng)目涉及的面越廣，體量越大，風(fēng)險也會越大。

而項(xiàng)目經(jīng)理作為項(xiàng)目成敗的核心人物，有著舉重輕重的作用，也正因?yàn)槿绱?，?xiàng)目經(jīng)理需要從以下六個方面著手，像六脈神劍一樣，招招致勝！

第一招：樹軍威

自古以來所有新上任的官，為更好地行使管理職權(quán)，必定要先樹軍威。

韓信作為胯下之人，在劉邦處任將軍之時，首先做的就是樹軍威，明軍紀(jì)，剛上任就把劉邦的表弟給斬了。

司馬穰臨危受命之時為了樹軍威，不但斬了不遵軍紀(jì)的莊賈，還斬殺了大王派來卻亂闖軍營的使者的馬匹，把使者嚇個半死。

項(xiàng)目組都是臨時組建而成，一般生命周期都不會很長，而很多公司也是職能型管理方式，成員來自不同的部門，因此項(xiàng)目經(jīng)理在上任之時，也需要樹好軍威，以便調(diào)動組成員。

主要有以下兩方面來練成第一招：

1. 需正式任命

正常來說公司都會有項(xiàng)目立項(xiàng)環(huán)節(jié)，但也有的公司為了所謂的“高效”，立項(xiàng)都是走個過場，項(xiàng)目組內(nèi)部通知一下就完事了。

筆者覺得這很要不得，神秘兮兮，搞的像是要開展什么機(jī)密活動，生怕別人知道一樣。

人天生就有一種對權(quán)力的敬畏，可能是幾千年封建社會所形成的慣性思維吧，當(dāng)然筆者不提倡所謂的“奴性”，這也是兩碼事。

在項(xiàng)目經(jīng)理開展具體的項(xiàng)目管理工作之前，一定需要公司把立項(xiàng)文件以正式發(fā)文的形式“昭告天下”，這是對項(xiàng)目的重視，也是對項(xiàng)目經(jīng)理樹軍威最好的機(jī)會。

如果有公司沒有發(fā)文，項(xiàng)目經(jīng)理完全可以要求公司正式發(fā)文，正式對項(xiàng)目經(jīng)理任命，以免對后續(xù)工作開展不利。

2. 明確項(xiàng)目經(jīng)理的責(zé)任和權(quán)力

相信很多企業(yè)在做組織架構(gòu)時，HR部門會整理公司各崗位職責(zé)說明書，那么項(xiàng)目經(jīng)理的職責(zé)肯定也是寫的清清楚楚，而且在立項(xiàng)文件中會強(qiáng)調(diào)參照崗位職責(zé)文件。如果你的公司并沒有對項(xiàng)目經(jīng)理這一崗位的職責(zé)進(jìn)行明確，那么在立項(xiàng)前，需要進(jìn)行明確。

項(xiàng)目經(jīng)理作為項(xiàng)目開展過程中的靈魂人物，對項(xiàng)目的結(jié)果是負(fù)有直接責(zé)任的，需要有效地推動項(xiàng)目進(jìn)度，控制好項(xiàng)目風(fēng)險，以達(dá)到項(xiàng)目目標(biāo)。

同時也應(yīng)賦予項(xiàng)目經(jīng)理相應(yīng)的權(quán)力，主要有：

• 對于項(xiàng)目團(tuán)隊建設(shè)和資源調(diào)度管理的權(quán)力；
• 對項(xiàng)目組的考核權(quán)；
• 對項(xiàng)目組獎懲制度的制定和執(zhí)行權(quán)，包括對項(xiàng)目獎金的分配權(quán)。

而以上這些職權(quán)的明確，也是在幫助項(xiàng)目經(jīng)理樹軍威。

第二招：拆目標(biāo)

只有出發(fā)，才能到達(dá)。話雖如此，但如果沒有明確的目標(biāo)，將會離目標(biāo)越走越遠(yuǎn)。

對于明確項(xiàng)目目標(biāo)的重要性，筆者就不贅述了，地球人都知道。但如果項(xiàng)目經(jīng)理心里只有一個總體的目標(biāo)，那在落地時必定會遇到麻煩。

項(xiàng)目絕不會是突然間就做好了，肯定是有個循序漸進(jìn)的過程，那么如果沒有對總體目標(biāo)的拆解，通過一個個里程碑來作為過程中的檢驗(yàn)標(biāo)準(zhǔn)，項(xiàng)目失敗的可能性將會大大上升。

項(xiàng)目目標(biāo)分解

在立項(xiàng)之前，相信在公司內(nèi)部完成對項(xiàng)目總體目標(biāo)的明確，而當(dāng)項(xiàng)目經(jīng)理接手項(xiàng)目后，首先要做的就是對目標(biāo)進(jìn)行拆解，形成一個個里程碑目標(biāo)，以確保項(xiàng)目能階段性地輸出成果，最終達(dá)到項(xiàng)目總目標(biāo)。

同時里程碑目標(biāo)，也是為了能更好地控制項(xiàng)目成本和風(fēng)險，可簡單理解為子項(xiàng)目，但不等同。因?yàn)槔锍瘫繕?biāo)中不輸出，不代表不在里程碑中開展相應(yīng)工作，因?yàn)橛行┘夹g(shù)問題的解決可能貫穿整個項(xiàng)目，但只會在后面的里程碑中體現(xiàn)成果。

里程碑目標(biāo)需要包含輸出時間、目標(biāo)、檢驗(yàn)指標(biāo)三方面。從原則上來講，里程碑目標(biāo)由項(xiàng)目經(jīng)理決定，后續(xù)的變更也由項(xiàng)目經(jīng)理決定。但在實(shí)際的執(zhí)行情況中，項(xiàng)目經(jīng)理需要盡量按里程碑輸出成果，不可隨意變更，否則極有可能影響整個項(xiàng)目的成果輸出。

至于里程碑輸出的顆粒度，從筆者的經(jīng)驗(yàn)來看，一個項(xiàng)目的里程碑不可過多，也不可過少，一般將項(xiàng)目拆分成2到4個里程碑比較合適。每個里程碑的成果應(yīng)該具備可輸出能力，且需要能夠進(jìn)行檢驗(yàn)，說明白點(diǎn)，每個里程碑輸出的東西都應(yīng)具備可行上線的能力，但至于是否一定需要輸出，這個可由項(xiàng)目經(jīng)理、產(chǎn)品經(jīng)理、項(xiàng)目管理委員會共同商議決定。

第三招：選人才

一個籬笆三個幫，項(xiàng)目經(jīng)理個人能力再強(qiáng)，項(xiàng)目工作的開展也需要依賴團(tuán)隊每個人的齊心協(xié)力。

而對于項(xiàng)目經(jīng)理來說，成立項(xiàng)目組，選任合適的核心人員，是一件非常重要的事情，這也是決定項(xiàng)目成敗重要的因素之一。

按正常的流程，在立項(xiàng)之前必定會完成項(xiàng)目組成員的選定工作，當(dāng)然也有在立項(xiàng)后再慢慢組建團(tuán)隊的情況，但無論是何種情況，選人是項(xiàng)目經(jīng)理必備能力，也是必須經(jīng)歷的。

1. 核心人員的選任

項(xiàng)目體量越大，涉及的面越廣，項(xiàng)目組成員的組成也會越復(fù)雜。

我們本文主要是說軟件項(xiàng)目工作的開展，按照常規(guī)性的軟件項(xiàng)目人員組成，需要先完成對產(chǎn)品經(jīng)理、架構(gòu)師、核心開發(fā)人員、測試組長四個核心角色的選定。

在不同的公司中，項(xiàng)目核心角色可能會有不同，這個沒關(guān)系，按照各自的情況來確定即可，重點(diǎn)是需要明確項(xiàng)目組有哪些核心角色，以及對應(yīng)人員的選定。

2. 人員的要求

在人員選定時，需要從兩方面進(jìn)行評估，以確保所有人員都能符合項(xiàng)目需求。

首先是技能要求，項(xiàng)目經(jīng)理通過對項(xiàng)目目標(biāo)的初步分解后，需要分析清楚關(guān)鍵性的項(xiàng)目技術(shù)難點(diǎn)，按以往的經(jīng)驗(yàn)來看，這個風(fēng)險看起來很小，但在很多項(xiàng)目中成為扼制項(xiàng)目進(jìn)度的“大坑”。因此結(jié)合項(xiàng)目在技術(shù)上的需求，以此作為參考點(diǎn)來選定合適的人員。

看到此，有人可能會問，項(xiàng)目經(jīng)理又不是萬能的，要是無法計數(shù)上的難點(diǎn)怎么辦？

問的好，如果由于項(xiàng)目經(jīng)理在技術(shù)上的不足，比如該項(xiàng)目經(jīng)理只懂Java，從未使用C#開發(fā)過項(xiàng)目，也不清楚相應(yīng)的技術(shù)卡點(diǎn)，那么此時先要找一位合適的.Net架構(gòu)師，然后幫你一起分析，以此來明確技術(shù)要求。

其次是素養(yǎng)要求，這個聽著好像沒什么好考慮，但筆者認(rèn)為這個跟非功能性需求一般，非常重要且是必須考慮的內(nèi)容。

從筆者的經(jīng)驗(yàn)分析，在職業(yè)素養(yǎng)上，核心人員必須要積極主動、有責(zé)任心，能同項(xiàng)目經(jīng)理一起去思考、分析、承擔(dān)項(xiàng)目中的風(fēng)險。

核心人員應(yīng)有正能量，有一定的溝通能力，能傾聽團(tuán)隊中其他成員的意見，讓項(xiàng)目團(tuán)隊有強(qiáng)大的凝聚力，同時也能幫助項(xiàng)目經(jīng)理推薦合理的項(xiàng)目成員，共同完成項(xiàng)目團(tuán)隊的組建。

第四招：立規(guī)矩

沒有規(guī)矩，不成方圓。項(xiàng)目組有大有小，但管理過程都是相似的，為確保項(xiàng)目組所有人員能正常有序地開展工作，其中關(guān)鍵的就是要在內(nèi)部設(shè)定合理的規(guī)矩，也就是獎懲措施。

正所謂重金之下必有勇夫，在有條件的情況下，項(xiàng)目經(jīng)理應(yīng)當(dāng)去爭取合理的項(xiàng)目獎勵，注意這里是獎勵，而不是獎金，因?yàn)楠剟罘绞娇梢杂卸喾N，包括現(xiàn)金、調(diào)休、旅行等等。

反過來，對于違反項(xiàng)目內(nèi)制度，給項(xiàng)目開展帶來不利影響的人員，也要受到響應(yīng)的懲罰。包括無故不參加項(xiàng)目例會、項(xiàng)目組內(nèi)部故意制造矛盾等等。

但是有一點(diǎn)需要注意，項(xiàng)目組的獎懲措施一定是“小于”且未在公司制度中明確的，避免受到多次獎勵或懲罰。

第五招：防風(fēng)險

對于風(fēng)險防范的重要性，應(yīng)該是從立項(xiàng)開始人人都在喊的事情，但在實(shí)際的項(xiàng)目中往往會存在某些風(fēng)險未能很好地識別，而導(dǎo)致項(xiàng)目開展的不順利，輕則延期，重則失敗。

筆者有個真實(shí)的例子，之前朋友公司是做電力施工項(xiàng)目的，從接受合同到設(shè)備研發(fā)，都沒任何問題，直到將設(shè)備運(yùn)到實(shí)際場地時才發(fā)現(xiàn)，有兩處的電力設(shè)備需要安裝到兩個很小的海島上，那邊現(xiàn)場無法安裝吊機(jī)，人工是根本沒法將電桿搬運(yùn)上去，結(jié)果不但對甲方作出了高額的賠償，還影響了公司的信譽(yù)，連這種基本的風(fēng)險都沒識別。

對于軟件項(xiàng)目來說，風(fēng)險也是處處都在，根據(jù)筆者的實(shí)際經(jīng)驗(yàn)，風(fēng)險的識別需要從以下方面進(jìn)行分析。

每種風(fēng)險之間還存在關(guān)聯(lián)關(guān)系，很可能是某一個風(fēng)險的發(fā)生，導(dǎo)致其他風(fēng)險的連鎖反應(yīng)，有點(diǎn)類似蝴蝶效應(yīng)，因此正確識別風(fēng)險非常關(guān)鍵。

項(xiàng)目經(jīng)理應(yīng)當(dāng)同項(xiàng)目組核心角色一同去分析，并制定相應(yīng)的措施，以免在發(fā)生風(fēng)險時能很好地應(yīng)對。

1. 時間風(fēng)險

這里主要是指項(xiàng)目進(jìn)度，軟件項(xiàng)目延期是很常見的事，因此時間風(fēng)險是很容易被識別出來的。

項(xiàng)目經(jīng)理需要做好項(xiàng)目詳細(xì)的計劃，做好WBS，并每天對計劃進(jìn)行跟蹤，以及出現(xiàn)的問題進(jìn)行分析。

對于在約定時間內(nèi)無法正常輸出成果，可通過適當(dāng)?shù)丶影鄟硌a(bǔ)償，對于質(zhì)量問題引起的時間延期，一方面需要架構(gòu)師對開發(fā)人員在技術(shù)處理上進(jìn)行指導(dǎo)，另一方面需要加強(qiáng)測試力度，盡早發(fā)現(xiàn)質(zhì)量問題，盡早解決。

2. 人員風(fēng)險

項(xiàng)目組人員變動也是常見的問題，最麻煩的就是核心人員的變動。因此對于人員風(fēng)險的防控上，項(xiàng)目經(jīng)理需要做好人員的備份方案，以便在出現(xiàn)人員變動后能及時補(bǔ)位，盡可能地減少對項(xiàng)目的影響。

項(xiàng)目經(jīng)理需要時常關(guān)注項(xiàng)目組成員的狀態(tài)，對于存在離職等風(fēng)險的員工，要能盡早識別，特別是年底、年初這樣的跳槽高峰期來臨之前，必須要有一定的準(zhǔn)備方案。

另外在軟件項(xiàng)目開發(fā)過程中的設(shè)計類資料必須要以文檔形式輸出并做好更新，也可以防止在人員變動后能快速接手。

3. 技術(shù)風(fēng)險

如果項(xiàng)目經(jīng)理能把項(xiàng)目計劃、WBS做好的情況下，技術(shù)上存在的風(fēng)險是很容易識別的，因?yàn)樽鲇媱?、評估工作量時就會去思考所有的技術(shù)實(shí)現(xiàn)問題。

那么我們是否還存在其他容易忽視的技術(shù)風(fēng)險呢？

答案是肯定的。

筆者曾經(jīng)在負(fù)責(zé)某個產(chǎn)品的開發(fā)時，其中有一個技術(shù)需要依賴于第三方公司現(xiàn)成的技術(shù)能力，但當(dāng)在項(xiàng)目快進(jìn)入收尾階段時，突然傳來一個消息，該第三方公司因?yàn)樽陨砑夹g(shù)成果涉及知識產(chǎn)權(quán)問題，無法實(shí)現(xiàn)商業(yè)化輸出，這給我們的項(xiàng)目沉重的打擊，因?yàn)槲覀儧]有做任何的備份方案，導(dǎo)致項(xiàng)目不得不延期，并重新選型、重新商務(wù)談判、重新技術(shù)接口開發(fā)，最終項(xiàng)目延期了整整半年多，造成巨大的經(jīng)濟(jì)損失。

因此在技術(shù)上，除了需要很好地識別項(xiàng)目內(nèi)部的技術(shù)風(fēng)險外，如果存在外部依賴的，一定要做好備份技術(shù)方案，這方面也包括項(xiàng)目在硬件供應(yīng)商的選型，一般來說都會有兩到三家供應(yīng)商，絕不會單一依賴。

4. 目標(biāo)風(fēng)險

敏捷開發(fā)的其中一個原則就是擁抱需求，其實(shí)項(xiàng)目目標(biāo)也存在變更的可能性。這種風(fēng)險是最難防控的，因?yàn)橥峭顿Y人、老總或者突變的市場所引起的。對于此類全局性的風(fēng)險，筆者認(rèn)為需要從兩方面進(jìn)行把控：

1. 盡快結(jié)項(xiàng)，然后根據(jù)新的目標(biāo)重新立項(xiàng)；
2. 確保里程碑目標(biāo)輸出的有效性，至少能確保項(xiàng)目是有一定成果的，在某些技術(shù)上也要做好及時的沉淀，這些基本都可以復(fù)用，盡可能減少損失。

第六招：出成績

前面也講到，項(xiàng)目開展的目標(biāo)是項(xiàng)目成功，項(xiàng)目經(jīng)理必須攜同項(xiàng)目組成員，不惜一切代價，確保項(xiàng)目保質(zhì)保量按時完成。而對于項(xiàng)目經(jīng)理而言，項(xiàng)目成果也是關(guān)鍵KPI。

從筆者的角度來看，項(xiàng)目過程會是比較長的一段時間，項(xiàng)目需要階段性地輸出成果，一方面這是實(shí)現(xiàn)項(xiàng)目成功的基礎(chǔ)，另一方面也是像公司高層表明自己的能力。因此項(xiàng)目經(jīng)理不能只是追求最終成果，那樣不僅風(fēng)險大，也不利于證明自己。

另外除了項(xiàng)目成功這一目標(biāo)外，項(xiàng)目經(jīng)理還需要關(guān)注項(xiàng)目組成員“能力提升”這一成績。

這個是很多項(xiàng)目經(jīng)理往往會忽視的地方。這其中藏著兩個原因：

首先，萬一項(xiàng)目失敗，但項(xiàng)目成員的能力得到了提升，還能為公司挽回一點(diǎn)損失；

其次，項(xiàng)目經(jīng)理在以后其他的項(xiàng)目工作中，很可能還需要跟這一波人繼續(xù)合作，人都是會念你的好的，如果能讓團(tuán)隊成員能力得到提升，那么在后續(xù)工作中肯定會更加得心應(yīng)手些。

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